И.Альтшулер - 20061 КлиентООриентация (И.Г.Альтшулер – версия 3.3ф, «май 2006г.») - презентация

1 И.Альтшулер КлиентООриентация (И.Г.Альтшулер – версия 3.3ф, «май 2006г.»)

2 И.Альтшулер Содержание Основные вопросы семинара Ч.1 Введение и основные понятияВведение Ч.2 Основы современного маркетингаОсновы Ч.3 Технология работы с клиентамиТехнология Ч.4 Чем мы с клиентами будем полезны друг другу?Чем мы с клиентами Ч.5 Категории, типы и виды клиентов. ОжиданияКатегории Ч.6 Принципы и способы взаимодействия с клиентомПринципы Ч.7 Сотрудники – тоже клиентыСотрудники Ч.8 Парадоксы и ключевые темы клиентоориентацииПарадоксы Ч.9 Некоторые выводыНекоторые выводы

3 И.Альтшулер клиент, потребитель, покупатель, заказчик, пользователь, плательщик, клиент клиента … Что такое клиентоориентация? Широкий спектр товаров и услуг? Умеренные цены, качественное обслуживание? Умение понять, кто клиент, выделить его из толпы, вступить с ним в контакт? Умение выслушать, понять ожидания и удержать около себя клиента? Умение повесить клиенту «лапшу на уши»? Вера в то, что «клиент всегда прав»? … А Вы как думаете?

4 И.Альтшулер Когда не нужна клиентоориентация? Когда у вас нет реального клиента Когда у вас есть монополия, дефицит Когда нет серьезной конкуренции … А всегда ли плоха продуктоориентация?

5 И.Альтшулер Несколько аксиом Клиент – всегда человек, физическое лицо (не фирма, не юр.лицо и не должность). Люди покупают только две вещи: решение своих проблем и приятные ощущения», Ты сам – тоже свой клиент (лучше, если VIP) Вечности нет, есть жизненные циклы отношений Есть потребности и желания. Их можно удовлетворять, предвосхищать, создавать, провоцировать Мифы Эмоции Упаковка Мода Реальность Факты Содержание Стабильность

6 И.Альтшулер Некоторые противоречия клиентоориентации Продажи с отсрочкой платежа (или скидки) некоторым клиентам и прибыльность Конфликт между направлениями бизнеса за ресурсы (текущие и инвестиционные), клиентов Либо рост, либо развитие клиентской базы Скорость и прибыльность продаж Борьба руководителей разных служб за ресурсы, статусы, полномочия Внутрифирменная конкуренция за клиентов (особенно при комплексном их обслуживании) Если у вас три года не «падает» сервер и вас любят юзеры, почему вы обижаетесь на начальника, не повышающего вам зарплату – просите надбавку у сервера и юзеров.

7 И.Альтшулер Все начинается с ценностей

8 И.Альтшулер Концепция потребительской ценности Уникальна потребность, а не способ ее удовлетворения. ХВКЦ = хорошо воспринимаемая клиентом ценность. Ценность – это оценка потребителем способности товара или услуги удовлетворить его потребности и/или желания. Исторически ориентация была на: производство, потом на продажи, затем – на рынок.

9 И.Альтшулер «Коктейль» и гипотезы Продается всегда не товар и не услуга, а КОКТЕЙЛЬ : Результаты, Угрозы Надежды Гипотеза – не закон Ома. Не надо быть рабом своих гипотез. Они должны быть четко обозначены, их надо регулярно проверять. Каждому – свой коктейль

10 И.Альтшулер Понятие жизненного цикла Жизненный цикл есть у всего и вся: Отрасли, сегмента, ниши рынка, Идеи, проекта, Продукта, упаковки, услуги, Конкурентных преимуществ, Фирмы, сотрудника, Партнера, поставщика, клиента… Время сжимается: Фирма проект, Должность командировка

