Подготовлено для 2-й ежегодной конференции «Управление рисками промышленных предприятий и банков» Секция 2. «Промышленные риски и страхование» Александр. - презентация

1

2 Подготовлено для 2-й ежегодной конференции «Управление рисками промышленных предприятий и банков» Секция 2. «Промышленные риски и страхование» Александр Кирин Менеджер по оценке рисков Департамент управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» октября, 2005 СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ: НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ МОДА ? ОАО «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»

3 СОДЕРЖАНИЕ ОАО «АЭРОФЛОТ - РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ»: ДЕПАРТАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И СТРАХОВАНИЯ РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ОТ СТРАХОВАНИЯ К ERM КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ПОЛИТИКА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ПРОЦЕДУРЫ, СИСТЕМЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ: КОМУ ЭТО НУЖНО И ЧТО ЭТО ДАЕТ? ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ: ПО ПУТИ БЫСТРЫХ ПОБЕД

4 ОАО «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИАЛИНИИ» Компания основана в 1923 году Среднесписочная численность персонала в 2004 году чел. Парк на конец 2004 года состоял из 87 воздушных судов, из них 27 – иностранного производства В 2004 году Аэрофлот выполнял полеты по 94 маршрутам, из которых 10 – в пункты СНГ и Балтии, 26 – на территории России Крупнейшая российская авиакомпания контролирует порядка 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России В 2004 году Аэрофлот перевез 6,6 млн. пассажиров Входит в список 25 ведущих авиакомпаний мира по финансовым показателям (по версии ATW) Чистая прибыль за 2004 год составила 6,3 млрд. руб. (219 млн. долл. США) Базовый аэропорт Шереметьево 1 и 2, к 2007 году компания планирует построить собственный терминал 51% акций принадлежит государству, 30% - Национальной Резервной Корпорации, 10% - контролирует менеджмент компании

5 ДЕПАРТАМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ И СТРАХОВАНИЯ Осознание растущих рисков в бизнес-окружении компании на международном и внутреннем рынке авиаперевозок, а также рост ответственности менеджмента компании, привел к созданию в 2000 году департамента управления рисками и страхования (ДРМ) С момента своего создания ДРМ входит в финансовый блок, но работает со всеми структурными подразделениями авиакомпании Основные задачи и функции, структура и руководство департамента, права и обязанности, а также ответственность директора департамента определены и утверждены в соответствующих положениях и должностных инструкциях Структура ДРМ включает в себя: группу оценки рисков, отдел учета, контроля, прогноза и мониторинга рисков, отдел организации финансирования рисков и страхования, менеджеров по оценке рисков По отдельным рискам работа департамента ведется в рамках профильных комитетов и рабочих групп, ежегодно «Отчет об управлении рисками Общества» рассматривается на Правлении и Совете директоров авиакомпании Штатная численность ДРМ 10 человек

6 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ОТ СТРАХОВАНИЯ К ERM ОРГАНИЗАЦИЯСТРАХОВАНИЯ РИСК- РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЯСТРАХОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИЯСТРАХОВАНИЯ ENTERPRISE-WIDE ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT

7 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАХОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯСТРАХОВАНИЯ РИСК- РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ENTERPRISE-WIDE ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT Страхование не покрывает ошибок в бизнес-процессах компании Страхование нацелено на покрытие крупных убытков компании и соответствие требованиям российского и международного законодательства, партнеров компании Страховые программы не являются универсальным методом покрытия рисков и их эффективность предполагает наличие в компании внутренних процедур контроля над рисками

8 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: ОТ СТРАХОВАНИЯ К РИСК-МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНИЗАЦИЯСТРАХОВАНИЯ РИСК- РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ENTERPRISE-WIDE ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT Общая методология работы с рисками включает три этапа: выявление и оценка риска выбор метода воздействия на риск, принятие решения и воздействие на риск контроль результатов и корректировка действий (при необходимости) Дифференцированное распределение функции управления выявленными рисками по подразделениям компании

