Управленческий учет в здравоохранении МИАЦ РАМН 19 мая 2011 года д.м.н. Кузнецов П.П. к.э.н. Эйгель М.Я. - презентация

1 Управленческий учет в здравоохранении МИАЦ РАМН 19 мая 2011 года д.м.н. Кузнецов П.П. к.э.н. Эйгель М.Я.

2 В основу проводимой реформы бюджетной системы положен переход от управления затратами к управлению результатами. В стратегию управления по результатам положена концепция комплексного среднесрочного планирования расходов в рамках жестких бюджетных ограничений и бюджетирования, ориентированного на результат. Распоряжение правительства РФ от n 467-р «О концепции повышения эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами в годах и плане мероприятий по ее реализации». Модели финансового управления затратная модель модель «средства-результат» 2

3 Сущность управленческого учета учет и управление затратами разработка показателей деятельности стратегическое и оперативное планирование деятельности Под управленческим учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления медико- экономической и финансовой информации, на основании которой руководством принимаются оперативные и стратегические решения. Компоненты системы управленческого учета 3

4 Учет ресурсов и анализ финансово-хозяйственной деятельности Одной из ключевых функций управления является анализ финансово-хозяйственной деятельности учреждения, а также обеспечение оперативного, полного и достоверного учета ресурсов учреждения, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с целью осуществления контроля и повышения эффективности их использования. Планирование и прогнозирование Планирование - процесс постановки целей, формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и конкретных действий по их достижению, а также количественной оценки воздействия, которое оказывают на учреждение запланированные операции и другие будущие экономические события. Прогнозирование - предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых событий и их количественная оценка для целей планирования. Контроль и регулирование сравнение фактических результатов с плановыми показателями с целью определения отклонений и корректировки расхождений. Организационная работа и оперативное управление создание структур, внутри которых будет осуществляться запланированная деятельность, направленная на достижение поставленных целей, включая определение центров ответственности, а также распределение функций между исполнителями. Стимулирование (мотивация) Стимулирование, как целенаправленное воздействие на сознание работников, с одной стороны, помогает им понять цели и задачи, стоящие перед медицинской организацией, и принять правильное решение для их выполнения, с другой стороны четкое представление о плановых показателях в значительной мере стимулирует деятельность людей. Отчеты об исполнении планов призваны мотивировать корректировку достигнутых индивидуальных показателей, а также являться основанием для экономического поощрения сотрудников. Задачи управленческого учета 4

5 Объекты управленческого учета затраты (текущие и капитальные) и доходы медицинской организации и ее отдельных структурных подразделений центров ответственности внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен бюджетирование система внутренней отчетности персонал и система мотивации 5

6 Принципы управленческого учета непрерывность деятельности организации использование единых для планирования и учета единиц измерения оценку результатов деятельности подразделений организации преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для целей управления формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления применение бюджетного (сметного) метода управления полноту и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета периодичность, отражающую производственный и коммерческий циклы организации, установленные учетной политикой 6

7 Контуры управления медицинской организацией Упр. учет (УУ МО) Интеграция со специализированным медицинским оборудованием и системами. Протоколы DICOM, HL7, ASTM, другие Управление медицинским оборудованием Производственный учет: Персонифицированный учет медицинских услуг и медикаментов Автоматизация ведения клинической документации Управление финансово- хозяйственное деятельностью Управление лечебно- диагностическим процессом Движение и учет пациентов

8 Место современной учетной системы в общем информационном поле медицинской организации 8

9 Модель автоматизации МО Деперсонификация данных ЦСОХоз. склады Рапорт руководителю Инженерная служба Эконом. служба БухгалтерияИнф.-аналит. служба Кадровая служба Аптека Персональные данные пациентов Управление лечебно-диагностическим процессом Пост отделения Врач стационара Врач поликлиники Регистратура, приемное отделение Управленческий учет МО

10 Данные управленческого учета в отличие от финансового учета используются преимущественно в интересах самой медицинской организации. 10

