Уникальный опыт. Верные решения. Москва, ул. Долгоруковская, д.23А тел. (499) 9780815; факс (499) 9783755 email: info@akpartners.ruinfo@akpartners.ru www.akpartners.ru. - презентация

1 Уникальный опыт. Верные решения. Москва, ул. Долгоруковская, д.23А тел. (499) ; факс (499) Управление заказами клиентов (общая схема)

2 1. Определение термина «заказ» Заказ-это согласованное решение сторон на покупку (продажу) продукции, ценных бумаг, услуг. (Словарь экономических терминов) С точки зрения Системы управления можно утверждать, что Заказ - это сквозная единица планирования, учета, управления и контроля исполнения работ на предприятии.

3 2. Основные задачи Системы управления заказами 1.Своевременное и качественное исполнение обязательств перед Клиентами 2.Сокращение сроков исполнения обязательств 3.Обеспечение надежной проверки гарантированности исполнения взятых обязательств (изначальное недопущение перезагрузки производства, нехватки оснастки и пр.) 4.Повышение оперативности работы с Клиентом

4 3. Основные задачи Системы управления заказами (на примере металлургического предприятия) Исполнение заказов Клиентов в срок не менее 95% Срок ответа на обращения Клиентов не более 7 дней Прослеживаемость состояния заказа Клиента на любой стадии его исполнения Контроль затрат на всех стадиях исполнения заказа Наличие событий и условий, при которых требуется корректировка заказа

5 4. Признаки классификации «Заказа» 1. по степени регулярности –регулярные –Нерегулярные 2. По степени окончательности –Мягкие заказы –Жесткие заказы 3. по наличию предыдущего опыта –Имеется опыт изготовления (т.е. есть технологическая документация) –Нет опыта изготовления (требуется создание технологической документации) 4. по объему (размеру) Заказа (в пределах утвержденных значений) –Крупный –Средний –Мелкий 5. по срокам изготовления (в пределах утвержденных значений) –Неделя –Месяц –Год 6. по степени важности для предприятия –Особо важный –Важный –Обычный 7. по степени надежности Заказчика (в пределах критериев надежности) 8. по сложности подготовки производства 9. по сложности (типу) производства

6 5. Признаки классификации «Заказа» (на примере металлургического предприятия) 1. по наличию предыдущего опыта –Есть технологическая документация –Нет технологической документации 2. по объему (размеру) Заказа (в пределах утвержденных значений) –До рублей –Больше рублей 3. по срокам изготовления (в пределах утвержденных значений) –в течении месяца –от месяца до года 4. по степени важности для предприятия –Особо важный (определяет Генеральный директор) –Прочие 5. по сложности подготовки производства –Потребность в Редком сплаве (металле) –Сложность изготовления оснастки –Прочее 6. по типу производства –Цельнокатаные –Сварные

7 6. Атрибуты «заказа» Для успешного применения и управления на основе «Заказа» требуется сформировать обязательные исключительные атрибуты заказа (например): один Заказчик одна технология одна марка материала (материалов) допустимое количество в Заказе другие (на каждом предприятии атрибуты следует выбирать индивидуально)

8 1. Стадия формирования Заказа (может включать все многообразие отношений, как со «старыми», так и новыми Клиентами; многочисленные согласования технических и экономических вопросов, разработка технологической документации и пр.) 2. Стадия исполнения Заказа (включает все многообразие работ по исполнению принятого Заказа: закупка материалов и комплектующих, производство оснастки, монтаж и наладка оборудования, найм персонала, производство, контрольные операции и лабораторные испытания, сдача готовой продукции на склад, сдача готовой продукции Заказчику) 7. Стадии процесса управления Заказом

9 Стадия формирования заказа

10 8. Основные определения, необходимые для систематизации процесса формирования Заказа 1. Обращение («Можем и готовы ли производить продукцию?») Ответы предприятия: –«Нет» + Пояснение причин отказа –«Возможно да» + Проект совместной подготовки производства –«Да» + График подготовки тех.документации 2. Заявка (при наличии тех.документации), где указывается: идентификация продукции, количество и желаемые сроки поставки. Ответы предприятия: –«Нет» + Пояснение причин отказа –«Да» + Коммерческое предложение 3. Коммерческое предложение где указываются: идентификация продукции, количество, цена, сроки изготовления и поставки, срок и условия действия предложения. 4. Заказ - согласованное коммерческое предложение (подписанная обеими сторонами спецификация).

