Применение Lean-методов в банковском ИТ Константин Меденцев Заместитель руководителя блока «Информационные технологии» ОАО «АЛЬФА-БАНК» 10 ноября 2010. - презентация

1 Применение Lean-методов в банковском ИТ Константин Меденцев Заместитель руководителя блока «Информационные технологии» ОАО «АЛЬФА-БАНК» 10 ноября 2010 года CNews Forum 2010: Информационные технологии завтра

2 Простая технология оптимизации процессов Простая технология оптимизации процессов Lean-методика в банковских процессах

3 3 Lean – методика повышения эффективности процессов и устранения потерь! Lean-методика в банковских процессах

4 4 Lean – это инструмент! Если у Вас нет Цели, то Вам не нужен Инструмент! Наши стандартные Цели: Повышение Производительности Снижение Себестоимости Повышение Качества Результата Lean-методика в банковских процессах

5 5 Процесс – баланс требований Качество Результата Производительность Себестоимость Все три показателя связаны и улучшение одного невозможно без ухудшения других? Возможно и достижимо: Ключевой параметр – Эффективность Процесса! Производитель Потребитель

6 6 Как обеспечить Эффективность Процесса? Сократить до минимума Необязательное Производить только нужное Потребителю Ограничить «внутрипроцессное потребление» Убрать всё Ненужное Ненужные Потребителю Результаты Ненужное Потребителю Качество Ненужные Производителю Процессы Рационализировать Необходимое Совершенствовать процедуры / операции Стандартизировать процедуры / операции Организовать контроль

7 7 Технология выполнения Lean-проектов Простая технология выполнения Lean-проектов: Lean – это просто новый взгляд на привычные процессы!

8 8 Lean Six Sigma в Банках В настоящее время применение методов Lean и Lean Six Sigma получило широкое распространение в сфере банковских и финансовых услуг. Технологию Шести сигм успешно внедрили Bank of America, Citybank, Bank One, HSBC, Barclays, American Express, Lloyds TSB, BNP Paribas, Charles Schwab, Caterpillar Financial Services, Societe Generale и др. Технология Lean Six Sigma в банковской сфере используется для решения тех же проблем, что и в других областях: снижения ошибок, повышения скорости и эффективности бизнес процессов, ликвидации брака, неэффективных затрат времени, повышения удовлетворенности клиентов, сокращения времени на вывод новых продуктов и др. Bank of America в результате реализации проектов Lean Six Sigma по улучшению обслуживания клиентов заработал в 2002 г. дополнительно 1 млрд. долларов, а общий экономический эффект от ее внедрения, по оценке банка, к 2005 г. превысил 12 млрд. долларов.

9 9 Lean Six Sigma в Банках Успешные проекты Lean Six Sigma в одном из региональных филиалов Bank of America и полученный в течение 1 года эффект: Улучшение системы продаж кредитных карточек: дополнительный доход $ Уменьшение количества посетителей не ставших клиентами банка после первого визита: дополнительный доход в размере $ Повышение эффективности работы вновь нанятых менеджеров по работе с клиентами: дополнительный доход в размере $ Сокращение количества ограблений и связанных с ними потерь на 70% ; Повышение доступности банковских ячеек: дополнительный доход в размере $ ; Сокращение потерь от хищения идентификационных номеров счетов при передаче данных: $ Сокращение расходов на перемещение вновь нанятых сотрудников: экономия в $ Ускорение процедуры выплаты федерального налога - $

10 10 Выбор Проектов Lean-инициатива в Блоке ИТ Альфа-Банка

11 11 Технология выполнения Lean-проектов Выбор Проектов: Как получить максимальный эффект с помощью ограниченных ресурсов развития?

