ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ Томск НЕВРАЕВА ИРИНА ВЛАДИМИРОВНА, Сертифицированный консультант по управлению CMC, Директор консалтинговой компании «ВЫ+МЫ» - презентация

1 ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ Томск НЕВРАЕВА ИРИНА ВЛАДИМИРОВНА, Сертифицированный консультант по управлению CMC, Директор консалтинговой компании «ВЫ+МЫ»

2 КОНТРАКТ Содержание Ожидаемый результат Роль консультанта Критерии оценки результата СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 1. Диагностика Этап 2. Топ- менеджмент Этап 3. Текучесть персонала Этап 4. Аттестация Этап 5. Департамент персонала ЗАПРОС ОТ КЛИЕНТА ИТОГИ РАБОТЫ СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА

3 ЗАПРОС Отсутствие коммуникаций Отсутствие желания работать на развитие Отсутствие мотивации среди топ-менеджмента Нет командной работы ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ ОБРАТИЛСЯ КЛИЕНТ

4 ЗАПРОС Отсутствие организационного единства Слабая организационная культура Нарушен баланс между корпоративной и персональной ответственностью Отсутствие персонал-менеджмента в компании Материальная доминанта УТОЧНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДИАГНОСТИКИ

5 Повысить доверие и взаимопонимание среди топ-менеджеров Провести анализ причин недовольства и текучести персонала Провести оценку деятельности офисного персонала. Создать службу управления персоналом 1. содержание работы КОНТРАКТ 2. ожидаемый результат Подготовлена и проведена серия стратегических сессий для топ-менеджеров Определены причины недовольства и текучести персонала Проведена аттестация сотрудников офиса Создана Служба персонала 4. Критерии оценки результата Признание пользы проделанной работы гендиректором и топ-менеджерами HR-служба создана и работает Принятый на работу HR-директор заменил интерима и продолжает его работу С клиентом поддерживаются деловые отношения. 3. Роль консультанта Консультант в роли интерим-менеджера был наделен полномочиями директора по персоналу организации на срок 3 месяца. Интерим обязан был работать на территории клиента 3 раза в неделю, в т.ч. присутствовать на всех планерках у гендиректора, совещаниях у собственника и селекторных совещаниях. Кроме того, 2 раза в месяц проходили стратегические коучинговые сессии с топ-менеджментом.

6 Этап 1. Диагностика СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 2. Работа с топ-менеджментом Этап 3. Анализ причин недовольства персонала Этап 4. Аттестация Этап 5. Создание HR-службы

7 СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Этап 2. Работа с топ-менеджерами. ЦЕЛЬ: повысить сплоченность в высших эшелонах власти УЧАСТНИКИ: 7 директоров + Советник собственника в роли наблюдателя. РЕГЛАМЕНТ: : 2 раза в месяц по субботам (5-6 часов), всего 7 встреч в формате группового коучинга. РЕЗУЛЬТАТЫ : Результат 1: разработана стратегия организации Результат 2: разработаны принципы взаимодействия, помогающие справиться с барьерами Результат 3: разработаны действенные мотиваторы для топ-менеджеров Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности Результат 5: определен вклад каждого в решение системообразующих проблем организации Результат 6: определены ожидания и неформальные роли членов управленческой команды Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей

8 Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Генеральный директор Финансовый директор Директор по производству Директор по развитию Зам.директора по безопасности Главный инженер Технический директор

9 Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

10 Этап 3. Анализ причин недовольства и текучести персонала ПРЕСТИЖНОСТЬ КОМПАНИИ Карьерный рост Понятность целей компании Думать самостоятельно Хороший коллектив Режим и условия труда Работа соответ- ствует квалифи- кации ХОРОШИЙ ЗАРАБОТОК Обучение Без стрессов Льготы 90% 70 % 80% 40% 50% 30% 0,13 0,39 0,31 0,32 0,43 0,17 0,19 0,54 0,02 0,14 0,33 Связь выбора сотрудников с эффективностью СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

11 Наиболее распространенные причины увольнений 47% - Задержки заработной платы 44% - Тяжелый психологический климат СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Нескоординированность между отделами Работа со стрессами и напряжением Задержки информации или неполнота передачи Перекладывание ответственности