11 9. Система формирования Заказа Выше представленные определения позволяют все разнообразие отношений с Заказчиком разделить на этапы: Этап получения и обработки Обращения (См. Слайд 13) Этап получения и обработки Заявки (См. Слайд 14) Этап формирования и представления Коммерческого предложения Этап окончательного подписания Заказа (См. Слайд 15) Таким образом, отправной точкой в отношениях с Заказчиком может стать любой их этапов в зависимости от того: Новый ли Заказчик (существовали ли ранее контакты и есть ли договорные отношения) Новый ли Объект Заказа (производилась ли ранее продукция) Согласовались ли ранее цены и условия поставок Другие Таким образом, поступивший документ (письмо, факс, ) необходимо в первую очередь классифицировать (как будет ниже показано)

12 10. Структура формирования ГКПП Исходя из представленных рассуждений, структура Главного календарного производственного плана (ГКПП) формируется из 3-ех источников: 1.Утвержденные (принятые) заказы 2.Выставленные Коммерческие предложения 3.Предложения в проработке (Распределение Структуры ГКПП по времени представлено на следующем слайде)

13 11. Структура формирования ГКПП (по структуре и интервалам времени) 100% Месяцы n+1 Новое предложение в проработке Утверждённые (принятые) заказы Выставленные Коммерческие предложения Портфель заказов n+2n+3 ГКПП Проект ГКПП

14 12. Процесс обработки поступившего документа от Заказчика (классификация поступившего документа) Поступивший документ От Клиента Классифицирует по принадлежности Классифицирует по контрагенту Классифицирует по назначению ОбращениеЗаявка Заказ Корректировка имеющегося Проработка уже имеющегося Отказ Конкуренту Проверка Контрагента Продавец Дирекция по Безопасности

15 13. Обработка обращения Клиента Поступило Обращение Уточняет предмет обращения Экспертная оценка возможности производства Можем График подготовки тех. документации Отказ Обоснование причин Возможность обеспечения заготовкой Продавец ДЗ ТД

16 14. Обработка заявки Клиента Поступила Заявка Регистрирует Коммерческое предложение Отказ Продавец Включение в Проект ГКПП Расчёт нормативной с/с и рекомендуемой цены Продавец ППО ДЭ ЗаготовкойМощностямиОснасткой Подготовка планов обеспечения

17 15. Обработка заказа Клиента Поступил Заказ Проверяет Заказ на соответствие Коммерческому предложению и сроку его действия Продавец ППО Исполнение Заказа Клиента Формирует ГКПП (из Проекта ГКПП) План подготовки производства

18 16. Промежуточные выводы Таким образом, на всех этапах стадии формирования Заказа происходит проработка вопросов в части планирования и обеспечения: 1.Материальными ресурсами (Заготовка, Комплектующие) 2.Технологической оснасткой 3.Персоналом 4.Производственными мощностями Содержание работ представлено на следующем слайде. Принципиальное замечание: проработка вопросов обеспечения ресурсами (включая резервирование) осуществляется не тогда, когда Заказ уже получен (подписан), а на всех стадиях проработки Заказа (до его окончательного получения)

19 17. Обеспечение ресурсами на всех этапах стадии формирования Заказа Этап работы с Клиентом Заготовка, КомплектующиеМощности, Оснастка, Персонал Обращени е Экспертная оценка возможности обеспечить заказ заготовкой и комплектующими, Определение возможных поставщиков Экспертная оценка загрузки мощностей Экспертная оценка в дополнительной потребности персонала Проект инвестиционной заявки. Заявка Выбор поставщика, Согласование технических условий с Поставщиком, Установление проекта цены заготовки План подготовки мощностей План производства (обеспечения) оснасткой План подготовки (набора) персонала Документы: Проект ГКПП; Коммерческое предложение. Заказ Заказ на поставку, Обеспечение заготовкой Реализация планов обеспечения мощностями, персоналом, оснасткой Документы: ГКПП; План-график исполнения Заказа Клиента; Сообщение о принятии заказа.