11 И.Альтшулер «Сеть» контактов Способность устанавливать и использовать деловые контакты стала таким же залогом карьерного успеха, как и способность управлять людьми, упорно трудиться, делегировать полномочия и так далее. Создание сети контактов может принести пользу совсем не там, где вы ее ожидаете. Развивать и оформлять сеть контактов – ваша постоянная забота. Важна не только широта охвата, но и качество контактов. Неправда, что нужно поддерживать знакомство только с первыми лицами Ассистенты и референты помогут вам проникнуть внутрь. организации. Чем важнее вы становитесь, тем меньше вам нужно заниматься расширением круга знакомств. Цель каждого создателя сети контактов – стать тем, кому не надо строить сеть. Подходят те же правила, что и при ухаживании, но финальной целью будет успех в бизнесе, а не в спальне.

12 И.Альтшулер Что меняется в современном бизнесе? –Пространство (становится глобальным и виртуальным) –Время (становится сжатым и критичным) –Потребитель (хочет быть со-автором) –Система защиты (патенты не спасают) –Многоуровневая иерархия (мешает гибкости) –Доля услуг (неуклонно растет) –Продукты (обновляются все быстрее) –Изменения (теряют цикличность) –Решения (их нужно принимать в реальном времени) –… Кроме рынка своих товаров и услуг, нужно постоянно отслеживать финансовый рынок и рынок труда

13 И.Альтшулер Компромисс Компромисс между любыми субъектами включает в себя ответы на 6 вопросов: Что я отдаю? Что ты отдаешь? Что я получаю? Что ты получаешь? Какие у меня альтернативы? Какие у тебя альтернативы?

14 И.Альтшулер Где же выход? Вопросы: 1. Кто мой клиент? 2. Что ему надо? Что мне надо? 3. Кто клиент моего клиента и что нужно ему? 4. Чем я отличаюсь от конкурентов? 5. Что мешает мне развиваться, расширяться? Если я не знаю, чего хочу, клиент – помеха, а не шанс.

15 И.Альтшулер Кто потребители и что им нужно (Х.Рамперсад)

16 И.Альтшулер Внутренние и внешние потребители И не забывайте о времени - есть Динамика потребностей и эрозия стандартов

17 И.Альтшулер Матрица «прозрачности» внутренних клиентов ГендиректорОтдел закупок Отдел сбыта … Ген. директор Как оценивает КО? Отдел закупок Как оценивает КО? Отдел сбыта …

18 И.Альтшулер Пример: текущие показатели бизнес-процесса

19 И.Альтшулер Целевые критерии оценки эффективности процесса

20 И.Альтшулер Основные понятия маркетинга точное сегментирование рынка (может быть, атаковать конкретную «нишу», ниша означает более точный учет индивидуальных потребностей и желаний потребителей, поэтому в нишу труднее залезть, но и выбить оттуда тоже труднее), затем дифференциация (в частности, «отстройка» от конкурентов), и, наконец, позиционирование (оно происходит в мозгу пользователя и является венцом всех усилий).

21 И.Альтшулер Активы, компетенции – основа конкуренции Корневище дерева – стержневые активы и компетенции, ствол и главные ветки – основные товарные категории, ветки потоньше – бизнес- единицы, листья – конечные продукты. Г.Хэмел и К.Прахалад

22 И.Альтшулер Конкурентные преимущества Преимущества продуктов компании (не менее 10) Преимущества продуктов компании, важные для клиента Преимущества продуктов компании, важные для клиента и отсутствующие у конкурента Золотые капли

23 И.Альтшулер Что такое конкурентоспособность? От 0 до 20 баллов (до 5 за каждый пункт) От 0 до 20 баллов Внутренние компетенции Внешние компетенции Динамические способности

24 И.Альтшулер Методы работы с клиентом Вопросы История отношений (уже было) Параллели, истории (нащупывание) Провокации Индивидуальный (или псевдоиндивидуальный) подход нужен не только к клиентам, но и к сотрудникам, к партнерам, к коллегам, к конкурентам. (Что первично – функция, должность, погоны или человек, личность, характер, манеры). Сегментировать надо всех – сотрудников, продукты, конкурентов и т.д.

25 И.Альтшулер Подходы к вступлению в контакт Комплиментарный (лучше скрытые комплименты) Подход со ссылкой (а у других…) Подход с образцом Подход с демонстрацией образца Подход с указанием преимуществ Драматический (экстравагантный) подход Подход с вопросами.

26 И.Альтшулер Обстрел вопросами: Простые: Каков диапазон цен на эти инструменты? Уточняющие: Если я правильно понял, надо было начинать на неделю раньше? Интерпретационные: Зачем тратить деньги на исследования, когда это все есть в Интернете? Оценочные, сравнительные вопросы: Чем цифровой аппарат лучше аналогового? А у конкурентов объем первичных продаж растет или падает? Творческие: Что будет, если я сначала куплю маленький, а потом поменяю его на большой? Практические: Как можно быстро найти опытного маркетолога на постоянную работу?

27 И.Альтшулер Шесть шляп Э.Боно синяя (небо) – общие взгляды, итоги. белая (облака) – факты, цифры, черная (буря) – не получится, потому что…, желтая (солнце) – ясность, оптимизм, получится, потому что…, зеленая (поле) – для творчества, нетривиальных мыслей, красная (огонь) – чувства, эмоции, ощущения, Мозговой штурм можно провести 6 раз в режиме каждый шляпы.

28 И.Альтшулер Три общих вопроса 1.Почему наши предложения выгодны клиенту? 2.Почему клиенту лучше работать с нами, а не с конкурентами? 3.Что клиент потеряет, если откажется от наших предложений? Снова коктейль – угрозы, надежды, результаты

29 И.Альтшулер Что дает технологичность? Мотивированный персонал. Более качественная работа или услуга. Более тренированный персонал с лучшими навыками. Меньше потерь времени. Меньше "списаний" непродуктивной и неоплаченной работы. Лучшее соблюдение сроков работы. Больше возможностей делегировать работу вследствие большей тренированности персонала. Освобождение времени партнеров для фокусирования на более ценной деятельности. Клиенты отметят лучший сервис, сплоченность команды, большую мотивацию. Профессионалы должны решить, в каких сферах они готовы дать "право на придирки".

30 И.Альтшулер Технология клиентоориентации 1. Выявление и уточнение ожиданий (заодно – и уточнение конкурентной среды) – активное слушание. {Я не имею права не уважать ожидания клиентов} 2. Анализ ожиданий, их структуризация и классификация 3. Расстановка приоритетов, оценка собственных ресурсов (и своих ожиданий). 4. Первая попытка сегментации (и выработка критериев) {Возможностей много – воспитание клиента, уточнение ожиданий, переделка продукта, переделка упаковки, отсылание к конкуренту…}

31 И.Альтшулер Технология клиентоориентации (2) 5. Оценка затрат и ожидаемого результата (стоит ли овчинка выделки?). Все ли надо делать самим или есть внятная БД субподрядчиков? 6. Формирование предложений для выбранных сегментов, способ подачи своих продуктов, услуг. Отстройка от конкурентов, Дифференциация. 7. Упаковка и вручение. 8. Налаживание канала обратной связи: напоминалки, уточнялки, отмечалки (не болит ли?), консультации, техподдержка, далее вывод на второй круг. Тот, что у вас что-то купил, не только источник денег (разовый или регулярный), но и регулярный источник полезной для вас информации. А также источник информации о вас.

32 И.Альтшулер Чего мы ждем друг от друга?