11 Управленческий и финансовый учет. Соотношение. Связь и различия Область сравнения Управленческий учетФинансовый учет 1. Цель учета Принятие решений в целях анализа, планирования, собственно управления и контроля администрацией организации Отчетность перед внешними пользователями или контролирую- щими и организациями 2. Пользователи информации Управленцы, организаторы, плановики внутри организации Внешняя группа, члены которой в основном неизвестны 3. Базисная структура Различна в зависимости от цели использования информации Одно основное равенство: баланс доходов и расходов 4. Основные положенияВсе, что полезно управленцамОбщепринятые принципы учета 5. ИсполнителиЭкономические службыФинансовые службы 6. Формы учетаРазличные в зависимости от решаемых задач Установленные нормативными актами 11

12 Управленческий и финансовый учет. Соотношение. Связь и различия. (продолжение) 7. Привязка по времени Историческая информация для оценки и планирования на будущее Исторический характер для подведения итогов 8. СрокиСразу по окончанииЧерез несколько недель 9. Форма выражения информации Как в денежном, так и в натурально-вещественном выражении Преимущественно в денежном выражении 10. Степень точности информации Использование приблизительных оценок Точная финансовая информация 11. Частота отчетности Свободная: понедельная, помесячная Квартальная, годовая 12. Объект отчетностиЦентры ответственностиОрганизация в целом 13. Обязательность ведения учетаПо решению администрацииВ соответствии с законодательством 12

13 Управленческий учет и учет медицинской деятельности Учет медицинских услуг: учет затрат и определение себестоимости мед.услуг учет доходов от реализации мед.услуг и определение их рентабельности Управленческий учет медицинской организации Тактика: организация учет контроль анализ регулирование принятых решений ответственность Стратегия: прогнозирование планирование координация управленческих решений реинженеринг 13

14 Классификация методов управленческого учета Методы управленческого учета По характеру используемых данных о затратах По полноте включения затрат в себестоимость продукции по подходу к производственному процессу учет по фактической себестоимости учет по полной себестоимости учет по нормативной себестоимости учет по плановой себестоимости учет по усеченной себестоимости попроцессный учет позаказный учет гибридные системы

15 Необходимость управленческого учета в бюджетных учреждениях здравоохранения После введения в действие Бюджетной инструкции (Приказ Минфина России от N 70н "Об утверждении Инструкции по бюджетному учету«, Приказ Минфина РФ от N 25н «Об утверждении инструкции по бюджетному учету») ориентация всей системы бухгалтерского учета изменилась. Его современное назначение - формирование информационно- аналитической базы для принятия управленческих решений. В перспективе управленческий учет должен быть тесно взаимосвязан с бюджетным учетом, а бухгалтерская отчетность - информационной базой для управленческого и финансового анализа. 15

16 16 РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 8 мая 2010 года 83-ФЗ О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТДЕЛЬНЫЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ АКТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В СВЯЗИ С СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ ПРАВОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ (МУНИЦИПАЛЬНЫХ) УЧРЕЖДЕНИЙ

17 17 Казенные, бюджетные, автономные учреждения Больше имущественной самостоятельности. Роль эффективного менеджмента возрастает. Ответственные лица Руководители медицинской организации. Сотрудники планово-финансовой службы. Сотрудники договорных отделов (по закупкам). Сотрудники снабженческих структур.

18 Особенности учета в бюджетных учреждениях здравоохранения Запросы руководителей не могут быть удовлетворены бухгалтерским учетом в полной мере по таким причинам, как: сложность понимания экономического содержания статей и форм бухгалтерской отчетности, их взаимосвязи ретроспективный характер ведения бухгалтерского учета необходимость включения и оценки альтернативных действий (моделирование и прогнозирование) необходимость формирования информации с разным уровнем обобщения в зависимости от уровня управления возрастание значимости оперативной информации, а не контроля уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности 18

19 Управленческий учет в МО Управленческий учет в МО это процесс в рамках медицинской организации, который обеспечивает управленческий аппарат МО информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью МО. Цель управленческого учета в МО - организация планирования деятельности и оптимизация использования ресурсов МО

20 Вопросы, стоящие перед руководством медицинской организации Эффективность использования финансовых средств и выполнение запланированных объемов медицинской помощи Как классифицировать затраты в МО? В какой степени детализировать места возникновения затрат? Каким образом вести учет фактических либо плановых затрат? Какие единицы расчета с контрагентами в МО? Как организовать внутреннюю управленческую отчетность и контроль в МО? 20

