Введение в PEOPLE CMM Введение в PEOPLE CMM. Что такое People CMM? CMM (Capability Maturity Model) – Модель зрелости предприятия или группы бизнес процессов. - презентация

1 Введение в PEOPLE CMM Введение в PEOPLE CMM

2 Что такое People CMM? CMM (Capability Maturity Model) – Модель зрелости предприятия или группы бизнес процессов SW CMM и CMMI – Наиболее популярные стандарты CMM для организаций, работающих в сфере ИТ. People CMM это стандарт, описывающий правила поэтапного организационного развития и применения практик управления персоналом.

3 Основные принципы People CMM 1.В зрелых организациях возможности персонала напрямую связаны с эффективностью бизнеса. 2.Возможности персонала - вопрос конкурентоспособности и источник стратегического преимущества. 3.Возможности персонала необходимо определить по отношению к стратегическим деловым задачам организации. 4.Наукоемкая работа может сместить фокус с компонентов работы на компетенции персонала. 5.Возможности можно измерить и улучшить на различных уровнях (отдельные сотрудники, рабочие группы, компетенции персонала и организации в целом).

4 Основные принципы People CMM 6.Организация должна инвестировать в улучшение возможностей тех компетенций персонала, которые важны для ее ключевых компетенций. 7.Операционный менеджмент ответствен за развитие возможностей персонала. 8.Улучшение возможностей персонала можно выполнять как процесс, состоящий из проверенных практик и процедур. 9.Организация ответственна за обеспечение возможностей улучшения, тогда как личности ответственны за использовать их в своих интересах. 10.Так как технологии и организационные формы эволюционируют быстро, организации должны постоянно развивать практики HR и создавать новые компетенции персонала.

5 Уровни зрелости CMM

6 Начальный уровень P-CMM. Отличительные черты Непоследовательность и непостоянство в выполнении рабочих практик Непоследовательность и непостоянство в выполнении рабочих практик Расплывчатость ответственности Расплывчатость ответственности Низкая эмоциональная вовлеченность персонала Низкая эмоциональная вовлеченность персонала Менеджеры занимаются в большей степени развитием своих собственных способностей Менеджеры занимаются в большей степени развитием своих собственных способностей Унаследованные (ритуальные) практики Унаследованные (ритуальные) практики

7 Управляемый уровень P-CMM. Проблемы, требующие решения Перегруженность сотрудников работой Перегруженность сотрудников работой Наличие отвлекающих и раздражающих факторов на рабочем месте Наличие отвлекающих и раздражающих факторов на рабочем месте Непонятность целей и плохая обратная связь Непонятность целей и плохая обратная связь Недостаток квалификации сотрудников Недостаток квалификации сотрудников Плохая коммуникация Плохая коммуникация Низкая эмоциональная вовлеченность персонала Низкая эмоциональная вовлеченность персонала

8 Управляемый уровень P-CMM. Ключевые решения Внедрение простых практик на уровне отдельных подразделений Внедрение простых практик на уровне отдельных подразделений Персональная ответственность менеджеров за работу его подчиненных, их квалификацию и т.д. Персональная ответственность менеджеров за работу его подчиненных, их квалификацию и т.д. Обучение сотрудников критическим знаниям, умениям и навыкам. Обучение сотрудников критическим знаниям, умениям и навыкам. Формирование повторяющихся (repeatable) практик для решения бизнес-задач Формирование повторяющихся (repeatable) практик для решения бизнес-задач Эффективность менеджмента != эффективные менеджеры Эффективность менеджмента != эффективные менеджеры

9 Определяемый уровень P-CMM. Ключевые недостатки Непоследовательность выполнения HR практик в рамках нескольких подразделений Непоследовательность выполнения HR практик в рамках нескольких подразделений Незначительный вклад в общую синергию организации Незначительный вклад в общую синергию организации Не стандартизируются рабочие практики, т.к. не идентифицированы общие (пересекающиеся) знания и навыки в различных процессах Не стандартизируются рабочие практики, т.к. не идентифицированы общие (пересекающиеся) знания и навыки в различных процессах Не оптимизируются лучшие практики Не оптимизируются лучшие практики

10 Определяемый уровень P-CMM. Ориентация на компетенции Разработка онтологии (архитектуры) компетенций Разработка онтологии (архитектуры) компетенций Каждой стратегической цели и бизнес-процессу должны быть сопоставлены компетенции Каждой стратегической цели и бизнес-процессу должны быть сопоставлены компетенции Все бизнес-требования привязываются к компетенциям, что позволяет определять ROI Все бизнес-требования привязываются к компетенциям, что позволяет определять ROI Все бизнес-требования привязываются к компетенциям, что позволяет определять ROI и эффективность обучения Все бизнес-требования привязываются к компетенциям, что позволяет определять ROI и эффективность обучения Оптимизация процессов и карьерных возможностей на базе компетенций приводит к формированию новой организационной культуры Оптимизация процессов и карьерных возможностей на базе компетенций приводит к формированию новой организационной культуры