33 И.Альтшулер Кольцо уважения и кольцо неуважения Кольцо неуважения не требует затрат и поддерживается автоматически Собственники, фирма Топ- менеджеры Менеджеры Исполнители Клиенты А вот кольцо уважения (клиентоориентации) требует затрат времени, сил и средств на каждом этапе и системы обратной связи

34 И.Альтшулер Как совместить производительность и качество обслуживания? –Разделение деятельности по степени контакта с потребителем (там, где она невелика – отправка багажа, обработка информации по счетам, нужно повышать производительность). –Конвейерный подход к обслуживанию (МакДональдс) –Перевод клиентов на частичное самообслуживание (уборка посуды, приборы в гостинице, позволяющие самостоятельно приготовить чай) –Установление равновесия спроса и предложения (ценовая политика, неполный рабочий день, объединение услуг нескольких компаний)

35 И.Альтшулер Пример - эталонная модель процесса услуг

36 И.Альтшулер Девиз «Сименс» Продукт или услуга должны как минимум удовлетворять потребностям клиента и как максимум предвосхищать их. Надо переориентироваться с того, «что продал» на то, «кому продал». Качество: ожидаемое, воспринимаемое, нормативное, оплачиваемое, вынужденное, принимаемое (например, срочно требуемое), избыточное. Все – через призму потребителя. Пустота кувшина и есть его полезное свойство Товары приходят и уходят, а основные потребности (в коммуникации, в транспорте и т.д.) и группы потребителей остаются. Девиз компании «Сименс»: Качество состоит в том, что наши клиенты возвращаются к нам, а товары – нет.

37 И.Альтшулер Как работать с крупной организацией? Основная сложность заключается в нахождении связи между нашими услугами и интересами представителей организации. Но намного важнее денег для любого штатного сотрудника крупной организации сохранить свое место. Для достижения этой цели он постарается: Показать свою незаменимость; Продемонстрировать бурную деятельность; Решить проблему организации; Быть проводником перемен; Единолично владеть информацией и др. А еще есть потребности: развития (вертикального и горизонтального), получения большей свободы в принятии решений, получения власти, профессионального роста - целый коктейль мотиваций.

38 И.Альтшулер Первое лицо Финансовый человек Технический человек Консультант Пользователи … Клиентский «бутерброд» Как работать с этим бутербродом одному нашему «бойцу»? И какого надо иметь бойца? И как мы будем зависеть от этого бойца? И каждый думает о своем: О производительности, О своем кресле, О том, как закончить диссертацию, как взять и не попасться или насолить коллеге…

39 И.Альтшулер Первое лицоНаш «генерал» (или «золотопогонник») Финансовый человекРуководитель проекта, клиент-менеджер Технический человекТехнический человек, хакер КонсультантРуководитель проекта, клиент-менеджер ПользователиСВС (службы вытирания слез, соплей) ……… Клиент Клиентский «бутерброд» (2) Мы

40 И.Альтшулер Бережливые поставщики услуг Они смотрят на проблему с точки зрения потребителя и составляют «ПОТРЕБИТЕЛЬСКУЮ КАРТУ», например, всех стадий ремонта автомобиля. Таким образом они выявляют этапы, на которых потребитель впустую тратит время, и стараются усовершенствовать весь цикл обслуживания. Устраняя все, что препятствует гладкому потоку поставок (процессу оказания услуги, а также создания и продажи товара), компания не только помогает клиентам, но и исправляет собственные недостатки, сокращает свои издержки и снижает цены.

41 И.Альтшулер Разворот в сторону клиента Нередко бэк-персонал – самое емкое вместилище инерции и препятствует клиентоориентированному поведению продающих подразделений и сотрудников или не обеспечивает его. Эффективно развернуть фирму в сторону клиента можно только целиком, включая все ее «этажи и отсеки».