21 Решаемые задачи управление деятельностью МО: формирование планов работы клинических подразделений формирование потребностей в материальных ресурсах для реализации планов бюджетирование и анализ безубыточности МО обеспечение управления деятельностью клинических подразделений МО: обеспечение управлением потоками пациентов обеспечение управлением оптимальной занятостью мощностей клинических подразделений

22 Последовательность организации управленческого учета в МО Планирование материально-ресурсного обеспечения Планирование деятельности подразделений, оказывающих медицинскую помощь Формирование системы нормирования затрат (спецификации медицинских услуг для управленческого учета) Получение данных о деятельности МО в предыдущих периодах Формирование нормативно-справочной информации Формирование регламента управленческого учета

23 Стимулирование персонала Анализ и контроль: анализ использования мощностей, анализ безубыточности, план- фактный анализ Получение фактических данных о деятельности МО из оперативного учета за текущий период Бюджетирование подразделений и МО в целом Расчет плановой себестоимости (стоимости) медицинских услуг Планирование реализации медицинской помощи и ценообразование Последовательность организации управленческого учета в МО

24 План счетов управленческого учета Подразделения: ЦО, ЦФО Источники финансирования Единицы планирования, учета медицинской помощи, единицы взаиморасчетов. Спецификации медицинских услуг и формирование стандартов Сценарии планирования Номенклатура: лекарственных средств и изделий медицинского назначения, мягкого инвентаря, медицинского оборудования и инструментария, прочих основных средств. Классификатор зарегистрированных в России лекарственных средств, БАДов и других товаров аптечного ассортимента Формуляры подразделений и МО Контрагенты: поставщики, покупатели Формирование НСИ управленческого учета

25 Подразделение МО (ЦО и ЦФО) служит для задания структуры МО Источник финансирования предназначен для хранения бюджетов по разным источникам финансирования Контрагент предназначен для хранения планов в разрезе поставщиков или страховых компаний Номенклатура (номенклатурная группа) служит для детализации в разрезе медицинских услуг или закупок в разрезе номенклатурных единиц Статьи бюджетов (обороты) финансово-хозяйственная деятельность МО планируются и анализируются в разрезе статей оборотов Сценарий планирования предназначен для хранения нескольких версий планов в системе Аналитические разрезы управленческого учета

26 Под центром ответственности в управленческом учете понимается структурная единица учреждения (подразделение), возглавляемая руководителем, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого подразделения: финансовые (ЦФО) и натуральные (ЦО) показатели. ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием. Центры финансовой ответственности (ЦФО). Центры ответственности (ЦО) 26

27 Центры ответственности Центр инвестицийЦентры прибылиЦентры затрат Центры регулируемых затрат Центры слабо регулируемых затрат Центры выручки Центры произвольных затрат Классификация центров ответственности по принципу полномочий и ответственности

28 Виды ЦФО Центр доходов отвечает за максимизацию дохода от реализации мед.помощи Центр затрат центр нормативных затрат отвечает за соблюдение нормативного (планового) уровня прямых затрат на оказание мед.помощи центр управленч еских затрат отвечает за обеспечение наилучшего уровня услуг профильным подразделениям Центр прибыли отвечает за максимизацию прибыли от реализации мед.помощи Центр капиталовложений (инвестиций) отвечает за рентабельность всех активов медицинской организации Виды ЦО Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения решения Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов 28

29 Пример структуры центров ответственности медицинской организации 29

30 30 Классификация ЦФО поликлиник в соответствии с типами подразделений ппТипы ЦФОНаименования ЦФО (примеры) Выполняемые функции Способы отнесения прямых материальных и трудовых затрат данного типа ЦФО на деятельность прочих ЦФО 1 Основные лечебно- профилактические подразделения I-терапевтические отделение II-терапевтическое отделение Хирургическое отделение Оказание медицинских услуг Трудовые и материальные затраты ЦФО относятся на мед. услуги, выполняемые в данном ЦФО, в качестве прямых 2 Лабораторно-диагностические подразделения Кабинет рентгенографии Лаборатория Отдел функциональной диагностики Оказание медицинских услуг Трудовые и материальные затраты ЦФО относятся на мед. услуги, выполняемые в данном ЦФО, в качестве прямых 3 Лечебно-вспомогательные подразделения Физиотерапевт отдел Процедурный кабинет Прививочный кабинет Оказание медицинских услуг Трудовые и материальные затраты ЦФО относятся на мед. услуги, выполняемые в данном ЦФО, в качестве прямых 4 Административно- управленческий аппарат Администрация Отдел кадров Бухгалтерия Инф.- аналит. отдел Осуществляет организацию работы, управление, планирование, обеспечение общей финансовой стабильности, и т.д. Прямые трудовые и материальные затраты ЦФО относятся на деятельность прочих ЦФО в качестве накладных пропорционально численности персонала 5 Хозяйственные службы Хозчасть Транспортная служба Связь Обеспечивает условия работы персонала и оборудования Прямые трудовые и материальные затраты ЦФО относятся на деятельность прочих ЦФО по дифференцированным ставкам накладных расходов 6 Коммерческая службаОтдел платных услугОбеспечение работы МО на рынке платных медицинских услуг Прямые затраты данного типа ЦФО относятся в качестве накладных на себестоимость единиц платных услуг