12 12 Lean - проекты Процесс Проект Привычное понимание масштаба Проекта: 1.Большой и долгий 2.Охватывает много подразделений 3.Выполняет команда «развивателей» Процесс Проект Понимание масштаба Lean - Проекта: 1.Быстрый и простой 2.В одном подразделении 3.Выполняет команда «на рабочем месте» 4.Много проектов в одном большом процессе

13 13 Выбор проектов Цель – максимальная отдача на вложенные ресурсы! Lean – проект для реализации Список процессов с приоритетами «важности» Количественная оценка потерь по Этапам Процесса Список возможных Проектов с приоритетами по «эффективности» Критерии выбора процессов по Целям подразделения «Инвентаризация» процессов подразделения «Карта потерь» Процесса Экспертная информация о потерях в Процессе Проекты Цели Подразделения по снижению/устранению потерь в Процессе

14 14 Lean - проекты Условия выбора Lean проектов: Проект должен быть простым, коротким и успешным! Должен принести существенную экономию, доход или улучшение качества результата Базовый коэффициент «экономия за 1 год / затраты проекта» больше 5 Срок реализации проекта – до 3 месяцев «Успешность» заложена в критерии выбора проектов Проектов должно быть много, а накапливаемый опыт внедрения делает каждый следующий проект эффективнее предыдущего Инвестиции в организационную составляющую – самые эффективные! Внедрение системы Lean проектов – инвестиции в развитие с очень коротким периодом возврата и высоким коэффициентом отдачи на вложенные средства.

15 15 Выбор процессов для совершенствования Тип Процесса Основной Вспомогательный Тип Процесса Основной Вспомогательный Потребитель Клиент Банка Другое подразделение Наше подразделение Потребитель Клиент Банка Другое подразделение Наше подразделение Стоимость Процесса Высокая Средняя Низкая Стоимость Процесса Высокая Средняя Низкая Сложность Процесса Высокая Средняя Низкая Сложность Процесса Высокая Средняя Низкая Требования Клиента Необходимые параметры Желательные параметры Необязательные Требования Клиента Необходимые параметры Желательные параметры Необязательные Прогноз Успешности Высокая Средняя Низкая Прогноз Успешности Высокая Средняя Низкая Приоритет задачи

16 16 Выбор процессов для совершенствования Экспертная оценка Процессов Определите «вес» каждого Критерия Исходя из Вашей Цели: Качество / Стоимость / Производительность Определите «баллы» Процесса по каждому Критерию 5 – важный для Потребителя / большие Затраты / высокая Успешность 3 – средние показатели по критериям 1 – низкие показатели по критериям Заполните таблицу экспертных оценок: Критерий Важность для Потребителя Затраты ресурсов Оценка успешности Итого Вес Приоритет процесса Процесс Процесс … Приоритет процесса = сумма (балл по критерию х вес критерия)

17 17 «Карта потерь» Процесса ВХОД ВЫХОД Этап процесса Дефекты в «входящих» документах/данных/информации Потери времени на возврат / исправление / доработку Дефекты в результатах работы этапа Потери ресурсов на контроль / исправление / доработку Увеличение времени «вход – выход» Процесса Потери времени на ожидание в очереди внутри этапа Потери времени на ожидание в очереди между этапами Потери времени/ресурсов на нерациональные действия … Известные Дефекты в Результате Процесса Потери времени/ресурсов на исправление / доработку Составление «Карты потерь» Эксперты обсуждают каждый Этап Процесса, перечисляют известные им Потери ресурсов и/или качества, вносят информацию в схему

18 18 Выбранные направления Планирование проектов и задач перед Блоком ИТ Финансы ИТ Каскадная технология ведения проектов Процессы сопровождения ИТ систем Процессинг

19 19 Формулировка Цели Lean-проекта Цель нужно сформулировать очень конкретно: Сократить количество ошибок «А» на 50% на участке «B» Обрабатывать не менее 100 документов «C» в час Сократить среднее время «вход-выход процесса D» до 1ч Обрабатывать не менее 20 док. «E» в час на 1 сотрудника Сократить себестоимость обработки 1 док. «F» на 30% … Проверьте! Нужна ли Ваша Цель Потребителю? Проверьте! Сколько Ваша Цель принесет $ Банку?

20 20 Выбор Проектов Экспертная оценка Проектов Составить список возможных Проектов по Карте потерь Четко определить Целевые значения Проектов Определить «вес» каждого Критерия (по Вашей Цели) Определить «баллы» Процесса (5 – «отлично», 1 – «плохо») Заполнить Таблицу экспертных оценок: Критерий Значение для Потребителя Стоимость внедрения Экономич. эффект Вероятность успешного внедрения Приоритет Проекта Вес Проект Проект … Приоритет процесса = сумма (балл по критерию х вес критерия)