42 И.Альтшулер Узнайте о клиенте побольше

43 И.Альтшулер Постройте отношения с клиентом

44 И.Альтшулер Фиксируйте свои успехи Фиксируйте свои успехи всеми возможными способами: Документируйте успех Повторяйте локальные действия Рассказывайте всем После того, как событие зафиксировано, максимизируйте его. Способы демонстрации ваших достижений: –Благодарственное письмо –Аудиозапись интервью –Статья в газете –Статья в вашем информационном бюллетене –Статья в информационном бюллетене покупателя –Объявление в новостях –Видеозапись того, как покупатель использует ваш товар…

45 И.Альтшулер Измените основные показатели клиентов 1.Каких показателей (точно!) ваши клиенты хотят достигнуть? 2.Какие результаты у ваших клиентов? 3.Вы можете найти способ, как помочь им улучшить их финансовые, производительные и инвестиционные показатели? Получить долю рынка и прибыль, к которой они стремятся? 4.Вы можете помочь вашим клиентам лучше понять то, что действительно принесет им рыночный успех?

46 И.Альтшулер Измените основные показатели клиентов (2) 5.Вы можете найти способ помочь вашим клиентам повысить производительность в работе? В личной жизни? 6.Вы можете помочь им получать финансы быстрее? И получить большую прибыль от их клиентов? 7.Вы можете сократить активы клиентов и помочь более продуктивно их использовать? 8.Вы может помочь клиентам сократить их постоянные активы, тормозящие производство?

47 И.Альтшулер Как воспринимается качество услуг?

48 И.Альтшулер Наши и клиентские ожидания

49 И.Альтшулер Некоторые общие принципы П ринцип пропорциональности : "скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна". Принцип координации : усилия членов сообщества должны быть скоординированы (есть единая цель). Принцип ахилессовой пяты : точность удара значительно важнее его силы. Принцип приоритетов : распределять дела в порядке убывания их значимости и начинать с самого существенного. Принцип повторения (с первого раза не доходит). П ринцип непрерывного усиления воздействия.

50 И.Альтшулер Принципы взаимодействия с клиентом 1.Планируемость и обязательная регулярность контактов (писем, звонков, поездок и т.п.) 2.Настойчивость и целеустремленность (невзирая на отказы, негативную реакцию и т.п.) 3.Умение вовремя привлечь соисполнителей, других продавцов, технических специалистов, руководство. 4.Обязательное получение обратной связи от клиента 5.Безусловное выполнение собственных обязательств, устных и письменных (для этого их следует фиксировать). Если обещания выполнить невозможно, нужно направить вежливое письмо заказчику 6.Крайне важно своевременно и правильно заполнять базу данных, в противном случае возникают «бесхозные» и «забытые» клиенты 7.Продавцы должны иметь краткую, но исчерпывающую информацию по всем выполненным и исполняемым договорам, вовремя приводить нужные примеры. 8.Продавец должен активно использовать клиентов, особенно успешных, как источник информации об их клиентах, партнерах, конкурентах и т.п.

51 И.Альтшулер Основные требования к информации 1.Достоверность, Своевременность, Оптимальный объем 2.Актуальность, Достаточная точность, Согласованность 3.Значимая информация должна быть расположена в порядке убывания значимости. 4.Графическая форма. Очень хорошо, например, смотрится набор «живых» (то есть оперативно обновляемых) карт по доходам (в разрезах: по районам, регионам, продуктам). 5.Отзывы клиентов, цитатники –хорошо и для рекламы, и для живого общения с клиентами. «Бороться» с клиентом за него самого нужно его же оружием, на уровне эха. 6.Презентации и переговоры руководителей пока слишком формализованы и «отехничены», не включаются образные возможности человека. 7.Информацию надо: а) услышать, б) записать. Потом уже – принимать, отвергать, уточнять и т.п. 8.Переговоры, семинары, выставки - не место для похвальбы, а разведцентр. 9.Слишком много неформализованной информации застревает в головах отдельных сотрудников.

52 И.Альтшулер Язык измерений Потребности клиента, понятие дефекта: Количество опечаток в документах Длительность ожидания на телефонной линии Количество некомплектных поставок Количество сбоев в сети электропитания Количество случаев недостатка деталей Количество вызовов в связи с послепродажным ремонтом Количество расхождений при сверке расходных счетов …

53 И.Альтшулер Тема информации Через полчаса забывается 40% полученной новой информации, на следующий день – 34%, через месяц – 21%. Поэтому первый раз надо повторять сразу после запоминания, второй раз – через полчаса, третий – через день, четвертый – через 2-3 недели.