11 Предсказуемый уровень P-CMM Компетентный персонал Компетентный персонал Доверие руководства и делегирование полномочий Доверие руководства и делегирование полномочий Переход от операционного менеджмента к стратегическому управлению Переход от операционного менеджмента к стратегическому управлению Управление работой на основе количественных показателей Управление работой на основе количественных показателей Интеграция работ в единые бизнес-процессы Интеграция работ в единые бизнес-процессы Внедрение стандартов качества становится реальным Внедрение стандартов качества становится реальным

12 Оптимизирующий уровень P-CMM Управление изменениями становится ключевым бизнес-процессом Управление изменениями становится ключевым бизнес-процессом Менеджеры и сотрудники стимулируются для постоянного улучшения работы Менеджеры и сотрудники стимулируются для постоянного улучшения работы Апробируются и внедряются новые практики Апробируются и внедряются новые практики Новации создают конкурентное преимущество Новации создают конкурентное преимущество

13 Группы процессов P-CMM

14 Управляемый уровень P-CMM. Группы процессов

15 Определяемый уровень P-CMM. Группы процессов

16 Предсказуемый уровень P-CMM. Группы процессов

17 Оптимизирующий уровень P-CMM. Группы процессов

18 Очередность внедрения групп процессов на различных уровнях

19 Дополнительные аспекты CMM Отличия от модели SW CMM/ CMMI Отличия от модели SW CMM/ CMMI CMM и стандарты качества CMM и стандарты качества

20 Модель CMM/ CMMI

21 Стандарты качества

22 Структура портфеля учебных программ Тип учебной программыНаправление обучения Основы информационных технологий для организации. Базовая компьютерная компетентность. Спецкурсы для руководителей. Краткосрочные концептуальные курсы для руководителей. Курсы, проводимые компаниями- разработчиками ПО. Отраслевые ИТ для руководителей. Функциональные отраслевые ИТ. Эксплуатация отраслевых ИТ. Авторизованное обучение и авторские курсы внешних учебных центров и вузов. Авторизированные или авторские курсы по неспециализированному ПО. Курсы по управлению, проектирова- нию, разработке и внедрению ИТ. Курсы для преподавателей. Преподавание информационных технологий. Руководители Инструкторы Пользователи Эксп. ИТ специалисты Неэксп. ИТ- специалисты

23 Компетентностный подход к управлению процессами обучения Компетенция Компетенция Процессная компетенция Процессная компетенция Компетентностная модель специалиста Компетентностная модель специалиста Онтология компетенций Онтология компетенций Образовательное портфолио Образовательное портфолио Квалификационный атлас организации Квалификационный атлас организации Траекторный подход Траекторный подход

24 Теоретическая vs. практическая структуры компетенции 1.Кругозор 2.Знания 3.Умения 4.Навыки 5.Личные качества 6.Классификационные характеристики 1.Краткое описание 2.Индикаторы (behaviors) 3.Уровни владения 4.Кластерные характеристики

25 Компетентностные модели специалистов и процессные компетенции Базовые и адаптированные Базовые и адаптированные Центральные и региональные Центральные и региональные Текущие и футуристические Текущие и футуристические Общие и продуктовые Общие и продуктовые

26 Как добиться независимости содержания программ и компетенций от конкретных производителей?

27 Пример организации технической компетенции Укрупненные роли ИТ-специалистов Атомарные компетенции Курсы Специализация OracleСпециализация Microsoft *

28 Создание инфраструктурных коалиций для реализации треков обучения Квалификационный атлас – совокупность образовательных портфолио должностных лиц организации Квалификационный атлас – совокупность образовательных портфолио должностных лиц организации Потребности обучения = КМС – КА, где КМС – Компетентностные Модели Специалистов КА – Квалификационный Атлас Потребности обучения = КМС – КА, где КМС – Компетентностные Модели Специалистов КА – Квалификационный Атлас Траектория – последовательность учебных модулей или курсов, каждый из которых позволяет приобрести или развить необходимые компетенции Траектория – последовательность учебных модулей или курсов, каждый из которых позволяет приобрести или развить необходимые компетенции Оптимизация траекторий может осуществляться по: стоимости, характеристикам целевой аудитории, территориальному распределению и т.д. Оптимизация траекторий может осуществляться по: стоимости, характеристикам целевой аудитории, территориальному распределению и т.д. Коалиция провайдеров обучения позволяет реализовать оптимальные траектории Коалиция провайдеров обучения позволяет реализовать оптимальные траектории

29 Карта курсов по MS SQL Server 2000

30 Спасибо за внимание! Филиппович Андрей Юрьевич к.т.н., доцент кафедры Систем обработки информации и управления МГТУ им. Н.Э.Баумана,