20 18. Иллюстрация Системы управления закупками Заказ Заявка Обращение ГКПП Проект ГКПП Свод обращений Определение возможных поставщиков Согласование с поставщиками возможности изготовления заготовки Выбор поставщика, согласование НД. Предварительная Заявка на поставку заготовки (где возможно) Заказ на поставку заготовки

21 19. Иллюстрация Системы управление запасами ГКПП Статистика Нормативы, обеспечивающие: 1.Исключение недопоставок заготовки 2.Покрытие брака производства 3.Выполнение срочных заказов Под заказы Нормируемые запасы Запасы заготовки

22 20. Система анализа (на основе Обращений Клиента) 1. Анализ статистики обращений соотношение принятых и отклоненных обращений, причины отклонений 2. Анализ спроса в денежном и натуральном выражении в разрезе: видов продукции КПП, клиентов 3. Анализ экономической эффективности прогноза ГКПП, в т.ч.: рентабельности продаж, объемов инвестиций.

23 21. Система анализа (на основе Заказов Клиента) 1. Анализ исполненных заказов, в т.ч.: анализ исполнения сроков по точкам контроля (в т.ч. сроков ответа на запрос клиента), анализ рентабельности заказов (план / факт), анализ качества продукции. 2. Анализ экономической эффективности ГКПП 3. Анализ исполнения ГКПП за период, в т.ч.: объемов производства в натуральном и денежном выражениях, доли выполнения заказов, рентабельности в разрезе видов продукции, производительности, качества продукции

24 22. Общая схема развития предприятия Прогноз продаж Прогноз плана производства Инвестиционные заявки Анализ рынка Свод обращений Совокупность обращений (не важно, перешедших в Заказ или не перешедших в Заказ) играет важнейшую роль в Инвестиционной деятельности предприятия (поскольку Обращения демонстрируют интересы и настрои потребителей)

25 Стадия исполнения заказа

26 23. Требования к организации управления производством (в общем виде) 1)Централизованное сменно-суточное производственное планирование в разрезе Рабочих центров (РЦ) 2) Оперативное планирование в скользящем режиме «on-line» (сроки утверждаются) 3) Оперативное планирование производства должен включать сменно-суточный план запуска-выпуска в разрезе РЦ. 4) Корректировки Оперативного плана производства осуществляться в режиме «on-line», но не реже оговоренного (утвержденного) срока 5) Сопроводительные документы выписывается централизовано на уровне Производственно - диспетчерских служб (а не на уровне Цехов) 6) Контроль исполнения заказа осуществляется на основании сменных рапортов по каждому РЦ. 7) План цеха – «сумма» планов по РЦ.

27 24. Общая схема организации производства Сменный рапорт РЦ Накладная на сдачу ГП ППОРЦ ППО – производственно - плановый отдел РЦ – рабочий центр ГКПП Производственное Планирование по РЦ Оперативный производственный план по РЦ Сопроводительные документы Производство продукции Сдача готовой продукции Сдача готовой продукции Наличие заготовки и мощностей

28 Графики обеспечения заготовкой и оснасткой Дата отгрузки Рапорта готовности Производства Сменные рапорта Коммерческие предложения График запуска – выпуска Заявка, Заказ Подготовка производства Взаимоотношения с Клиентом Управление производством Планирование Мониторинг 25. Общая схема взаимодействия подсистем планирования

29 26. Описание функций подсистем планирования 1.Функции контура Взаимоотношения с Клиентом: регистрация Заявок, Заказов, формирование коммерческих предложений, аннулирование коммерческих предложений, Утверждение Заказов 2.Функции контура Планирование формирование графиков обеспечения производства заготовкой, формирование графиков обеспечения производства оснасткой, формирование графиков производства, управление резервированием ресурсов под заявку и заказы, оптимизация производственных графиков. 3.Функции контура Подготовка производства выполнение графика обеспечения оснасткой, выполнение графика обеспечения заготовкой. 4.Функции контура Оперативное Управление производством выполнение графика исполнения заказа 5.Функции контура Мониторинг мониторинг графиков подготовки производства мониторинг исполнения заказов