54 И.Альтшулер Проблемы и решения 1)Плохо, когда нет реальной информации о том, что клиент хотел и что получил. Если он пришел купить на 5, а купил на 100 – хорошо, а если он пришел купить на 800, а купил на 27 – не очень. 2)Конкуренты: Товарные, Косвенные (сталь или бетон), Неявные (автомобиль, дом или отпуск). Нужно бороться с «конкурентной близорукостью». 3)Проблемы клиента часто связаны не с вашим продуктом, а с взаимодействием его с окружающей средой. 4)Очень важные вещи – экономия времени клиента (оформление документов займет 10 минут, а не 1,5 часа), сохранение хорошего настроения у клиента, послепродажное обслуживание. 5)Может быть, продается ведерко, а не мороженое – и тогда продуктом является хорошая упаковка, ведерко, а сопутствующие товары можно менять – мороженое, конфеты и т.д.

55 И.Альтшулер Индустрия убеждения 1.Все мы работаем в индустрии убеждения – с утра до вечера убеждаем самих себя и окружающих. Умение активно слушать и задавать вопросы – неотъемлемая часть умения убеждать. Активное слушание – это присоединение к клиенту и возможность влиять на ход его мыслей и поступки. Если ты присоединился к клиенту, вариантов уже два, а не три – общая победа или общее поражение. 2.Неполученный заказ – это непонятый «второй вопрос». Метод FBR – features, benefits, results. Описание – что это? Выгоды – что это делает? Влияние – что это значит для клиента? Многие продавцы застревают на первой части, на собственном продукте. 3.Любой менеджер – артист разговорного жанра, меняются только зрители. Общение - это «смазка».

56 И.Альтшулер Люди и процедуры Бессловесность, объективность и неэмоциональность активов, процедур наталкивается на живых субъективных людей, которые призваны оживлять, усиливать или умерщвлять, обесценивать эти активы и эти процедуры. Сотрудник – это клиент Партнер – это клиент Начальник – это клиент

57 И.Альтшулер Сотрудники как клиенты 1. Сотрудники, непосредственно обслуживающие потребителей, стоят на вершине организации и наделены правами и полномочиями реализовать свою свободу, что позволяет им смело брать на себя ответственность, обязательства, проявлять инициативу и обеспечивать результат. 2. С сотрудниками надо обращаться как с клиентами, иначе - трансляция неудовлетворенности или лени. 3. Нужна трансляция проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту – если ты не дашь мне денег на эту запчасть, то будет катастрофа, нужно пояснить, что тогда мы будем терять 500$ в час. Он найдет деньги, он кредит возьмет. 4. Кто оценит работу «тыловиков»? Только те, кто на«передовой».

58 И.Альтшулер Сотрудники как клиенты (2) 5.Клиент не должен чувствовать швы между подразделениями. Фирма оценивается по работе самого слабого ее сотрудника. 6.Информация должна циркулировать внутри предприятия. Плохо, когда люди борются за свои места, а не за место компании на рынке. 7.Две основных проблемы: надо научиться высасывать информацию, идеи, опыт, позитивные и особенно негативные эмоции (что-то запоминать, что-то убирать, что-то сразу использовать) и параллельно закачивать положительные эмоции, желания, ощущения, минимум ключевой информации.

59 И.Альтшулер На что уходит время?

60 И.Альтшулер Контрактный пятиугольник (договоренность собственников с гендиректором и далее) КОНТРАКТНЫЙ Цель и ограничения Ответственность РесурсыПолномочия Мотивация «Необходима цель Стране и человеку, Минуте, дню и веку Необходима цель».