31 Классификация затрат По составу фактические плановые По отношению к объему медицинской помощи постоянные переменные пропорциональные прогрессивные регрессивные По отношению к медицинской деятельности основные накладные По способу отнесения на себестоимость прямые косвенные По значимости релевантные нерелевантные 31

32 Методы учета затрат в управленческом учете Оперативность учета затрат учет фактических затрат (прошлых) учет затрат по системе «standard - cost» Полнота включения затрат в себестоимость учет переменных затрат - «direct - costing» учет всех затрат в себестоимости «absorbtion costing» Связь расходов с единицей затрат позаказный метод калькуляции затрат «job – order costing» попроцессный метод калькуляции затрат - «process costing» 32

33 Н ОРМАТИВНЫЙ УЧЕТ (« STANDARD - COST ») Смысл системы «standard - cost» заключается в том, что в учет вносится то, что должно произойти, а не то, что произошло, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Преимущества: Нормативные затраты являются средством измерения фактической эффективности работы, обеспечивая контроль за уровнем издержек. Стандарты помогают накопить информацию об издержках не только в плане того, каковы фактические издержки, но и в плане, какими им следует быть. Использование нормативных затрат упрощает учет товарно- материальных запасов и себестоимости реализованной продукции. Проблемы: сложность разработки стандартных норм, которые требуют периодической переоценки 33

34 Стандарт медицинской помощи 34

35 М АРЖИНАЛЬНЫЙ УЧЕТ (« DIRECT - COST ») Система учета «direct - costing» - это система ограниченного включения затрат в себестоимость по признаку зависимости расходов от объема мед.услуг. Главной особенностью системы «direct - costing» является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельном счете и списываются как затраты периода. Позволяет: рассчитывать точку безубыточности производства мед.услуг прогнозировать изменение прибыли при изменении объемов продаж; определять структуру оказываемой помощи с учетом лимитирующего фактора; Проблемы: Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные. В основном расходы условно-переменные, а значит, возникают трудности в их классификации. Постоянные расходы также участвуют в производстве мед.услуг и, следовательно, должны быть включены в их себестоимость; «direct - costing» не дает ответа на вопрос, какова полная себестоимость, поэтому требуется дополнительное распределение условно-постоянных расходов. 35

36 Маржинальный доход Маржинальный доход (marginal revenue) доход, полученный от реализации после возмещения переменных издержек. Маржинальный доход = Выручка – Переменные издержки Коэффициент маржинального дохода K GM = (GM/S) х 100 где K GM коэффициент маржинального дохода, %; GM маржинальный доход, руб; S выручка от реализации, руб. Коэффициент маржинального дохода показывает ту долю абсолютной величины цены, которая способствует увеличению прибылей или сокращению ее убытков. 36

37 Анализ безубыточности (break-even analysis) анализ, основанный на нахождении величины объемов услуг, при которой расходы (сумма постоянных и переменных затрат) равны доходам. С = Зпост + Зпер*Q где С – себестоимость (полные затраты) Зпост – постоянные затраты Зпер – переменные затраты Q – объем оказанных услуг Объем оказанных услуг Себестоимость всего, рубСебестоимость ед.услуг, руб Постоянные затраты Переменные затраты ВсегоПостоянные затраты Переменные затраты Всего

38 Анализ безубыточности (продолжение) 38

39 У ЧЕТ ПО ПОЛНЫМ ЗАТРАТАМ В СЕБЕСТОИМОСТИ (« ABSORPTION COSTING ») Использование метода подразумевает планирование и учет всех затрат в себестоимости мед.услуг. Включение административных и общеучрежденческих расходов в себестоимость продукции достигается путем распределения этих расходов одним из принятых методов. Позволяет: обосновать ценообразование (в условиях регулирования тарифов) Проблемы: методики разнесения накладных расходов по объектам затрат 39

