1 октябрь 2012 Котельников Сергей Александрович Директор Управления ПСС и процессов ПСС в Поволжском банке 2008-2012. - презентация

1 1 октябрь 2012 Котельников Сергей Александрович Директор Управления ПСС и процессов ПСС в Поволжском банке

2 2 Причины изменений Сбербанка Низкое качество обслуживания Внутренние недостатки Вызовы и угрозы Неэффективное использование сбытовой сети и клиентской базы Низкий уровень производительности Неразвитая корпоративная культура Сокращение рентабельности операций Усиление конкуренции Высокий уровень затрат Путь развития – модернизация!

3 3 ПСС – элемент стратегии 1 3 Процессы Мышление Системы управления Лицом к клиенту Индустриализация процессов Развитие сотрудников Международное развитие Производственная Система Сбербанка

4 4 Производительность ПСС: фронт-офисы Оптимизация процессов Стандарты процессов Гибкий график Работа с пространством Универсализация окон Продажи Специалисты по продажам Безобеденный режим Лояльность клиентов Стандарты сервиса Удовлетворённость сотрудников Визуализация управления Временя ожидания Стандарты сервиса Летучки Мотивация

5 5 х Фронт-офисы: результаты Производительность продажи Корпоративный блок 2 удовлетворенность сотрудников 10 минут % +43% 15-20% Розничный блок 80% Внутренний аудит точек ПСС Соответствуют стандарту с оценкой не ниже среднего минут ВРЕМЯ ожидания в очереди

6 6 ПСС: бэк-офисах продажи постоянно самостоятельно совершенствуют свою деятельность Системы управления От рабочего места каждого сотрудника до процессных областей всего банка. 33% Процессы Мышление подразделений внедрили ПСС

7 7 Бэк-офисы: КПЭ руб. 95% обученных сотрудников 2+ оптимизированных процессов экономический эффект Для каждого подразделения (ежеквартально) на 1-го сотрудника на

8 8 ПСС = проактивная позиция данные по инициативами за 1H12г. по аппарату ТБ Подразделения, внедрившие ПСС Подать инициативу в Биржу идей может любой сотрудник Банка Подразделения, не внедрившие ПСС

9 9 Бэк-офисы: результаты продажи данные за период за 2011г. – 1H12г. руб сотрудников вовлечены в проект инициатив внедрено 700+ млн. суммарный эффект 33% подразделений, внедривших ПСС

10 10 Основы для изменений продажи Вовлеченность руководства Обучение Четкая методология (выпуски, шаг за шагом) Создание инфраструктуры Оптимизация процессов на основе DMAIC Процедура сертификации Менеджер потока ЛИН-лаборатории Группы управления проектом Ежегодные слеты ПСС и инноваторов Драйверы изменений

11 11 98 Инновационная деятельность Отсутствует единая система учета поданных предложений Разработан проект автоматизированной системы «Биржа идей» Биржа идей Различные подходы оценки Низкая мотивация участников Слабая вовлеченность бизнеса Политика по инновациям Порядок работы с инновациями Методика оценки экономического эффекта Запросы в Биржу идей Отсутствует четкая процедура постановки проблемы и отбора решений Работа по проектам Профессиональные сообщества экспертов КОМИССИЯ по инновациям «Сбербанк- Краудсорсинг» Отсутствует возможность выработки решений с клиентами Работа с клиентами банка по проектам Поданные предложения Экономический Эффект (млн.руб) Решение Биржа идей: Поволжский банк

12 12 ПСС 2.0: проблемы Культура взаимодействия с Заказчиками Управление проектами Система непрерывных улучшений Дальнейшее развитие «опытных» подразделений Инициативность Качество инициатив, удовлетворенность участников Сбербанк-Краудсорсинг Активность сотрудников, вовлеченность клиентов Обучение ПСС Методология, форма подачи Сертификация Устаревшие подходы, субъективизм

13 13 Обсудим решения на круглых столах!