61 И.Альтшулер Парадоксы клиентоориентации

62 И.Альтшулер

63 И.Альтшулер База ситуаций. Пример. Территориальный менеджер работает 2-3 года, потом спад или уход. Эффективность должна расти, а она падает. Из 14 менеджеров 10 работают больше 2 лет, 5 из них неэффективны. Менеджеры хотят уже не бонусов, а карьеры или стабильной окладной части. Что делать с неэффективными менеджерами и как повысить отдачу с территорий?

64 И.Альтшулер Тема отношений Принцип непрерывности отношений – спрашивать, отвечать, интересоваться, предлагать. Вы и клиент – соответствие (или дополнение) масштабов, уровня, периода развития (связался черт с младенцем), ближних и дальних горизонтов, фантазийности, интуитивности. Прогноз клиента или прогноз сделки? Инвестиции в отношения до, во время, после и вместо сделки. «Отказные» листы – почему отказался клиент? Ритуальные плачи и причитания клиентов, ритуальные танцы. (Когда клиент говорит «дорого», но покупает, это вариации на темы анекдота «а поцеловать?»).

65 И.Альтшулер Тема проблем и жалоб 1.Половина клиентов, сталкивающихся с проблемами, никому не жалуется – просто уходит. Как вернуть хотя бы часть? 2.Только 5% жалующихся доходит до руководства, остальные «застревают» на рядовых сотрудниках» 3.Путь к сердцу клиента – скорость удовлетворения жалоб. 4.Восторженный клиент – не лучше недовольного. Что вы будете делать с ним завтра – если он сегодня уже визжит от восторга? Пусть он будет доволен, чтобы не убежал, чтобы было куда расти – и ему, и вам 5.Идея - Конкурс на лучшую жалобу

66 И.Альтшулер Тема уникальности 1.Уникальность надо искать в клиенте, а не в продукте. Продукт – лишь повод, предлог для проникновения в душу и кошелек клиента. 2.Нельзя стричь всех под одну гребенку. Нет универсальных методик и инструментов, все зависит от клиента. Нужно задать систему координат. 3.Продавец, определив «болевые точки» и «эрогенные зоны» клиента, должен «создать» продукт, которого нет, «завербовать» клиента. Не отплясывание перед клиентом, а танец вместе с ним. 4.Картина, дорисованная в голове клиента, важнее показанной нами картины. Нужна иллюзия эксклюзива 5.Передайте клиента другому сотруднику – если у того лучше получится. Должен быть «порядок движения клиента по организации». 6.Нужно использовать «домашние заготовки».

67 И.Альтшулер Тема УКП 1.Скажи мне, кто твой клиент и я скажу – кто ты! Надо ориентироваться на агрессивных и требовательных. (Клиент всегда – физическое лицо!) 2.У каждого клиента есть свое слабое место, надо выявить его и засунуть туда свое УКП. 3.На конкретных рынках УКП быстро становятся КФУ. Нужно постоянно подтверждать основные ценности клиента и выявлять дополнительные (дополнительные со временем переходят в основные – к ним привыкают). 4.Наши УКП должны быть понятны клиенту и измеримы им, а также красиво «упакованы». 5. Очень важно время реакции на сбои и жалобы – это тоже КФУ.

68 И.Альтшулер Что нужно отслеживать? Гипотезы (подтвердились, не подтвердились, частично подтвердились), Тенденции (усиливать, не замечать, гасить), Качество планирования и качество исполнения (объективные и субъективные факторы). Устное народное творчество процветает, не фиксируются решения и, самое главное, путь, по которому пришли к данному решению, гипотезы, заложенные в его основу.

69 И.Альтшулер О клиентоориентации 1.Можно (как плотник) гордиться своим инструментом, а можно – тем, что ты с его помощью умеешь делать. Но может ли плотник без своего чемоданчика? 2.Гораздо дешевле и эффективнее уточнить постановку задачи в самом начале, на этапе подготовки (проектирования), чем потом героически преодолевать трудности. 3.Очень важна адресность обращения к клиентам. «Нужно подобрать очки для каждого клиента». Всеядность (мы любим всех и можем все, вы нам только позвоните) пугает – не дай Бог заразиться. 4.Разговор с клиентом чаще всего идет не на текстах, а на подтекстах. 5.Каждый человек, каждый сотрудник – лицо фирмы (клиент видит именно его). И по нему судит обо всей фирме. Чем больше информированных и привлекательных лиц у фирмы, тем больше ее бизнес-мощность.