30 27. Формирование производственных партий Первостепенная задача планирования производства – это декомпозиция совокупности принятых заказов на производственные партии. В итоге возможны варианты: 1 Заказ = 1 Партии (Заказ совпадает с Партией) 1 Заказ = Несколько партий (Заказ разбивается на Партии) Несколько Заказов = 1 партия (Заказы объединяются в Партии) Формирование партий необходимо, поскольку ритм, загрузка, оптимизация и особенности производства не совпадают с размерами и особенностями Заказов. Формирование партий позволяет существенно влиять на издержки (как прямые, так и накладные).

31 28. Критерии формирования производственных партий (в общем виде) 1). Наличие одного технологического маршрута 2). Ограничение размера партии в соответствии с «узкими местами» 3). Оптимальная загрузка оборудования 4). Выравнивание единого производственного ритма всех рабочих центров (чтобы один РЦ не простаивал, ожидая окончание работы предыдущего РЦ) 5). Включение пробной продукции (Продукции, которая по требованию Заказчика или собственных планов должна пройти испытания) 6). Покрытие на возможный брак 7). Минимизация затрат 8). Отраслевые требования

32 29. Формирование Графиков обеспечения и исполнения заказа (в общем виде) 1). Определяется возможный диапазон Запуска-Выпуска согласно 3-ем последовательным ограничениям: а). Ограничение по доступности (приходу) Заготовки и Комплектующих б). Ограничение по доступности (приходу, производству) Оснастки в). Ограничение по мощностям 2). В пределах возможного диапазона формируются Графики обеспечения: а). График обеспечения Материальными ресурсами б). График обеспечения оснасткой в). График загрузки мощностей 3). В соответствии с Графиками обеспечения формируются Графики исполнения заказ

33 30. Иллюстрация ограничений на основе доступности Заготовки (Комплектующих) (определение первоначальных интервалов запуска – выпуска) Текущий момент Время сдача Заготовка доступна РЦ1 отгрузка РЦ2РЦ3РЦ4РЦ5 РЦ1РЦ2РЦ3РЦ4РЦ5 Диапазон выпуска РЦ3 Диапазон запуска РЦ3 Время действия коммерческого предложения время прихода и оприходования заготовки

34 1. Определение потребности в заготовке: Размер Партии = кол-во в заказе + кол-во контрольной продукции + кол-во продукции, на покрытие брака. Кол-во заготовки (комплектующих) = Размер партии * норматив расхода материалов. 2. Определение даты запуска колец в производство (самая ранняя граница запуска первого по технологическому маршруту РЦ) Дата запуска = Дата обеспечения ресурсами а). Если необходимый металл есть в свободном остатке, то время обеспечения заготовки равно моменту времени расчета; б). Если металл уже заказан, но не поступил, то время обеспечения заготовки равно времени поступления металла по графику обеспечения; в). Если металл необходимой марки не заказывался, то время обеспечения заготовки: время обеспечения заготовкой = время согласования коммерческого предложения Клиентом + время выполнения заказа поставщиком + время доставки металла от поставщика + время приемки металла на складе Предприятия. 3. Определение даты сдачи колец (самая поздняя граница выпуска последнего по тех. маршруту РЦ). Дата сдачи = Даты отгрузки - нормативное время подготовки колец к отгрузке; 4. Определение диапазонов границ запуска-выпуска по РЦ. А). складывается из длительности обработки продукции по каждой операции технологического маршрута Б). рассчитывается методом обратного счета от Даты сдачи колец В). Рассчитывается методом прямого счета от Даты запуска колец в производство 31. Пояснение к Слайду 30 (на примере Металлургической компании)

35 время сдача РЦ1 отгрузка РЦ2РЦ3РЦ4РЦ5 РЦ1РЦ2РЦ3РЦ4РЦ5 Диапазон выпуска РЦ3 Диапазон запуска РЦ3 Оснастка для РЦ3 Заготовка доступна 32. Иллюстрация ограничений на основе доступности Оснастки (уточнение первоначальных интервалов запуска – выпуска)

36 33. Пояснение к Слайду 32 (на примере Металлургической компании) Ограничения, связанные с обеспеченностью оснасткой: a)По каждой позиции (шифру) Заявки и техпроцессу ее изготовления определяется требуемая оснастка. b)По номенклатурному номеру оснастки, проверяется ее «доступность» - прогнозная остаточная стойкость (или износостойкость). c)Определяется время готовности оснастки к использованию на РЦ (по тех.маршруту изготовления продукции) d)По времени готовности оснастки корректируются границы интервалов запуска-выпуска РЦ.

