Программа МВА Дисциплина Стратегический менеджмент – I Тема VIII. «Реализация стратегий: А. Организационные условия» д.э.н., профессор Евенко Л.И. Москва. - презентация

1 Программа МВА Дисциплина Стратегический менеджмент – I Тема VIII. «Реализация стратегий: А. Организационные условия» д.э.н., профессор Евенко Л.И. Москва 2011

2 8.1. Процесс стратегического планирования

3 8.2. Уровни стратегических решений Корпоративная стратегия Корпорация в целом Стратегия бизнеса Отдельные бизнес- единицы Функциональные стратегии Различные функциональные сферы деятельности Операционные стратегии Процесс хозяйственной деятельности

4 Видение – миссия – стратегические цели (рубежи) Заинтересованные группы Диверсификация: отрасли, рынки, корпоративная конкуренция, портфель бизнесов Инвестиции Организационная структура Стратегические альянсы Корпоративная культура Социальная ответственность 8.3. Корпоративная стратегия

5 бизнес-единица внешняя среда ресурсы коренные и ключевые компетенции конкурентные преимущества (SWOT) эталонные стратегии стратегический план 8.4. Стратегия бизнеса

6 НИОКР Производство Маркетинг Финансы Человеческие ресурсы Организация 8.5. Функциональные стратегии

7 Руководящие правила (политика, модель поведения) Региональный разрез Бюджетирование Стимулирование Стратегический контроль Мониторинг, информационное обеспечение Поведение руководителей 8.6. Операционные стратегии

8 8.7. Трансакционные издержки 1.Различного рода затраты по поиску выгодных деловых связей (партнеров, инвесторов, клиентов) 2.Затраты, связанные с преодолением негативного влияния конкуренции (преодоление ценового давления конкурентов, защита своего рыночного сегмента, борьба за нового потребителя) 3.Затраты, связанные с ошибками (например, в договорах) и нарушениями (например, договорных обязательств) 4.Расходы на оплату посредников 5.Затраты на отладку механизмов согласования интересов участников бизнес-отношений 6.Потери, связанные с утратой или невостребованностью определенной части вновь созданной стоимости из-за несовершенства механизмов производстваю

9 8.8. Способы интеграции организаций в бизнес- пространство Инсорсинг – выполнение всех бизнес-процессов внутри организации Аутсорсинг – привлечение сторонних организаций для выполнения части организационных бизнес- процессов Виртуальная организация – 100% передача бизнес- процессов сторонним организациям

10 8.9. Инсорсинг все процессы, связанные с созданием, производством и реализацией продукции выполняются внутри организации. Внешняя среда – это источник ресурсов для внутриорганизационных процессов

11 8.10. Аутсорсинг привлечение сторонних организаций для осуществления части процессов, необходимых для ведения организацией ее бизнеса: 1) прямой аутсорсинг – маркетинг, сервис, последующие фазы производственно-технологического цикла 2) обратный аутсорсинг – передаются НИОКР, предыдущие фазы технологического цикла 3) вспомогательный и обслуживающий аутсорсинг – передаются процессы, не относящиеся к основным операциям

12 8.11. Виртуальная организация генерирует бизнес-идею, получает от ее реализации прибыль, но собственно реализация бизнес-процессов как на стадии разработки, так и на стадии производства и сбыта на 100% осуществляется сторонними организациями. Сохраняются некоторые финансовые, юридические, контрольные, координационные и управленческие функции

13 8.12. Стратегии кооперации СтратегияСодержание Прямая контрактацияВременная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнение отдельных функций маркетинга, дистрибьюции и сбыта товаров и услуг компании Обратная контрактацияВременная передача на контрактной основе сторонним организациям или специалистам (их коллективам) выполнение отдельных производственных и обслуживающих функций компании Совместное производство Объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций

14 8.13. Организационные формы интеграции бизнес- процессов «производство / разработка» Производство

15 8.14. Основания для решений об аутсорсинге функций Важность функции низкаясредняявысокая Самостоятельное выполнение и/или аутсорсинг Самостоятельное выполнение Аутсорсинг Развитие у себя, выполнение с помощью Аутсорсинг Аутсорсинг и развитие у себя Компетенция выполнения низкая средняя высокая

16 8.15. Архетипы управляющих Лидер ориентирован на людей вдохновляет на максимальную самоотдачу общителен формирует культуру Администратор ориентирован на эффективность системы полагается на логику и факты осуществляет контроль выявляет и устраняет сбои в работе Плановик ориентирован на эффективную деятельность рационален в выработке решений обладает аналитическим складом ума Предприниматель ориентирован на будущее меняет динамику развития ставит новые цели, ищет новые возможности склонен к риску

17 8.16. Роль высших менеджеров в прошлом и будущем В прошломВ будущем Определяют стратегию Администраторы Специалисты Неизвестность, замкнутость Инструктируют Изолированы от персонала Далеки от конкретных проблем Склонны к авторитаризму Осуществляют тщательный сверхконтроль Проводят политику «разделяй и властвуй» Считают себя доминантной фигурой Руководят процессом разработки стратегии Предприниматели Источники мотивации и воодушевления персонала Открытое всеохватывающее управление Делегируют полномочия Способность к интеграции Ближе к рынкам, людям, продуктам Харизматичны Проницательны Способствуют созданию духа сплоченности Являются социальной фигурой

18 8.17. Требования к менеджерам и работникам ориентированы на рынок, на внешнюю среду фирмы деловые и дисциплинированные готовы взять на себя предпринимательский риск и инициативу готовы учиться – для этого каждую ошибку надо рассматривать как возможность сделать из нее какие-то практические выводы и передать этот опыт дальше имеют конкурентное сознание, ведь «предпринимательство – это война» являются настоящей командой с истинным командным духом («Ничто не может разбить команду») должны быть готовы к признанию сильного руководителя

19 8.18. Потенциал изменения низкийвысокий Нет доверия к руководству Слабый внутренний контакт Нечеткие корпоративные цели (или их отсутствие) Расплывчатая стратегия Оборонительная стратегия Слабая корпоративная культура Разрывы в уровне культуры Неопределенная или сложная организационная структура Организация является частью огромного целого Организация старая Организация большая Текущие результаты средние или очень плохие Большое доверие к руководству Сильный внутренний контакт Ясные, хорошо согласованные корпоративные цели Четкая корпоративная стратегия Наступательная стратегия Самобытная, однородная культура Открытая и четкая организационная структура Организация независимая или децентрализованная Организация молодая Организация небольшая Текущие результаты хорошие