70 И.Альтшулер О клиентоориентации (2) 6.Тяжелая болезнь – рыночная слепота и глухота. Хочется во что бы то ни стало допеть песню - о своем продукте, о себе. Но клиент тоже хочет спеть о себе. Почему же надо лишать его удовольствия (тем более, если он готов платить)? 7.Почему люди вдвоем или командой едут на переговоры? Пока один докладывает или ведет переговоры, другой (другие) не отдыхают, а анализируют и отслеживают ситуацию, если нужно, вмешиваются, выходят на первый план (давая отдохнуть товарищу и т.д.). 8.Нужно правильно задавать формат отношений. К примеру, формат «горячей линии»: в среду и четверг мы отвечаем на ваши вопросы, где бы не находились наши специалисты, они в эти дни «на связи». Клиенты не должны садиться вам на голову. Регулярная обратная связь с анализом вопросов позволит быстро отрегулировать количество и качество задаваемых вопросов.

71 И.Альтшулер О клиентоориентации (3) 9.Неплохо, когда все переговоры идут «под запись». Возникают вопросы или непонимание – «извините, у меня все записано». Понятно, что используется всего процентов 10% из записанного, но записывать нужно все самое главное (изначально неизвестно, что понадобится, что – нет). Записи переговоров хранятся и используются при следующих переговорах. 10.Хорошо работают парадоксы. 11.Реклама, листовки, выставки – это всего лишь инструмент. Вкладывая значительные ресурсы в «инструмент» и его производство, никогда не надо забывать о том, зачем это делается, для кого.

72 И.Альтшулер Клиентоориентация – способ жизни Клиентоориентация – не техническая программа, а способ жизни и способ мышления. От гордости собой и своими продуктами – к гордости за продукты и успехи клиента, а потом и за него самого. Продукт – итог взаимодействия Вашей «заготовки» с клиентом. Клиент, потенциальный клиент и еще (уже) не клиент, клиент конкурента – лучшие учителя, даже если просто уделяют вам время.

73 И.Альтшулер Литература 1.Дон Пепперс и др., Клиент и менеджер один на один, М, Александр Репьев, Маркетинговое мышление или клиентомания, М, Павел Черкашин, Готовы ли к войне за клиента, стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, М, Дж.Барлоу и др. Жалоба как подарок, М, Вера Бейсова, Клиенты тоже люди, Ростов, Иоахим Бюшкен, Возьми клиента в заложники, М, Сет Годин, Доверительный маркетинг, М, Игорь Альтшулер, Практика бизнеса, М., Игорь Альтшулер, Стратегическое управление на основе маркетингового анализа, М, 2006

74 И.Альтшулер Книги И.Альтшулера

75 И.Альтшулер Стратегическое управление Искусство презентации Маркетинг Клиентоориентаци я Ситуационное управление Семинары И.Альтшулера

76 И.Альтшулер член Правления Ассоциации консультантов по управлению и оргразвитию (АКУОР), один из создателей Нижегородской гильдии профессиональных консультантов стажировался в США (1994) и Швеции (1999,2002,2003) Член Советов директоров ОАО «Синтез», ОАО «Дзержинское оргстекло», ОАО «Труд» (Вача), ООО «Пигма» ЗАО «Алтэкс-группа компаний» (Н.Новгород), ИКФ «Солвер», корпорации «Галактика» (Москва) и др., советник руководителей ряда промышленных и торговых компаний Альтшулер Игорь Григорьевич (1954г.р.) – бизнес-консультант, аналитик