Скачать презентацию
Идет загрузка презентации. Пожалуйста, подождите
Презентация была опубликована 10 лет назад пользователемsolnce.org
1 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 1 Система сбалансированных показателей - современная методика управления компанией
2 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 2 Источники конкурентоспособности Бизнес-процессы организации Рыночные условия Горизонтальная координация и связь Отлаженные вертикальные связи Эффективная управленческая команда Четкие приоритеты и ценности Лидерство?
3 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 3 Важнейшие нефинансовые индикаторы Возможность реализации стратегии компании Возможности / способности руководства Качество стратегии компании Готовность к инновациям Способность привлекать и сохранять талантливый персонал Положение на рынке Согласно исследованию (E&Y, 98), в принятии решений управляющими в области инвестиций не финансовая информация имеет до 35% веса. Из 38 идентифицируемых факторов, наиболее важными являются следующие: Согласно исследованию 69 % опрошенных оценивают тесное взаимодействие с акционерами как «важный» или «очень важный» инвестиционный критерий.
4 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 4 ? ? Нематер. активы Материаль- ные активы Большее значение нематериальн. активов Изменения Организа ция Рынок Люди Стратегия Инициативы создания стоимости Стоимость Партнеры Интегрированный процесс управления Требования Сегодняшние инструменты Консолидация Отчетность Планирование/ Бюджетирование Некомплексное решение Как можно идентифицировать действия внутри и вне предприятия, создающие добавочную стоимость, и эффективно их использовать? Как можно воплотить и отслеживать стратегию? Как можно лучше использовать нематериальные активы? Какой инструмент необходим менеджерам, ответственным за принятие решений? Требования к системам управления
5 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 5 Реализуемость стратегии qПри многочисленном количестве неудач - около 70%, так мы оцениваем - лежит основная проблема не [в плохой стратегии...,] а в ее плохой реализации. Why CEOs Fail, Fortune Magazine qСтратегия никогда не была так важна, как сегодня. Business Week qМенее чем 10% сформулированных стратегий успешно реализуются. Fortune Magazine
6 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 6 Вы не сможете управлять стратегией с помощью системы разработанной для тактического управления Только 5% сотрудников понимают стратегию В 60% случаев использование ресурсов компании не имеет непосредственной связи со стратегией Только 25% менеджеров включены в систему поощрений, связанную со стратегией 85% руководства уделяет менее 1 часа в месяц вопросам стратегии 9 из 10 не могут успешно реализовать стратегию Мотивация Понимание Внимание руководства Распределение ресурсов Четыре барьера внедрения стратегии
7 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 7 Недостатки традиционных систем управления Стратегии компании не вполне дифференцированы на составляющие их элементы Решения опираются на прошлое, и поэтому являются только реакцией на отклонения Фокус в основном на финансовые показатели деятельности Вознаграждения и стимулы не привязаны к успеху в реализации стратегии Распределение ресурсов в основном ориентировано на оперативную деятельность Обратная связь от ответственных лиц обычно является тактической, а не стратегической
8 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 8 Поддержка принятия решений Расширение объема учитываемой информации Информация, ориентированная на будущее Качественная информация Внешняя информация Ведение полного и сблансированного набора показателей эффективности Поддержка метода управления предприятием с точки зрения создания стоимости, а также новейших стоимостных показателей Поддержка перевода объектов стратегии в оперативные задачи Предоставление интерпретирующих моделей, позволяющих визуально представить стратегическое влияние действующих показателей эффективности Поддержка связанной цепочки задач, определенных для всех организационных задач Требования, предъявляемые к стратегическому управлению предприятем
9 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 9 «Чтобы добиться успеха, как мы должны выглядеть в глазах наших акционеров? Стратегия Финансовый ракурс «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов для достижения нашего видения? Ракурс клиента «В каких процессах мы должны превосходить конкурентов для удовлетворения требований наших клиентов? Внутренний ракурс « Как должно осуществляться обучение и усовершенствование в организации для достижения нашего видения? Ракурс обучения Что такое Balanced Scorecard ? Каждый ракурс вносит вклад в общую стратегию, отвечая на следующие вопросы: Balanced Scorecard предоставляет сбалансированное видение всех аспектов компании, которые в конечном итоге стимулируют финансовую деятельность.