40 Пример пошагового распределения затрат Прямые затраты По площадям Содержание помещений1000 По прямым затрата м Общеучрежден ческие расходы2500 По площадя м Хоз.служба ,58173,58 По заработной плате персонала Администраци я ,3810,00225,38 По объему списания медикаментов Аптека ,1715,0010,00352,17 По количеству биксов ЦСО ,5113,0011,0020,00825,51Число койко-дней Пищеблок ,1718,008,00343,17По весу белья, кг Прачечная ,1717,009,00353,17 По заработной плате персонала Гараж ,3814,008,00257,38По кол-ву услуг Параклиничес кие отделения ,5520,0056,00100,00235,0012,0080,354310,90Итого Стационарные ,4038,5890,00178,00489,00343,17320,00129,133490, ,28 Абулаторно- поликлиничес кие ,7028,0033,3854,17101,5121,1747,89820,903778,

41 Учет по видам затрат Виды систем управленческого учета По объектам учета Учет по центрам затрат Учет,дифференцированный по базам распределения затрат Учет по полной себестоимости По полноте включения в себестоимость Учет по усеченной себестоимости Учет по фактической себестоимости По интерпре- тации понятия затрат Учет по плановой себестоимости Учет по нормативной себестоимости По характеру данных Данные о прошлом Данные о настоящем Данные о будущем Данные для контроля Данные для оперативного управления Данные для планирования

42 План счетов управленческого учета Разработан в соответствии со специфической учета в медицинской организации Аналитические разрезы соответствуют управленческим функциям Служит для отражения бюджетных (плановых и фактических) операций 42

43 План счетов управленческого учета (продолжение) 43

44 Источники финансирования МО Контрагенты 44

45 Номенклатура 45

46 Формирование формуляров подразделений и формуляра МО Формуляр подразделения – список наименований лекарственных средств и изделий медицинского назначения, которые используются подразделением для оказания медицинских услуг и являющиеся прямыми расходами на медицинские услуги для управленческого учета или управленческого стандарта. Формуляр медицинской организации – список наименований лекарственных средств и изделий медицинского назначения, которые используются медицинской организацией для оказания медицинской помощи. Включает в себя все формуляры подразделений, а также список расходуемых на медицинскую помощь материальных ресурсов, не входящих ни в один из формуляров подразделений – материальные ресурсы, которые ложатся косвенными расходами на медицинские услуги для управленческого учета. VEN-классификация материальных ресурсов МО В зависимости от степени важности для подразделения, оказывающего медицинские услуги: группа Vital - жизненно важные группа Essencial - необходимые группа Nonessencial - второстепенные

47 Уровни планирования Основные элементы планирования Прогнозирование и подготовка текущих программ; подготовка альтернативных планов по видам деятельности; обоснование и выбор оптимального варианта текущего плана Финансовое планирование (бюджетирование) основано на системе бюджетов и предназначено для координации, оценки и адресности затрат. Посредством бюджетирования формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности Планирование как составная часть управленческого учета Стратегическое Долгосрочное (бизнес-план) Краткосрочное (оперативное) 47

48 Сценарии планирования 48

49 Бюджетирование как управленческая технология Планирование Механизмы планирования решают задачу прогнозирования и управления материальными потоками (а также потоками работ) в рамках трех бизнес- процессов основной деятельности: закупки – производство медицинских услуг – реализация медицинских услуг Бюджетирование Планирование финансовых потоков и финансовых результатов выполняется с помощью механизмов бюджетирования 49

50 Бюджетирование представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование – управление процессом создания, распределения и использования финансовых результатов медицинской организации. 50

51 Принципы бюджетирования Гибкость плана Полнота планирования Поддержка руководства Комплексность планирования Ответственность Приоритет текущих решений Точность, ясность, лаконичность Участие исполнителей 51