9 РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ: СИСТЕМА КОМПЛЕКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИЯСТРАХОВАНИЯ РИСК- РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ ENTERPRISE-WIDE ENTERPRISE-WIDE RISK MANAGEMENT Система комплексного управления рисками (ERM), обеспечивает: Бесперебойное и устойчивое функционирование компании на стратегическом и операционном уровне Эффективное распределения капитала внутри компании и снижение стоимости привлечения капитала при реализации крупных проектов Повышение доверия кредиторов и инвесторов, позитивная оценка компании внешними контрагентами

10 RM КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (RM) ПОЛИТИКА СИСТЕМЫ ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

11 ПОЛИТИКА RM Четко сформулированные цели и задачи управления рисками в компании Определение общего подхода к рискам, толерантности рисков и лимитов по отдельным рискам Описание функциональных обязанностей по управлению рисками Создание перечня инструментов, используемых для покрытия рисков Сформированная философия управления рисками компанииRM ПОЛИТИКА СИСТЕМЫ ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

12 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА RM Выбор модели управления рисками: централизованная или децентрализованная Выбор управляющих органов по управлению рисками Выбор организационной структуры подразделения по управлению рискамиRM ПОЛИТИКА СИСТЕМЫ ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

13 ПРОЦЕДУРЫ RM Детализированные «правила» работы с рисками Методики оценки рисков Регламенты взаимодействия подразделений компании при управлении рисками Регламенты отчетности по рискамRM ПОЛИТИКА СИСТЕМЫ ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

14 СИСТЕМЫ RM Базы данных Системы по оценке рисков и моделированию ситуаций Системы обмена информацией внутри компании Информация специализированных компанийRM ПОЛИТИКА СИСТЕМЫ ПРОЦЕДУРЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

15 ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В КОМПАНИИ Выявление и оценка рисков, подготовка решений для top- менеджмента о воздействии на риски Информация о финансовых и операционных результатах, стратегии и управлении ключевыми рисками КОМИТЕТ ПО АУДИТУ Координация работы служб внутреннего аудита, внешних аудиторов, консультантов и подразделения риск- менеджмента по ключевым рискам СЛУЖБА РИСК- МЕНЕДЖМЕНТА ВНУТРЕННИЙ АУДИТ ВНЕШНИЙ АУДИТ КОНСУЛЬТАНТЫ ПРАВЛЕНИЕ СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ АКЦИОНЕРЫ Работа в рамках комитета по аудиту по управлению ключевыми рисками компании

16 КОМУ ЭТО НУЖНО И ЧТО ЭТО ДАЕТ? Акционеры – создание дополнительной стоимости компании, уверенность в стабильности и предсказуемости денежных потоков и результатов деятельности компании Инвесторы – снижение рисков банкротства и восприятие компании как надежного и эффективного инструмента вложения денежных средств Менеджмент – дополнительный инструмент контроля над деятельностью компании и уверенность в отсутствии излишнего риска при принятии управленческих решений Персонал – уверенность в стабильности работы компании и отсутствии угроз, которые через дестабилизацию компании могут отразиться персонально на них

17 ПРИОРИТЕТЫ В РАБОТЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ: ПО ПУТИ БЫСТРЫХ ПОБЕД Увеличение доли нефинансового покрытия рисков за счет предупредительных мероприятий и/или дособытийного финансирования в процессах управления рисками Детальная регламентация и стандартизация процедур работы с рисками, создание готовых управленческих решений Учет и количественная оценка бизнес решений компании с точки зрения компенсации потенциальных убытков, а не получения потенциальных доходов Информирование персонала компании о выявленных и потенциальных рисках в работе, информационная открытость по отношению к партнерам компании, клиентам, СМИ

18 ВОПРОСЫ И ЗАДАЧИ СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА: НЕОБХОДИМОСТЬ ИЛИ МОДА? НУЖНА ЛИ СЛУЖБА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА? 100 % ПОКРЫТИЕ РИСКОВ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

19 КОНТАКТЫ Александр Кирин Менеджер по оценке рисков Департамент управления рисками и страхования ОАО «Аэрофлот – Российские авиалинии» Россия, , Москва, Ленинградский проспект, д.37, корп.9 Тел./факс: Alexander Kirin Risk Manager Risk Management & Insurance Department Aeroflot – Russian Airlines, JSC 37, bld. 9, Leningradsky prospect, Moscow, , Russia Tel./fax: E–mail: