Управление талантами: воспитание преемника Базаров Т.Ю., профессор, МГУ им. М.В.Ломоносова 7 февраля 2013 г., конференция НИСКУ, г. Москва. - презентация

1 Управление талантами: воспитание преемника Базаров Т.Ю., профессор, МГУ им. М.В.Ломоносова 7 февраля 2013 г., конференция НИСКУ, г. Москва

2 О чем доклад? Почему я здесь? Есть ли такая проблема? Существует ли связь между «талантами» и «преемниками»? Границы персонификации «преемника» Процессуальный и совместный характер «воспитания»

3 «Раньше мы их давили, а теперь должны растить?» В результате сложившегося подхода к управлению талантами (у нас это именуется кадровым резервом) обычно получается следующее. Все начинается с процедуры оценки персонала (ассессмент), иногда разрабатываются индивидуальные планы развития тех, кто признан «талантами». А дальше - ничего! По крайней мере, до тех пор, пока ситуация не становится безвыходной, да и в этом случае часто приглашают человека «со стороны». Кто может определить, талантлив подчиненный или нет? Начальник, сотрудники или независимый эксперт? С учетом нашей истории, помогать надо бездарностям, а талант – сам пробьется!

4 Опрос владельцев бизнеса Есть ли у Вас преемник? Вы его знаете? Он готов Вас заменить? Если не готов, то, чего ему не хватает? Были ли Вы чьим-нибудь преемником? Если да, почему Вас выбрали?

5 Что делает?Как делает? Управляет собой 1.Новый лидер себя ведет таким образом чтобы развивать доверие. 2.Для это нужно, чтобы люди: a)были уверены в профессионализме лидера (он знает, что надо делать и как это сделать) b)были уверены в направленности лидера (у него хорошая мотивация и он хочет, чтобы люди преуспевали) Управляет отношениями 1.В каждой организации есть три аспекта: разделение труда, взаимозависимость, и нехватка ресурсов. Лидеру необходимо умело управлять этими аспектами. 2.Лидер с искренними и честными намерениями (не только ради личного интереса) участвует в жизни организации и создает условия для успеха 3.Лидер создает широкую сеть с теми людьми, которые ему нужны и кому он нужен. 4.Новый лидер превращает конкурентов в союзников. 5 Новый лидер

6 ЧтоКак Управляет людьми 1.Работает над тем, чтобы другие развивались в его присутствии – и это влияние продолжалось в его отсутствии 2.Поддерживает других 3.Забывает о себе в смысле статуса, имиджа, зарплаты, должности! Управляет командой 1.Для коллективной работы нужен разный опыт, знания, навыки. Команда более креативна и продуктивна, чем группа людей. 2.Настоящая команда отвечает лично и коллективно за свой результат, и верит, что она преуспеет. 3.Нужна понятная миссия, конкретные цели и планы. Без этого никакая группа не объединится в настоящую команду. 4.Члены команды знают, что от них требуется коллективно и индивидуально: какие ценности, нормы, и стандарты; ожидания, как люди работают вместе, и как они общаются. 5.Новый лидер понимает, что каждый член команды хочет признания, но всегда в контексте команды. 6 Новый лидер

7 Это моё предназначение 7 РискиМеры для минимизации риска Не считаться с мнением сотрудников – не завоевать уважения Нужна программа постоянной коммуникации Потеря доверия со стороны заинтересованных сторон Нужно построить реалистичный график планируемых изменений и этапов достижения результата Обещать сотрудникам одно, а делать то, о чем не договаривались Нужна такая программа мотивации, которая обеспечивает интерес к долгосрочным результатам Ориентация исключительно на собственную выгоду Нужна программа с опционами на уровне группы Риски нового лидера

8 Психодинамика передачи власти (феноменология) Иллюзия бессмертия Тяга к бронзе Эффект тиражирования Синдром Короля Лира

9 Факторы, осложняющие передачу власти Нет личного опыта Молодые пенсионеры (ресоциализация) Совместность владения «Хозяйский» подход Не сложился цивилизованный рынок управленческих услуг История и ментальность

10 Набор расхожих суждений (по результатам опроса) Чем раньше первое лицо фирмы начнет поиск и воспитание преемника, тем больше гарантий, что передача власти пройдет успешно. Лучше всего готовить не одного, нескольких потенциальных преемников. Потенциал преемника нужно прежде испытать. Самое важное это то, как воспринимается возможный преемник окружением. Чтобы растить таланты, нужно быть лидером.

11 Парадокс передачи власти в России Уходя, остаются «Эстафетная палочка» – вне коридора Личная преданность превыше всего Постоянное столкновение органической культуры со всеми остальными

12 Где «находится» доверие в организации? Существующая в организациях корпоративная культура - является оригинальной смесью из существовавших в истории типов организационных культур: 1.Органической 2.Предпринимательской 3.Бюрократической 4.Партиципативной Именно в этой системе можно зафиксировать специфику феномена доверия. Оно занимает особое место, конкурируя с недоверием. Схематичным образом это можно представить так

13 Первый – ООК – или органическая организационная культура, содержит в себе сочетание высокого доверия и низкого недоверия. Второй – ПОК – партиципативная организационная культура, сочетает высокое доверие и высокое недоверие. Третий – ПОК предпринимательская организационная культура, включает смесь высокого недоверия с низким доверием. Четвертый – БОК – бюрократическая организационная культура, состоит из низкого недоверия и низкого доверия.

14 «Чтобы глаза горели» (кейс) 1. Кто рядом со мной? 2. Насколько я могу на них положиться (и на кого именно)? 3. Что нужно сделать, чтобы задуманное реализовалось?

15 Парадокс Тесея «Если все составные части исходного объекта были заменены, остаётся ли объект тем же?» Согласно греческому мифу, пересказанному Плутархом, корабль, на котором Тесей вернулся с Крита в Афины, хранился афинянами до эпохи Деметрия Фалерского, и ежегодно отправлялся со священным посольством на Делос. При починке в нём постепенно заменяли доски, до тех пор, пока среди философов не возник спор, тот ли это ещё корабль, или уже другой, новый? Кроме того, возникает вопрос: в случае постройки из старых досок второго корабля, какой из них будет настоящим?

16 Спасибо за внимание!