10 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 10 Операционализация стратегии Не формулирование стратегии, а преобразование стратегического мышления в действия, операционализация стратегии отображает действительные требования к процессу управления. Планирование сценариев Ожидания финансовых аналитиков Коммуникация Фин. анализ & дополнительная информация Cash-flow модели Планирование целевых значений для ключевых показателей Ответственность участников Присвоение ресурсов к стратегии Управление производительностью
11 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 11 Потенциал интеграции через использование BSC Разработка Обр. связь Разработка стратегии Увязка с бизнес-единицами Ориентировка людских ресурсов Регулировка финансовых ресурсов СТРАТЕГИЯ Сеть стратегических знаний Выполнение Исследования Ведение бизнеса Взаимодействие Стратегическое обучение Исследование и планирование Исследование и разработка Логистика снабжения Производ- ство Логистика сбыта Маркетинг и сбыт Обратная связь по реализ. стратегии Стратегии и цели Причинно-следств. связи Инициативы Измерители и задания Руководство из центра Общие цели Цели корпорат., БЕ, подразделений и т.д. Общие службы Ответственные по целям и измерителям Согласование перс.задач с целями Развитие компетенции Карты вкладов групп Бюджетирование капитала Управление инициативами Бюджеты инициатив Создание сети Распространение знаний Лучшая практика Управление знаниями Реинжинеринг процессов Выполнение усоверш. процессов Отслеживание эффективности процессов Обучение в организации Обесп. осведомл. сотрудников Обесп. обр. связи от сотрудников Построение орг., ориент. на стратегию Анализ бизнеса Сбор бизнес-информации Конъюнктура рынка (фин. аналитики) План и ожидания Разработка сценариев Моделирование и прогнозирование Система обр. связи в BSC Оценка и комментарии Регулярное ревю карты стратегии Проверка гипотез Передача результатов в планирование
12 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 12 Четыре ракурса в Balanced Scorecard Видение и стратегия Цели Измерители ЗадачиИнициативы Финансовый ракурс Как мы должны выглядеть в глазах наших акционеров для достижения финансового успеха ? Цели Измерители ЗадачиИнициативы Ракурс обучения и роста Как мы должны поддерживать возможности изменения и роста для достижения нашего видения? Цели ИзмерителиЗадачиИнициативы Ракурс клиентов Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов для достижения нашего видения? Цели Измерители ЗадачиИнициативы Ракурс внутренних бизнес-процессов В каких процессах мы должны превосходить конкурентов для удовлетворения наших клиентов и акционеров?
13 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 13 Взаимосвязь стратегии и оперативной деятельности ЦелиИзмерителиЗадачиИнициативы Формирование верности клиентов Коэффициент сохранения клиентов 2001: 80 % 2002: 90 % Программа формирования лояльности клиентов ЦелиИнициативыИзмерителиЗадачи Стратегическая карта Увеличение стоимости компании Уникальность продуктов Формирование верности клиентов Сильная Торговая марка Эрудиция компании
14 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 14 Описание стратегии: Карта стратегии - Balanced Scorecard Увеличение стоимости для акционеров Стратегия роста оборотовСтратегия продуктивности Развить франчайзинг Повысить отдачу от клиента Улучшить стуктуру затрат Улучшить использование ОС Мотивированные и квалифицированные сотрудники Shareholder Value ROCE Выручка от новых продуктов Рентабельность клиента Затраты на продукт Оборачиваемость ОС Финансовая - перспектива Перспектива клиентов Внутренняя перспектива Перспектива инноваций и обучения Стратегические знания Стратегические технологии Стимулирующий климат Развитие франчайзинга Повышение отдачи от клиента Повышение производительност и операт. Добрососедство (Инновации) (в фокусе клиент - процесс управления) (Процессы производства - и логистика) (защита окр. среды - и процессы управления) Создание стоимости для клиентов Взаимоотношение с клиентом Ведущий продукт Удовлетворенность клиента % Привлечение нов. клиентов Поддержка клиента Цена Продукт-/Услуги КачествоВремяФункцииСервис Взаимоот ношение Рынки Оперативная производительность ВзаимоотношенияИмидж
15 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 15 Стратегия реализуется через бизнес-подразделения. Стратегии бизнес-единиц должны быть интегрированы в общую стратегию для получения общего эффекта от совместных усилий. 1. Корпоративная Карта определяет общие приоритеты. 3. Каждое вспомогательное подразделение разрабатывает планы для объединения усилий ЛП в конкретных направлениях. ЛИНЕЙНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЯ ЛП A ЛП B ЛП C ЛП D КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ (Общий список стратегических приоритетов) НаправленияПоказатели Маркетинг самообслуживания Маркетинг рынка бензина Обслуживание производства Программа предложения Безопасность и охрана окр.среды Управление персоналом 1.Финансовый рост 2.Удовлетворенность клиента 3.Взаимовыгодные отношения 4.Безопасность и надежность 5.Конкурирующие поставщики 6.Добрососедство 7.Качество 8.Мотивированность и готовность xxx xx 4. Отделы и их сотрудники разрабатывают Карты в соответствии со стратегией ЛП. 2. Каждое линейное подразделение (ЛП) разрабатывает долгосрочный план и свою Карту, согласованную с корпоративной Картой. Создание стратегической ориентации внутри компании с помощью взаимосвязанных карт
16 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 16 Клиентская база Производительность службы сбыта Уровень постоянных издержек Управление производственными мощносттями Операционный доход Декомпозиция факторов на разных уровнях ? Инвестированный Капитал Инвестированный Капитал Операционная прибыль Операционная прибыль Оборотные средства Оборотные средства Доход Общие факторы (1) Рентабель- ность инвестиций Рентабель- ность инвестиций Издержки Специфические для бизнес единицы (2) Основные средства Основные средства Оперативные факторы (3) Доля неоплаченных счетов Денежная выручка на один заказ Доля загруженных мощностей Затраты на доставку Доля оплаченных рабочих часов в общем фонде рабочего времени Условия и сроки сбора дебиторской задолженности Доля неоплаченных счетов Денежная выручка на один заказ Доля загруженных мощностей Затраты на доставку Доля оплаченных рабочих часов в общем фонде рабочего времени Условия и сроки сбора дебиторской задолженности
17 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 17 Balanced Scorecard – система управления Balanced Scorecard является основой для перевода Стратегии организации в термины, которые могут быть поняты, переданы по всей организации и пригодны для выполнения действий. Следовательно это не система для контроля, а Система для Стратегического Управления компанией. David P. Norton, SAP Whitepaper on Balanced Scorecard, 1999
18 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 18 Миссия компании, стратегия и оперативные цели Миссия компании Каковы наши ключеавые преимущества? Какие продукты / Услуги мы хотим предлагать? Каковы наши целевые рынки? Стратегии, как набор целей и мероприятий для достижения миссии компании Самый высокий уровень описания целей компании (миссия) Присвоение ресурсов и определение целевых значений Стратегия 1 Стратегия2 Стратегия 4 Стратегия 3 Общая стратегия Формулирование стратегии и стратегических целей KPI ФактПлан EVA xxxx xxxxx DCF xxxx xxxxx CFROI xxxx xxxxx Доля рынка xxxx xxxxx Присвоениепоказателей (KPIs) к стратегическим целям Установка целевых тзначений Отслеживание факта Целевые значения, в соответствии со страт. целями
19 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 19 Внешнее взаимодействие Внешнее взаимодействие Финансовая оценка Стратегические сценарии Стратегические сценарии Моделирование Процесс стратегического управления Оценка стратегии Анализ Отчетность по производител. Процесс оперативного управления Согласование оператив. действий Согласование оператив. действий Моделирование и коррект. процессов Моделирование и коррект. процессов Стратег. Обучение и обратная связь Фиксир. целей и план действий Фиксир. целей и план действий Цикл стратегии и бизнес управления Коммуникация со стратегическими акционерами Коммуникация со стратегическими акционерами Управление Стратегией и Эффективностью бизнеса Управление Стратегией и Эффективностью бизнеса Бизнес Аналитика Интегрированные аналитич. приложения Оперативные бизнес-процессы Исследован.& Разработка Логистика Производство Логистика Маркетинг & Сбыт Аналитические приложения для поддержки интегрированного и эффективного процесса управления
20 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 20 Интеграция бизнес-аналитики Выполнение процессов Управление жизненным циклом продукта Управление логистической цепочкой Финансы Электронные торговые площадки Управление персоналом Управление связями с клиентами Электронная коммерцияERP-система Транзакционный Учет и отчетность Финансовые отчеты Главная книга и вспомогательные книги Учет выручки и затрат Калькуляция работ и проектов Калькуляция затрат на продукт/услугу Финансовый учет Учет затрат Выверка Аналитический Стратегическое и оперативное управление предприятием Управление связями с клиентами Планирование Анализ план/факт Корректирующие показатели Моделирование Управление жизненным циклом продукта Управление персоналомФинансовая аналитика Управление логистической цепочкой Бизнес-аналитика Хранилище бизнес-информации
21 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 21 Balanced Scorecard: Взаимосвязь Корпорация Стратегическая бизнес-единица1 Стратегическая бизнес-единица1 Общие цели связывают индивидуальные цели в общий контекст
22 SAP AG 2002 Реализация стратегии_BSC.PPT (Юлия Кудрявцева) / 22 Приведение ежедневной деятельности в соответствие со стратегией Все сотрудники вовлечены в процесс осуществления стратегии и в управление эффективностью предприятия Персональная Scorecard, связаная со стратегией
Еще похожие презентации в нашем архиве:
© 2024 MyShared Inc.
All rights reserved.