52 Алгоритмы планирования деятельности и бюджетирование медицинской организации. Регламент управленческого учета Сначала определяется концепция и подходы к планированию («сверху вниз», «снизу вверх»). Определение формата требуемых бюджетов, планов и программ работы. Регламентирование последовательности мероприятий и применения технологий планирования, распределение ролей между центрами ответственности медицинской организации. Установление сроков реализации мероприятий, получения и дальнейшего использования полученных результатов. Определение принципов и правил учета фактических показателей бюджетов, планов и программ деятельности. 52

53 Бюджетное и оперативное планирование Объект сравненияБюджетное планирование Оперативное планирование Наличие бюджетовМодель операционных и основных бюджетов Бюджет движения денежных средств СоставлениеФинансовый директор совместно с руководителями ЦФО Финансовый менеджер на основе заявок от подразделений Срок планированияОбычно год с месячной детализацией Месяц Метод учетаМетод начисленийКассовый метод Соотношение двух планирований Всегда включает в себя бюджет ДДС Может существовать отдельно или входить в состав бюджетного планирования Основан наПрогнозных оценкахОперативных данных ВариативностьНесколько сценариевЕдиный план ДДС Степень достоверностиНизкая и средняяВысокая 53

54 Цели бюджетирования Планирование (Осуществление намерений, определение ресурсов) Контроль (Выявление отклонений между бюджетными и фактическими данными) Коммуникации (Сообщение людям вовлеченным в процесс о том, что им нужно делать) Координация (Согласованность работы подразделений на основе понимания взаимосвязей всех бюджетов с общим и между собой и выявление требующих решения отклонений) Мотивация (Стимулирование персонала к достижению ясных целей и предоставление информации о целевом использовании средств) 54

55 Финансово е планирован ие Делегирова ние финансовой ответственн ости Бюджетное управление 55

56 Основные бюджеты медицинской организации бюджет движения денежных средств (БДДС)бюджет доходов и расходов (БДР)бюджет по балансовому листу (ББЛ) 56

57 Система бюджетов медицинской организации Финансовые бюджеты – БДДС, БДР, ББЛ Инвестиционный бюджет (капитальный бюджет) Основные бюджеты медицинской организации Бюджет реализации медицинской помощи Бюджет закупок Бюджет прямых затрат Бюджет прямых затрат на оплаты труда Бюджет общеучрежденческих расходов Бюджет управленческих расходов Бюджет налогов Функциональные бюджеты 57

58 Система бюджетов медицинской организации (продолжение) Бюджет профильного подразделения Бюджет параклинического подразделения Бюджет вспомогательного подразделения Бюджет административного подразделения и т.д. Бюджеты операционной деятельности подразделений, статистические бюджеты Бюджет по источнику финансирования Бюджет Бюджет по предпринимательской деятельности Бюджет по источнику финансирования ОМС Бюджет по целевой программе Бюджеты по видам деятельности 58

59 Бюджет налогов Статистический бюджет (объем деятельности) Бюджет закупок материалов Бюджет расходов инвестиционной деятельности Бюджет доходов по основной деятельности Бюджет прямых затрат и затрат на оплату труда Бюджет управленческих расходов Бюджет реализации медицинской помощи Бюджет общеучрежденческих расходов Бюджет поступлений по основной деятельности Бюджет выплат Бюджет движения денежных средств Бюджет доходов и расходов Бюджет по балансовому листу Бюджет выплат по инвестиционной деятельности Бюджет закупок основных средств 59

60 БДР в разрезе подразделений

61 БДР в разрезе источников финансирование Источник фина

62 Контроль и план-факт анализ Анализ исполнения бюджетов является заключительной стадией бюджетного цикла. На этой стадии производится сопоставление плановых и фактических данных, поэтому данную стадию называют также стадией план-факт анализа. В процессе план-факт анализа выявляются отклонения фактических данных от плановых (бюджетных). Выявленные отклонения подвергаются анализу. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели: плановая контрольная 62

63 Анализ отклонений и корректировка бюджета Нормативные затраты по центру затрат Фактические затраты по центру затрат Расчет отклонений и отчет по ним Новый бюджет по периодам Исследование отклонений и корректировка бюджета Годовой бюджет