37 время сдача Заготовка РЦ1 отгрузка РЦ2РЦ3РЦ4РЦ5 РЦ4РЦ5 Диапазон выпуска РЦ3 Диапазон запуска РЦ3 Оснастка для РЦ3 РЦ1 РЦ2 РЦ3РЦ2 Шифр 15Шифр 12Шифр 15Шифр 11 Шифр 15 рассчитываемый шифр Шифр 11, 12, 13 зарезервировано ранее время Интервал планирования Шифр Иллюстрация ограничений по мощности (окончательное уточнение интервалов запуска – выпуска)

38 35. Пояснение к Слайду Определение ограничений по обеспечению производственными мощностями: А). По времени доступности производственных мощностей корректируются границы запуска–выпуска. Б). Формируются предварительные графики запуска – выпуска 2. Оптимизация загрузки РЦ А). Цель оптимизации загрузки производственных мощностей сокращение интервалов времени простоя оборудование между партиями запуска. Б). Выполняется в случае выхода за дату отгрузки или при перепланировании очереди Заказов. 3. Формирование окончательного графика исполнения Заявки Формируются графики обеспечения: А). Заготовкой, Б). Оснасткой (дата окончательной потребности в оснастке может отличаться от первоначальной), С). Производственными мощностями

39 36. Иллюстрация возможного расположения новой партии (при загрузке мощностей) Шифр 15 Шифр 12 Шифр 15 Время переналадки оборудования Шифр 11Шифр 13 Шифр 15 рассчитываемый шифр Шифр 11, 12, 13 зарезервировано ранее время Интервалы времени для постановки на производство Возможные варианты производства Шифра 15 на РЦ

40 37. Иллюстрация резервирования новой партии на График загрузки РЦ Nном Время Резервируем Зарезервировано Мощность Шифры (партии)

41 38. Оптимизация загрузки мощностей Задача оптимизации возникает тогда, когда в рамках взятых обязательств (наличием временных ограничений по сдачи продукции Заказчику) делается попытка облегчения последовательности выполнения производственных операций: а). за счет сокращение количества и времени переналадки оборудования б). за счет изменения партий (увеличения, разделения и пр.) Поскольку на предприятия поступают Заказы вне зависимости от ранее принятых, то Задача оптимизации может возникать постоянно, в связи с этим требуется запускать Алгоритм перепланирования производства (при необходимости и (или) в сроки, прописанными в Регламенте).

42 39. Иллюстрация Оперативного планирования и перепланирования (на примере металлургического предприятия) время Оперативное планирование Планирование при поступлении нового заказа Диапазон планирования 4-5 недель Текущая дата Диапазон перепланирования 9-12 недель Дата сдачи по заявке Перепланирование всего потока

43 40. Иллюстрация Структуры и работы Инструментальной службы (на примере металлургического предприятия) База данных оснастки Начальник Инструментальной службы Склад Инструментального Хозяйства (на производственных участках) Инструментальный участок Группа планирования Группа конструкторов

44 41. Регламентирующие документы Системы управления заказами Единый стандарт управления заказами должен включать: Определение и атрибуты Заказа Взаимосвязь Заказов со Структурой предприятия Классификация и определение основных типов Заказов (включая на стадии взаимоотношений с Клиентом) Определение сроков исполнения Заказа Определение сроков ответа на обращение Клиента Определение ключевых ролей должностных лиц и структурных подразделений, участвующих в управлении Заказами. В стандарте указываются ссылки на соответствующие положения. Определение методик и инструментов, которые должны использоваться при управлении Заказами и ссылки на соответствующие регламентирующие документы Определение процедур решения конфликтных ситуаций и лиц, которые будут регулировать данные ситуации