21 21 Примеры формулировок проектов Уменьшение доли Обращений, зарегистрированных посредством телефона и , на 10% Управление Инцидентами. Снижение среднего времени ожидания начала решения инцидента с момента его направления на группу на 30%. Управление Инцидентами. Сокращение средней продолжительности решения инцидента на 30% (время с момента начала решения инцидента, до момента его закрытия) Сокращение на 25% трудозатрат на разработку технологической документации при внутренней разработке Сокращение времени на выпуск карты для сотрудника банка до 5 рабочих дней

22 22 Исследование Процесса Lean-инициатива в Блоке ИТ Альфа-Банка

23 23 Технология выполнения Lean-проектов Исследование Процесса: Ваши Решения должны основываться на данных и фактах из Процесса! Исследование Процесса: Ваши Решения должны основываться на данных и фактах из Процесса!

24 24 Исследование процесса Каждый следующий шаг работы требует больше ресурсов! Цель – максимум точности при минимуме затрат ресурсов! Максимально возможная конкретизация Ожиданий и Рисков Достоверная схема реального Процесса Достоверные данные в необходимом объеме Цель Проекта и экспертные оценки Доходов и Расходов Собрать существующие данные и/или провести собственные измерения Создать Схему Процесса Экспертная информация и «исторические» схемы Процесса Устав Проекта Цели Подразделения по снижению/устранению потерь в Процессе

25 25 Постановка задачи - «Устав проекта» Устав проекта - наиболее важная информация Проекта. Устав проекта - удержание Проекта в рамках утвержденных целей/задач. Устав проекта - универсальный инструмент коммуникации. Название Проекта: Максимально конкретная и понятная всем формулировка. Например: «Снижение таких-то Дефектов на таком-то участке на столько-то %» Подразделение: Название подразделения, которое инициирует Проект Руководитель Проекта: Должность, Фамилия И.О. Lean Чемпион Проекта: Должность, Фамилия И.О. Владелец Процесса: Должность, Фамилия И.О. Руководитель Подразделения, в котором проводится работа и которое получает пользу от улучшений – результатов Проекта Рабочая группа Проекта: Фамилии и должности участников Рабочей Группы Проекта. Описание Проекта: Связь целей Проекта со стратегическими/тактическими планами Подразделения/Банка Понятное всем описание необходимости и полезности предполагаемых изменений. Цели - Планируемые результаты Ожидаемые результаты Проекта в количественных показателях. Показатели, в которых оценивается текущий результат и будущее улучшение.

26 26 Постановка задачи - «Устав проекта» Цели - Предполагаемые доходы: Ожидаемые результаты Проекта в финансовых показателях. Простые расчеты, демонстрирующие обоснованность ожиданий. Очень важный раздел! Охват и Допущения Проекта: Границы участка процесса и другие ограничивающие условия, в которых проводятся исследования и изменения в процессе. Базовые условия Проекта - Допущения. Риски: 1) Всё, что может существенно помешать реализации Проекта. 2) Возможные негативные последствия отказа от реализации Проекта. Этапы ПроектаОсновное содержание этапаДата окончания Постановка задачи Исследование процесса Разработка Решений Пилотное внедрение Полномасштабное внедрение Контроль Анализ существующей информации и постановка задачи Количественные исследования, сбор данных Анализ данных, разработка и выбор Решений для реализации Пилотное внедрение Решений и оценка результатов Планирование и «Авторский надзор» за реализацией Мероприятия по долгосрочному закреплению достигнутых результатов Документ подготовлен: Руководитель проекта или Исполнитель, Фамилия И.О. Дата последнего изменения: Утверждено: Согласования Lean Чемпиона, Владельца Процесса и Руководителя Проекта

27 27 Карты процесса Карта процесса Lean Production Карта процесса Lean Production выявление потерь, временных ловушек, нарушений ритма процесса. Карта процесса ПВПРК (SIPOC) Карта процесса ПВПРК (SIPOC) выявление факторов, влияющих на качество на каждом этапе переработки. Обычные карты описания процессов в формате UML и IDEF для понимания последовательности действий в процессе. Карта процесса Spaghetti Карта процесса Spaghetti выявление неправильной организации объектов и ненужных перемещений

28 28 Продолжение следует… Lean-инициатива в Блоке ИТ Альфа-Банка Константин Меденцев Заместитель руководителя блока «Информационные технологии» ОАО «АЛЬФА-БАНК» Вопросы?