64 Мотивация Для того, чтобы процесс бюджетного управления успешно функционировал в медицинской организации, необходимо увязать его с системой материального стимулирования. Целевые функции: центр доходов –выполнение планов по реализации –непревышение лимита расходов, контролируемых центром дохода центр нормативных затрат –точное исполнение задания по объемам и структуре (в натуральном и/или стоимостном выражении) –непревышение фактического уровня затрат над плановыми центр управленческих затрат –непревышение сметы расходов центра управленческих затрат –выполнение плана управленческих мероприятий центр прибыли –достижение запланированной прибыли центр инвестиций –соблюдение установленного финансового норматива рентабельности активов, коэффициента текущей ликвидности –выполнение инвестиционного бюджета в части освоения выделенных ресурсов 64

65 Материальное и нематериальное стимулирование персонала Результаты эффективной системы мотивации Повышение производительности труда Снижение текучести кадров Предотвращение нежелательных действий персонала Повышение управляемости ЛПУ Рациональное использование времени и других ресурсов Обеспечение удовлетворенности работников трудом В ходе совершенствования управления персоналом введены следующие принципы управления персоналом: принцип единства материального и морального поощрения; принцип развития персонала: поощрение занятия научной и инновационной деятельностью; обучение.

66 Ценообразование как элемент управленческого учета Методы оплаты медицинской помощи по смете расходов по средней стоимости пролеченного больного за число койко-дней, посещений, вызовов по законченному случаю Проблемы, связанные с ценообразованием в здравоохранении: относительная новизна вопроса особенности бюджетного бухгалтерского учета отсутствует отдельный учет многих видов затрат по службам, отделениям и т.д. невозможно использовать одни и те же методики ценообразования для стационара, амбулаторных подразделений, параклинических служб и т.д. разнообразие вспомогательных служб и порядок отнесения тех или иных видов затрат на стоимость конкретных услуг и т.п. для взаиморасчетов между медицинскими учреждениями, оказания платных услуг, медицинского страхования используются различные принципы расчета тарифов 66

67 Процесс ценообразования определение целей и задач ценообразования оценка уровня спроса оценка издержек и выбор единицы расчетов анализ цен и качества услуг конкурентов выбор метода ценообразования расчет исходной цены учет дополнительных факторов установление окончательной цены Методы ценообразования Рыночные методы (например, метод текущей цены) Затратные методы (на основе фактических и нормативных затрат) метод на основе полных затрат метод на основе прямых затрат метод учета рентабельности инвестиций 67

68 Расчет стоимости медицинских услуг Расчет стоимости на основе утвержденной методики («Номенклатура работ и услуг в здравоохранении» утверждена Минздравсоцразвития от 12 июля 2004 г.) Методика допускает расчет затрат по нормам использования материальных ресурсов на медицинскую помощь. При расчете стоимости медицинских услуг для управленческого учета будут использоваться спецификации ППЕ Расчет стоимости по прямым затратам Калькуляция стоимости по прямым затратам (Директ-костинг) – метод расчета себестоимости базирующийся на выделении из всех затрат медицинской организации затрат на оказание медицинской помощи, то есть прямо связанные с количеством оказанных услуг. Только эти затраты включаются в себестоимость. Затраты подразделений (общие) на оказание медицинской помощи и общехозяйственные затраты не учитываются Расчет стоимости на основе пошагового распределения затрат Использование метода подразумевает планирование и учет всех затрат в стоимости медицинских услуг для управленческого учета. Включение общехозяйственных расходов в стоимость достигается путем распределения этих расходов по базе предложенной базе распределения

69 Анализ деятельности Контроль и план-факт анализ. Анализ исполнения бюджетов.Анализ безубыточности МОСравнение плановой и фактической стоимости управленческих единицАнализ использования мощностей Анализ выполнения спецификаций и стандартов для управленческого учета стационарной и амбулаторно-поликлинической помощи

70 Возможности системы управленческого учета для медицинской организации Разработка вариантов деятельности медицинской организации при различных изменениях в структуре и объемах медицинской помощи Разработка вариантов изменения организационной структуры медицинской организации с целью снижения общеучрежденческих и внутриотделенческих накладных расходов Принятие решения о сохранении или изменении мощностей медицинской организации на основе поиска оптимальных затрат, проводя экономическую оценку Сопоставление реальных затрат медицинской организации с тарифами с целью оценки экономии или перерасхода и принятия решений о вариантах их приближения (при превышении затрат) и увеличении объемов (при превышении тарифов над затратами) Совершенствование системы распределения средств внутри медицинской организации, в том числе на цели оплаты труда