45 42. Мотивация деятельности по управлению Заказами Документом, регламентирующим мотивацию работников за участие и выполнение Заказов должно являться «Положение о материальном и нематериальном стимулировании деятельности по управлению Заказами». Данный документ регулирует: –Формирование премиального фонда –Утверждение показателей для премирования непосредственных участников процесса управления Заказами –Порядок принятия решения о премировании или лишении премий за достижение установленных показателей –Систему, механизм и способы нематериального стимулирования

46 Финансово-экономическое планирование

47 43. Система планирования (Введение) Построение Системы финансово-экономического планирования на рассматриваемых предприятиях строится на стандартных основополагающих финансово - экономических принципах, характерных для любого предприятия, с учетом ряда специфических особенностей, присущих предприятиям с Позаказной системой работы с Клиентом. Основой построения является наличие 3-ех контуров планирования: 1.Корпоративное планирование 2.Внутрифирменное планирование 3.Оперативное планирование Характерные особенности: 1.Единицей планирования является Заказ клиента 2.На момент планирования следует учитывать как подписанные Заказы и Заказы находящиеся в проработке, так и Заказы которые потенциально могут только появиться (в том числе по которым отсутствует Технологическая документация) 3.Планирование продаж и прямых затрат (на любом из контуров) непосредственно зависит от планируемого количества и видов заказов 4.Планирование переменной части Общепроизводственных затрат зависит от планируемого количества и видов заказов (в отдельных случаях на стадиях моделирования можно условно принять независимым) 5.Планирование Общехозяйственных затрат принимается независимым от заказов 6.Планирование инвестиций может зависеть от Заказов (включая Заявки и Свод Обращений), либо вовсе не быть связанным с количеством и видами Заказов

48 44. Виды инвестиционной деятельности Инвестиционную деятельность на предприятиях с позаказной системой управления можно разделить на 3 группы: 1. На основе обращений (которая возникает при анализе свода Обращений (в том числе возможно ранее отклоненных или ранее считавшиеся бесперспективными)). (Этот пласт наиболее важный и интересный, поскольку дает почву для возможных инвестиций в новые продукты и бизнесы) Пример: Предприятие производит широкую группу колец из титановых и жаропрочных сплавов, однако на предприятие приходят обращения Клиентов с просьбой производить кольца из других типов сплавов (медных). Предприятие отвергает подобные Обращения, однако накопленная база данных из аналогичных Обращений различных потребителей за разные годы когда-либо в будущем может послужить основой для развития нового бизнеса. 2. На основе ГКПП (или проекта ГКПП) (в этот пласт попадают незначительные инвестиции уровня организационно-технических мероприятий: модернизация оборудования, модернизация техпроцесса и пр.). Инвестиции данного типа позволяют увеличить объем производства, добиться лучшего качества продукции и пр. 3. На основе корпоративных планов в части собственного видения и понимания в развитии инфраструктуры предприятия, развитии персонала (не связанного с конкретными Заказами), развития Системы безопасности, социальные проекты и пр. Наиболее значительными (по объему) являются инвестиции 1-ой и 3-ей групп.

49 45. Задачи Корпоративного контура планирования 1). моделирование параметров производственно-хозяйственной деятельности предприятия увязанных с его возможностями (а также возможностями и ограничениями внешней среды 2). прогнозирование последствий и анализ эффективности всех управленческих действий и результатов деятельности предприятия до совершения этих действий (т.е. «на берегу», с использованием корпоративной модели бизнеса) 3). определение перечня и предельно допустимых значений ограничений (лимитов, заданий и целевых показателей) по ресурсам производственно-хозяйственной деятельности 4). разработка набора и последовательности среднесрочных (длительностью 1 год) действий по всем направлениям (функциям) деятельности предприятия в целом

50 46. Корпоративный контур планирования (Логика построения модели)

51 47. Задачи Внутрифирменного контура планирования 1). декомпозиция системы лимитов, заданий и целевых показателей (полученных на этапе Корпоративного планирования) в задания и ограничения для структурных подразделений 2). формирование бюджетов по подразделениям (Центрам ответственности) 3). формирование бюджета по предприятию в целом 4). организация планирования экономической деятельности и анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия

52 48. Правила формирования статей Бюджетов (планирование прямых статей затрат) Виды статей Прямые затраты сырья и материалов, Прямые затраты на полуфабрикаты, ФЗП основного производственного персонала с отчислениями. Также желательно прямым счетом планировать (если получается): Затраты на вспомогательные материалы и технологические цели в основном производстве, затраты на быстро изнашивающий инструмент, затраты на топливо на технологические цели, возвратные отходы. На основе чего планируется Основой планирования данных затрат по интервалам планирования является подетальная производственная программа (разузловка) и установленные на планируемый период технически обоснованные нормы расхода на единицу продукции (BOM). Указанные затраты рассчитываются прямым счетом c использованием ИСУ.

53 49. Правила формирования статей Бюджетов (планирование групп статей затрат, лимит по которым устанавливается на корпоративном уровне) Виды статей Затраты на энергоресурсы, затраты на труд неосновного производственного персонала, затраты на ремонты (запчасти и вспомогательные материалы), затраты на инструмент, затраты на внутренние и пассажирские перевозки, затраты на обеспечение производственно - хозяйственной деятельности, затраты на обеспечение качества, затраты на охрану труда и пр. На основе чего планируется Лимит задается на корпоративном уровне, после чего распределяется (если нужно) между функциональными подразделениями. Пример ОАО «ЗМЗ» Лимит на текущие ремонты Техническая дирекция (Центр ответственности 1-го уровня) распределяет между Управлением Главного механика (на ремонт механической части технологического оборудования) и Управлением Главного энергетика (на ремонт энергетической части технологического оборудования) (Центры ответственности 2-ого уровня). В свою очередь Управление Главного механика и Управление Главного энергетика могут распределять лимит по своим структурным подразделениям (Отделам) в зависимости от видов технологического оборудования и организационной структуры (Центры ответственности 3-его уровня). Согласование лимитов идет последовательно «сверху-вниз». Если согласовать лимит на данном уровне иерархии не удается, то возникает потребность в пересмотре лимита предыдущего уровня.

54 49. Правила формирования статей Бюджетов (Продолжение. планирование групп статей затрат, лимит по которым устанавливается на корпоративном уровне) Пример распределения лимита производственно-хозяйственной деятельности Дирекция по финансам и экономике распределяет, доводит, согласовывает и утверждает лимит: 1). Управление Непроизводственных закупок Статьи затрат: Канцтовары, Мебель, Хозинветарь, Вспомогательные материалы на содержание зданий 2). Типография Статьи затрат: Бланко-печатная продукция 3). Техническая дирекция Статьи затрат: Изготовление чертежей 4). Служба безопасности Статьи затрат: Связь, Содержание военизированной и пожарной охраны Служба безопасности 5). Дирекция по экономике Статьи затрат: Обязательное и добровольное страхование имущества, командировки, Представительские расходы, Информационно-консультационные расходы

55 50. Правила формирования статей Бюджетов (планирование статей затрат, расчет которых экономисты осуществляют самостоятельно) Виды статей Затраты по договорам лизинга Затраты по договорам аренды производственных помещений Начисление суммы амортизации оборудования, транспортных средств и объектов недвижимости Стоимость услуг сторонних организаций На основе чего планируется На основе договоров заключенных со сторонними организациями, а также информации по остаточной стоимости имущества и норме амортизации.

56 51. Справочники Для обеспечения информационного базиса внутрифирменного планирования, обязательным требованием является формирование и постоянное поддержание в актуальном состоянии следующей нормативной информации: 1. Справочника центров ответственности 2. Справочника статей затрат 3. Справочника «Цены готовой продукции» (но если номенклатура предприятия исчисляется тысячами, при этом с различными дополнительными потребительскими характеристиками (термообработка, механообработка, изделия на испытания и пр.), заказы на одну и туже продукцию поступают крайне нерегулярно, а себестоимость заказа сильно зависит от количества единиц в заказе, то подобный справочник составить невозможно и бессмысленно!!! Оценку себестоимости и планирование цены изделия требуется всякий раз делать «с нуля» прямым счетом !!!) 4. Номенклатура элементов затрат (с выделением типопредставителей) 5. Справочника «справочник единиц измерения» 6. Справочника «Коэффициент пересчета единиц измерения» 7. Справочника нормативных цен по закупаемым материалам, комплектующим, инженерным ресурсам; имущества и норме амортизации.