12 Неполнота передачи информации Недоверие участников взаимодействия Задержки информации или ее потеря Отсутствие четкой структуры компании Отсутствие эффективного взаимодействия между подразделениями Отсутствие четких обязанностей сотрудников Отсутствие разграничений между обязанностями служб, отделов СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Задержки информации или неполнота передачи Нескоординированность между отделами

13 Этап 4. Аттестация персонала Цель: Оценить деятельность работников по результатам, важным для развития компании. Форма: деловая игра, групповой коучинг, презентации Результаты: 1.Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки эффективности работы каждого структурного подразделения 2.Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью 3.Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры 4.Проведена процедура аттестации. Сформирован кадровый резерв. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

14 Критерии оценки эффективности работы структурного подразделения ЦельЗадачаРезультатКритерий 1Организация эксплуатации и своевременного ремонта энергетического оборудования Эксплуатация электрооборудования и электроустановок предприятия, производство профилактических испытаний и измерений Планы, графики на ремонт и профилактические измерения и испытания электрооборудования и электроустановок составлены; Работы и измерения согласно планов и графиков выполняются. Оборудование работает в безаварийном режиме 2Бесперебойное обеспечение производства электроэнергией Бесперебойное снабжение предприятия электрической энергией; заключение договоров на электроснабжение; взаимодействие с энергоснабжающей организацией Договора на электроснабжение заключены; Оперативные переговоры с энергоснабжающей организацией ведутся; Снижение количества отключений электроэнергии без предупреждения, оперативное переключение на другие источники электроснабжения 3Контроль за соблюдением правил ОТ и ТБ, инструкций по ОТ, эксплуатации энергоустановок и использованию энергооборудования и сетей. Создание комиссии для проведения аттестации, проведение аттестации по электробезопасности у электротехнического и электротехнологического персонала на предприятии; Проведение инструктажей по ОТ Комиссия для проведения аттестации по электробезопасности у электротехнического и электротехнологического персонала на предприятии создана, аттестована в органах Ростехнадзора; Аттестация по электробезопасности проводится; Инструктажи с персоналом проводятся. Повышение ответственности персонала; снижение травматизма. 4Внедрение новых прогрессивных методов ремонта и эксплуатации энергооборудования Использование новых приборов, инструмента, приспособлений; Создание новых методик проведения работ, измерений и испытаний Приобретено новое оборудование для ЭТЛ; Зарегистрирована в органах Ростехнадзора электротехническая лаборатория для проведения пусконаладочных работ и производства профилактических испытаний и измерений; Созданы новые методики проведения измерения и испытаний. Снижения простоя электрооборудования и аварийных отключений электроустановок предприятия; Повышение производительности труда персонала; Результат 1. Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки эффективности работы каждого подразделения

15 Критерии оценки должностей структурного подразделения БУХГАЛТЕРИЯ Критерии оценки всего ПОДРАЗДЕЛЕ- НИЯ Критерии оценки по ДОЛЖНОСТЯМ ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР ЗАМ.ГЛ.БУХГАЛ- ТЕРА БУХГ. МАТ.ГРУППЫ БУХГАЛТЕР ПО УЧЕТУ ГСМ БУХГ.ПОДОТ- ЧЕТНОЙ ГРУППЫ КАССИР БУХГ ПО ЗАРПЛАТЕ Работа с г/банками знание законодательства, нормативных актов оперативность ошибок 0 знание кассовой дисциплины оперативность внимательность,0 ошибок знание закон-ва, нормативных актов знание внутренних регламентов знание ПБУ. Правильность применения УП Составление бухгалтерской отчетности знание налогового законодательства, нормативных актов знание внутренних регламентов знание Положений по бух. учету знание налогового законодательства, нормативных актов знание внутренних регламентов знание Положений по бух. Учету Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП знание кассовой дисциплины правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП правильное отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета знание бух.учета Правильность применения УП Учетная политика сформирована и подана на утверждение ген.директору знание налогового законодательства, знание Положений по бух. учету знание налогового законодательства, знание Положений по бух. учету правильное применение учетной политики предприятия Результат: Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью

16 Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры

17 Отчет сотрудника для аттестационной комиссии

18 Результат : Проведена процедура аттестации. Сформирован кадровый резерв. Владимирович

19 Этап 5. Создание службы управления персоналом. Результаты: Подобран и введен в должность директор HR-Департамента Определены цели и задачи Департамента по работе с персоналом на одной из сессий с топ-менеджерами. Проведена серия деловых игр с будущими сотрудниками Департамента по определению миссии, целей и задач, по разработке структуры, распределению сфер ответственности и должностных полномочий. По результатам проектировочных игр разработано Положение о Департаменте по работе с персоналом. Новый HR-директор провел презентацию Департамента у Генерального директора. Утверждены дополнительные ставки. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

20 SWOT-анализ задач службы персонала

21 ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ТЕРРИТОРИЯМИ ОТДЕЛ КАДРОВ ОТДЕЛ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОТДЕЛ ПО СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЕ НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА СТРУКТУРА ДЕПАРТАМЕНТА ПЕРСОНАЛА

22 Содержание взаимосвязей между отделами Департамента по работе с персоналом Начальника департамента Отдела кадров Отдела по работе с территориями Отдела формирования и развития Кадрового Резерва Специалиста по социальной работе Начальнику департамента информация о движении персонала совместная разработка работающих нормативных документов своевременная информация видение и план деятельности анализ причин возникающих проблем, инициатива в развитии системы, предложения люди своевременная информация Нацеленность на взаимодействие План корпоративных мероприятий Отделу кадров план по персоналу в соответствии с штатным расписанием совместная разработка работающих нормативных документов информация о сотрудниках информация о предстоящей ротации сотрудников информация для сотрудников Отделу по работе с территориями своевременная оплата счетов подключение к решению сложных проблем представление интересов в Директорате передача сотрудников увольнение сотрудников люди, соответствующие требованиям обеспечение условий на участках в соответствии с нормами труда и быта (санитарно-гигиеническими). Отделу формирования и развития кадрового резерва план по персоналу анализ, рекомендации прописанный процесс подбора персонала стратегия развития организации и потребность в персонале на перспективу информация о трудоустроенных персональная информация о сотрудниках информация о ранее работавших сотрудниках заявки на перспективны й подбор информация о корпоративных мероприятиях и сотрудниках, в них участвующих Специалисту по социальной работе Взаимодействие в разработке программ и сценариев корпоративных мероприятий информация о сотрудниках информация о сотрудниках на участках ( численность, жалобы и пр.) информация о том, на кого из сотрудников можно опереться при проведении мероприятий

23 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗОН ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ДЕПАРТАМЕНТЕ ПЕРСОНАЛА ЦЕЛЬ: Повышение эффективности взаимодействия и направленности на результат

24 1.ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ. Определены причины текучести кадров, жалобы и предложения по изменению в организационном устройстве. 2.УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА. Проведено 7 стратегических командо-формирующих сессий. Достигнуто взаимопонимание по важным стратегическим позициям, в т.ч. по созданию Департамента по работе с персоналом. 3.ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Подготовлена и проведена аттестация, сформирован кадровый резерв. Результаты обсуждены в каждом структурном подразделении. Итоги аттестации воплощены в жизнь. 4.ДЕПАРТАМЕНТ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ. Разработано положение о Департаменте по персоналу, создана служба, прописаны функционалы. 5.НОВЫЙ ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА утвержден в должности, работает самостоятельно и реализует наработки интерим-директора. ИТОГИ РАБОТЫ ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ

25 Оценка Директора департамента по работе с персоналом. «Обеспечена преемственность в работе Интерим-директора и постоянного Директора департамента по работе с персоналом. При выборе технологий по работе с персоналом приоритет отдавался тем, которые были спроектированы на стратегических сессиях с участием интерим-директора и топ-менеджмента. Созданы все регламентирующие документы, и они реально работали. Консультационная поддержка осуществлялась в течение полугода».

26 КОНСАЛТИНГОВЫЕ УСЛУГИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ г.Томск,