71 Этапы внедрения управленческого учета 71

72 Условия успешного внедрения системы управленческого учета наличие у руководства четкого понимания целей проекта и путей их достижения наличие слаженной команды разработчиков проекта, включающей в себя представителей всех структурных единиц компании, которых затрагивает проект ( бухгалтерии и финансово- экономической службы в первую очередь) обучение всех сотрудников новым методам работы материальное и моральное стимулирование разработчиков проекта при его эффективном старте, а также всех сотрудников за качественное исполнение новых функциональных обязанностей (до того момента, пока они не станут обыденными) 72

73 Схема информационной системы УУ МО 73

74 Место и роль модуля бюджетирования в УУ МО Бюджетирование связывает модули информационной системы в единый комплекс по планированию финансово-хозяйственной деятельности медицинской организации. Бюджетирование Управление оказанием медицинской помощи Управление оказанием медицинской помощи Управление закупками Управление реализацией медицинской помощи Управление реализацией медицинской помощи Управление ден. средствами 74

75 Модули бюджетирования и оперативного учета УУ МО Планирование и бюджетирование Планы и бюджеты Расчет плановой себестоимости Система оперативного учета данных Фактические данные Расчет фактической себестоимости План-факт анализ (единый формат плановых и фактических данных) Сравнение 75

76 Орг. структура Типы данных Время УслугиВалюта Показатели OLAP - технологии

77 Структура бизнес-плана Обзорный раздел (резюме) Описание медицинской организации Описание продукции (услуг) Анализ рынка Производственный план План реализации Финансовый план Анализ чувствительности проекта Экологическая и нормативная информация. 77

78 Концепция бизнес-планирования Задачи бизнес-плана МО Определить направления деятельности МО Сформулировать долговременные и кратковременные цели МО оценить материальное и финансовое положение МО, соответствие ресурсов поставленным целям Бизнес-план представляет собой соответствующее технико-экономическое обоснование деятельности и перспектив развития медицинской организации 78

79 Процесс разработки бизнес-плана медицинской организации. Создание внутри организационного плана. анализ текущего финансового состояния медицинской организации; влияние внутренних и внешних факторов; количественное определение задач на планируемый период; разработка программы реализации организационного плана. Создание бизнес- плана анализ структуры стоимости; анализ платежеспосо бности; анализ финансовой устойчивости; анализ перспектив развития. 79

80 Зоны ответственности в МО

81 Применение процедуры разбивки общего бюджета позволяет: Рассматривать затраты и эффективность Рассчитать стоимость специфических услуг и процедур в каждом отделении; Использовать информацию по затратам в комбинации с показателями загруженности отделения для оценки производительности 81

82 Применение процедуры разбивки общего бюджета позволяет: Установить цены и ставку оплаты (тарифы) Использовать информацию по затратам для согласования с финансирующей стороной уровней оплаты за услуги или процедуры в отделениях Установить цены на платные услуги и услуги по ДМС 82

83 Применение процедуры разбивки общего бюджета позволяет: Контролировать финансовое положение Определить границу, на которой каждое отделение или подразделение работает с прибылью, либо в убыток В случае с платными услугами, определить – может ли отделение или подразделение стать самоокупаемым 83

84 Применение процедуры разбивки общего бюджета позволяет: Децентрализировать бюджетную ответственность и учредить отчетность Определить те компоненты бюджета, которые могут контролироваться заведующими отделений или подразделений в процессе бюджетной децентрализации Установить механизм отчетности по бюджетной деятельности в каждом отделении или подразделении с целью утверждения отчетности управляющих 84

85 Применение процедуры разбивки общего бюджета позволяет: Внедрить стратегическое планирование Рассмотреть бюджет с точки зрения того, насколько он удовлетворяет стратегический план медицинского учреждения Перераспределить существующие бюджеты для поддержки новых стратегических планов 85

86 Внутренний контроль определение целей контроля определение задач контроля установление ответственных за осуществление контроля разработка форм и процедур контроля Цели внутреннего контроля минимизация рисков нерационального (несанкционированного) приобретения, использования или распоряжения ресурсами учреждения предотвращение финансовых и иных нарушений установление причин и виновных 86

87 Задачи и процедуры внутреннего контроля управление (получение, хранение, использование) медикаментами и инвентарем инвентаризация управление персоналом установление правил и приоритетов закупок (приобретения) учет объемов и доходов от инициативной деятельности 87

88 88 Спасибо за внимание! Эйгель Максим Янович