57 Положение о внутрифирменном планировании должно в обязательном порядке включать: 1.Определение (классификация) всех видов Бюджетов на предприятии 2.Определение (классификацию) Центров ответственности 3.Правила формирования Бюджетов по направлениям на основе ГКПП (Проекта ГКПП) 4.Правила формирования Бюджетов по подразделениям 5.Перечень должностных лиц, ответственных за формирование, исполнение и контроль исполнения Бюджетов 52. Регламентирующие документы Внутрифирменного планирования

58 53. Задачи оперативного контура планирования Задачи контура оперативного планирования:– 1). осуществление управления текущими операциями предприятия: продажи производство закупки управление запасами кассовое планирование обслуживание производства 2). достижение максимальной эффективности в использовании существующих производственных мощностей и оборотных средств за счет снижения затрат, уровня запасов готовой продукции, запасов сырья и материалов. Оперативный контур планирования - есть система выполнения корпоративного и внутрифирменных планов через механизм управления распределением ресурсов. Механизм реализуется через систему краткосрочных планов и мероприятий по контролю их выполнения и оперативным корректировкам.

59 54. Объекты планирования в рамках контура Оперативного планирования Объектами планирования в рамках контура оперативного планирования являются: 1.объемы и сроки реализации продукции по всей номенклатуре в рамках планируемого периода, 2.объемы и сроки производства продукции по всей номенклатуре в рамках планируемого периода, 3.объемы запасов готовой продукции, сырья, материалов, а также незавершенного производства по всей номенклатуре производимой продукции на конец периода планирования, 4.загрузка производственных мощностей по срокам, мероприятия по подготовке производственных мощностей, 5.объемы и сроки закупок сырья и материалов, 6.объемы и сроки производства продукции вспомогательного производства (инструментального и т.д.), а также показатели для вспомогательного производства 7.мероприятия финансового характера (получение и возврат кредитов, финансовые вложения, операции с ценными бумагами, привлечение капитала) в рамках периода планирования, 8.размеры поступлений и платежей в рамках периода планирования по всем источникам поступлений и всем направлениям платежей, в том числе понедельное детальное планирование платежей (составление платежного календаря), 9.показатели получаемых доходов и осуществляемых расходов в процессе деятельности в рамках периода планирования, 10.состояние активов и пассивов на конец периода планирования.

60 55. Распределение ресурсов (на оперативном контуре планирования) Комплекс мероприятий по управлению распределением ресурсов (на оперативном контуре планирования) включает в себя: 1. запуск производственных партий заказов (согласно определений данных выше) и диспетчирование 2. управление входными и выходными потоками обеспечение производства сырьем, материалами и комплектующими строго на основании рассчитанной потребности (с учетом остатков в производстве) 3. перемещение ТМЦ со складов в производство и между технологическими переделами (учет списанных в производство ТМЦ: поддающихся прямому измерению – на основании реально затраченного количества (а не по нормативу), трудноизмеримых (например, энергоносителей) – по нормативам)

61 55. Информация регистрируемая в ИСУ (Общая схема) (на оперативном контуре управления) Входная информация: физическое выполнение суточных заданий фактически затраченные (списанные в производство) материалы фактически отработанное персоналом время фактически полученный брак количество повторных обработок фактический приход полуфабрикатов и готовой продукции закрытие производственных заданий (см. определения данные на слайдах выше; изменение статусов Заказов») другие Генерируемая Системой информация: изготовленное количество полуфабрикатов и готовой продукции незавершенное производство (стоимость и количество по участкам) изменение уровня доступной мощности по участкам отработанное персоналом время (интеграция с расчетом зарплаты) текущее состояние запущенных в производство заказов текущее состояние заказов, запаздывающих с запуском диспетчерский лист план / факт отклонения по входным и выходным потокам по участкам отчеты о «нештатных» ситуациях (брак, повторная обработка) другие