Стратегический менеджмент Раздел 3. Анализ организационных возможностей. - презентация

1 Стратегический менеджмент Раздел 3. Анализ организационных возможностей

2 2 Введение в анализ организационных возможностей Введение в анализ организационных возможностей Необходимость анализа Необходимость анализа Аудит организационных ресурсов Аудит организационных ресурсов Идентификация компетенций – важность действий и взаимосвязей Идентификация компетенций – важность действий и взаимосвязей Анализ цепочки создания стоимости Анализ цепочки создания стоимости Основание компетентного преимущества Основание компетентного преимущества Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей

3 3 Анализ внутренней среды компании на выявление стратегических проблем ВОПРОСОТВЕТ 1 Количество подразделений компании в привлекательных отраслях 2 Количество подразделений в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности компании 3 Зависимость подразделений от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий 4 Количество подразделений с неопределенными перспективами 5 Количество подразделений со средним и низким уровнем конкурентоспособности 6 Стратегическое соответствие между подразделениями компании 7 Наличие в портфеле ненужных подразделений 8 Ресурсное соответствие между подразделениями 9 Способность ключевых подразделений компании формировать значительную часть прибыли и денежных поступлений 10 Способность нынешнего бизнес-портфеля обеспечить компании прочное положение в будущем

4 4 10 признаков стратегического упадка Причины стратегического упадка 1. Отсутствие чувства реальности 2. Излишняя самоуверенность 3. Потеря перспективы 4. Обособленность 5. Потеря движущей силы 6. Слабая стратегия/продукция/услуги 7. Неспособность к обучению 8. Слабые инновации 9. Повторное использование лидеров/Одностороннее мышление 10. Слишком рассчитывают на внутренние таланты Стратегические последствия Низкая рыночная стоимость и капитализация Низкая рыночная стоимость и капитализация Несообразные стратегии Несообразные стратегии Сниженная конкурентоспособность Сниженная конкурентоспособность Сниженная способность привлечения талантов Сниженная способность привлечения талантов Повышенная уязвимость Повышенная уязвимость Неправильная расстановка стратегий/действий и внешних сил Неправильная расстановка стратегий/действий и внешних сил Типичные индикаторы и симптомы Низкие доходы Низкие доходы Сокращенное присутствие на рынке Сокращенное присутствие на рынке Сокращение доходов Сокращение доходов Увеличение текучести кадров Увеличение текучести кадров Увеличение себестоимости/высоки е структурные затраты Увеличение себестоимости/высоки е структурные затраты Уменьшение заинтересованности и удовлетворения потребителей Уменьшение заинтересованности и удовлетворения потребителей

5 5 Рыночные возможности Финансовые ресурсы Оперативные ресурсы (система управления) Человеческие ресурсы Что мы можем использовать? Каким образом? Чего нам не будет хватать? Аудит организационных ресурсов

6 6 Модель «Определения ресурсных ограничений и правил распределения ресурсов» Какие ресурсы будут наиболее значимыми для достижения желаемого будущего компании? С дефицитом каких ресурсов мы можем столкнуться? Как нам эту проблему преодолеть? На что мы должны направлять свои ресурсы в первую очередь?

7 7 КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Ключевые компетенции (Competences) – способности, навыки и умения, необходимые организации для конкуренции и выживания работы на данном сегменте рынка. Помимо осязаемых элементов (например, материальная ресурсная база), к компетенциям относятся также неосязаемые факторы (ноу-хау, связи и т.п.).

8 8 Анализ цепочки ценности (Value chain analysis) - основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Анализ цепочки ценности (Value chain analysis) - основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Анализ цепочки создания стоимости

9 9 Система создания стоимости (для фирмы, работающей в одной отрасли) Цепочка созда- ния стоимос ти постав- щика Цепочка созда- ния стоимос ти фирмы Цепочка созда- ния стоимос ти канала дистри- буции Цепочка созда- ния стоимос ти для потреби теля

10 10 Система создания стоимости (дифференцированная фирма) Цепочка созда- ния стоимос ти постав- щика Цепочка создания стоимости фирмы Цепочка созда- ния стоимос ти канала дистри- буции Цепочка созда- ния стоимос ти для потреби теля Цепочка создания стоимости бизнес- единицы

11 11 Цепочка создания стоимости в общем виде Инфраструктура компании Управление персоналом Технологическое развитие Материально-техническое обеспечение Внутренняя Производст- Внешняя Маркетинг Обслуживание логистика венный логистика и продажи процесс Наценка Основные виды деятельности Вспомогательные виды деятельности

12 12 Ключевые компетенции: Необходимые условия функционирования на рынке: Необходимые условия функционирования на рынке: Выбор местоположения Выбор местоположения Достижение местоположения Достижение местоположения Управление персоналом Управление персоналом Учет затрат Учет затрат Концепция ассортимента Концепция ассортимента Идентификация ключевых компетенций и стратегических возможностей

13 13 Корневые компетенции Знания, умения и связи компании, служащие основой для производства товаров и услуг Знания, умения и связи компании, служащие основой для производства товаров и услуг Характеристики: Должны создавать особую ценность для потребителя Их сложно произвести фирмам-конкурентам Могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках

14 Стратегический SNW – анализ внутренней среды

15 Стратегический SNW – анализ внутренней среды Наименование стратегических позиций Качественная оценка позиций SСильнаяNНейтральнаяWСлабая VP+ VS+ + +

16 16 Состоят из 3 взаимосвязанных составляющих: Технологические ноу-хау Технологические ноу-хау Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта Системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта Внешние контакты и связи Внешние контакты и связи

17 17 Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (1) Технологические Надежность процесса Близкие внешние контакты Соответствовать требованиям технологической, оперативной или экономической среды, в которой находится фирма Внедрение корпоративной культуры, снижающей потери, оперативный контроль и уровень ожидаемых сбоев (потерь) Использование накопленных связей через поглощение иных фирм Интегрировать преобладающее мнение о технических ли операционных ограничениях Проведение анализа по выявлению деятельности, требующей внешнего вмешательства, должно проводиться также хорошо, как выбор надежного поставщика Вывод на международный рынок внешних отделений для развития контактов между странами

18 18 Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (2) Технологические Надежность процесса Близкие внешние контакты В качестве мотивации сотрудников использовать четкие рамки и сроки заданий по развитию Использование инноваций в логистике для улучшения коммуникаций и обратной связи с потребителями Использование уникальных технических компетенций компании для установления внешних связей Овладеть ресурсами раньше других Использование накопленного опыта Использовать имеющиеся связи для установления новых контактов

19 19 Как ведущие мировые фирмы развивают 3 типа компетенции (3) Технологические Надежность процесса Близкие внешние контакты Использовать имеющиеся ресурсы в данной области Использовать личные контакты и группы аудита для отслеживания и управления координацией Понимать и удовлетворять потребности наиболее значимых партнеров Использовать экономию масштаба для определения ресурсных ограничений Использовать систему вознаграждений и поощрений для повы- шения эффективности труда на фирме и снижения убытков Перепродажа различных товаров под одной маркой Использовать заработанную репутацию и имеющийся талант как средство привлечения качественных ресурсов Использование роста фирмы для разработки общирных, эффективных, взамовыгодных и долго- срочных соглашений

20 20 В чем состоят КФУ в нашем бизнесе В какой мере Ваша фирма обладает ими Ключевые факторы успеха в Вашем бизнесе (6- 10) Скорее есть Скорее нет Не знаю КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА