Управление персоналом. Один из законов Мэрфи Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на. - презентация

1 Управление персоналом

2 Один из законов Мэрфи Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут.

3 Кадровый менеджмент управленческая (штабная) функция, связанная с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации.

4 управление человеческими ресурсами. ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы не только функционирующей, но и развивающейся.

5 два основных подхода в работе с персоналом: доктрина научного управления, или научной организации труда (использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем); доктрина человеческих отношений (значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций)

6 XX век - трансформация форм организации совместной деятельности Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды.

7 формы организации совместной деятельности совместно-последовательная, совместно-взаимодействующая, совместно-индивидуальная

8 фазы становления партиципативной организационной культуры Бюрократическая (повысит уровень эксплуатации человека – «винтика»), органическая (групповая самоорганизация, человек - партнер) предпринимательская культуры (стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности )

9 team management командный менеджмент Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

10 четыре основные парадигмы в кадровом менеджменте в ХХ в доктрина научной организации труда; доктрина человеческих отношений; доктрина контрактации индивидуальной ответственности; доктрина командного менеджмента.

11 Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента классификационная схема, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

12 доминирование бюрократической организационной культуры работники прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных; для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому обеспечить им максимальный доход; организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей; на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

13 доминирование органической организационной культуры работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми; рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда; работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива; работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

14 предпринимательская организационная культура работники интересуются только своими личными целями, равнодушны к специфическим задачам организации. С ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации; лучший способ заставить организацию работать нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающий фактор - инициатива самих работников; мотивация работников вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, за достойное вознаграждение; властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают правильные вещи; ответственность принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. В коллективе атмосфера повышенной тревожности, побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы; для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания.

15 партиципативная организационная культура подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов; каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; индивидуумы сочетают свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

16 взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей; для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды; процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

17 Бюрократическая – номенклатура Органическая – блат Предпринимательская - коррупция

18 системный подход в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

19 Основные модели кадрового менеджмента менеджер как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. рубеж ХIХ ХХ вв. доктрина человеческих отношений. должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

20 менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Функции: - осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; -регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

21 менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

22 в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика должна обеспечить организационную интеграцию высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как свою собственную и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

23 функциональную вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. и структурную адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям гибкость организационно- кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

24 Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом? переориентация с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, приоритеты определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

25 стратегическое измерение УЧР делает кадровую политику более активной Ответственность и на линейных менеджерах (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

26 Переориентация на индивидуальную работу с персоналом, с коллективистских ценностей на индивидуалистические. традиционно - экономия на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (нет инвестиций в человеческий капитал), технология УЧР - повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

27 В УП - внимание на рядовых работников, В УЧР акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. УЧР предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей компанией за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

28 Кадровая политика Вот так, произнес Гэндальф. И чтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будьте довольны. Если я сказал, что он взломщик, значит, он взломщик или будет взломщиком, когда понадобится. Он далеко не так прост, как вы думаете, и совсем не так прост, как думает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) будете благодарить меня за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немного света вот на эту вещь. Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

29 Политика организации система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

30 кадровая политика система принципов и норм приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (все мероприятия по работе с кадрами отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

31 Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

32 Типы кадровой политики … мой недуг приписывали лености. Никто, конечно, не знал, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники. И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто излечивали меня на время. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнее побуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чем целая коробка пилюль. Так часто бывает простые старомодные средства сплошь и рядом оказываются более действенными, чем целый аптекарский арсенал. Джером К. Джером. Трое в лодке

33 два основания для группировки КП Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

34 Пассивная кадровая политика Ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

35 Реактивная кадровая политика Осуществляется контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

36 Превентивная кадровая политика располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций разработка целевых кадровых программ.

37 Активная кадровая политика Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

38 Рациональная активная КП имеется как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

39 Авантюристская активная КП не имеется качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

40 Второе основание для дифференциации кадровых политик принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. два типа кадровой политики: -открытая -закрытая.

41 Открытая кадровая политика организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

42 Закрытая кадровая политика организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. характерна для учреждений, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

43 Этапы построения кадровой политики Этап 1. Нормирование. Цель согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

44 Этап 2. Программирование Цель разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. построение системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

45 Этап 3. Мониторинг персонала. Цель разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. выделение индикаторов состояния кадрового потенциала, разработка программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

46 Условия разработки кадровой политики На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов внешние по отношению к организации и внутренние.

47 2 группы факторов внешней среды Нормативные ограничения. (запрет на применение тестов) Ситуация на рынке труда. наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы, представление о профессиональных и общественных объединениях.

48 Факторы внутренней среды 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. 2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

49 3. Условия труда. степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации.

50 4. Качественные характеристики трудового коллектива. работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

51 5. Стиль руководства. Независимо от стиля цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

52 Резюме 1. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития. 2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика. 3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики. 4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.