На примере группы компаний, г. Иркутск 2009 – 2011 г.г. Соискатель: Алфёрова Ирина Николаевна, консультант по управлению Кураторы: Кривошеина Галина Ивановна, - презентация

1 На примере группы компаний, г. Иркутск 2009 – 2011 г.г. Соискатель: Алфёрова Ирина Николаевна, консультант по управлению Кураторы: Кривошеина Галина Ивановна, Ковтунова Ольга Сергеевна

2 16 лет на региональном рынке; 97 сотрудников; кв.м торговых площадей; 2 сети магазинов: «ШТОРКА» и «УЮТНЫЕ ВЕЩИ»; Салон штор; Швейный цех; Товары: продукция домашнего текстиля, сопутствующие товары (для дома, эксклюзивные товары премиум - класса). Изготовление изделий на заказ из привезённых коллекций или заказных тканей: штор, покрывал, чехлов для стульев и кресел, балдахинов и пр. Технологии: Розничная торговля, формат самообслуживания. Услуги по индивидуальному пошиву интерьерных изделий салона штор + розничная продажа эксклюзивных товаров.

3 уникальные коллекции тканей, которые не могут повторить конкуренты; рулонный заказ тканей, сформированный на прогнозируемый период; уникальная клиентская база архитекторов и дизайнеров (личный долговременный контакт); постоянный мониторинг самых современных тенденций интерьерной моды за рубежом (выезд собственников на презентации, выставки и пр. за границу); комплексный подход в ходе формирования заказа (система регулирования себестоимости заказа за счёт внутренних ресурсов компании).

4 Запрос: «Помогите нам построить такую систему обучения персонала, которая бы способствовала использованию внутренних резервов компании. А внешний ресурс привлекать в случае необходимости».

5 1. Организационная диагностика; 2. Целевое самоопределение собственников; 3. Постановка системы по управлению персоналом, в том числе, построение системы обучения; 4. Оптимизация кросс функционального взаимодействия для улучшения системы сервиса как конкурентного преимущества компании; 5. Развитие управленческих компетенций. Период выполнения работ с августа 2009 г. по ноябрь 2011 г. (3 этап – с февраля 2010 г. по март 2011 г.)

6 Снижение текучести персонала, Сокращение времени адаптации персонала за счёт внутренней системы обучения, Улучшение взаимодействия специалистов салона штор и головного офиса (снижение взаимных претензий, снижение количества рекламаций), Снижение времени выполнения заказа.

7 Содержание работ: 1. Определение требований к системе управления персоналом группы компаний; 2. Создание функциональной модели ОУП; 3. Регламентация деятельности ОУП; 4. Помощь в подборе руководителя ОУП; 5. Передача некоторых современных технологий по управлению персоналом (найму, адаптации, мотивации, оценке, обучению); 6. Оптимизация системы заработной платы торговых специалистов; 7. Разработка системы обучения сотрудников компании.

8 былопоследствия Непосредственный руководитель осуществлял: Оперативное руководство; Организацию рабочих мест; Найм и расстановку; Оценку и аттестацию персонала; Оплату труда. ОУП осуществлял: Кадровый учёт; Роль «Помощник руководителя»; «+» Была оперативность управления и принятие решений на своём уровне. «-» Отсутствовала единая политика; Происходили линейные злоупотребления; Это приводило к низкой экономической эффективности;

9 сталопоследствия ОУП занимается: Организацией рабочих мест; Наймом; Повышением квалификации; Оценкой и аттестацией; Оплатой труда; Кадровым делопроизводством; Развитием корпоративной культуры; Непосредственный руководитель: Координирует деятельность подчиненных; Распределяет ресурсы для осуществления трудовой деятельности; Консультирует ОУП по профессиональным вопросам; «+» Внесены новые ценные понятия: политика, маркетинг организации, маркетинг персонала, неденежная мотивация и др. Появились условия для роста профессионализма; Установилась единая кадровая политика; Появилась возможность планирования; Произошёл учет интересов практически всех уровней управления; Высвободилось время непосредственного руководителя и собственника; «-» Сократились административные рычаги воздействия; потребовалось дополнительное обучение;

10 При формирование кадровой политики: Определились формальные критерии для «фильтрации» кандидатов; Появился профиль идеального кандидата; В части маркетинга организации : Изменился внешний имидж компании -работодателя, расставлены новые акценты; Стали системно проходить исследования рынка работодателей (сравнительный анализ); Используется продвижение имиджа в деловом сообществе через СМИ; В части маркетинга персонала: Внедрено в практику планирование потребности в персонале на 3 мес; Исследуется конъюнктура рынка труда по ключевым позициям; Произошло сегментирование рынка труда.

11 Пересмотрен процесс адаптации нового сотрудника; создана система обучения персонала внутри компании; Использована технология «Планирование карьеры» (карьерограмма); Началось формирование кадрового резерва.

12 Пересмотрен подход в применении МВО для сотрудников салона штор и других торговых специалистов: Это позволило: 1. вести регулярный контроль за деятельностью сотрудников, которые работают с клиентами; 2. сместить точку ответственности с руководителя на специалиста; 3. поменять приоритеты (количество/качество), не меняя систему работы; 4. применить индивидуальный подход для подчёркивания ценности сотрудника.

13 Содержание работ: 1. Постановка задачи и определение результата. 2. Оценка. 3. Создание концепции обучения организации. 4. Разработка комплекта внутренней документации по обучению. 5. Разработка бюджета обучения компании. 6. Обучение сотрудников ОУП регламентам в рамках созданной системы обучения. 7. Реализация учебно – методической части. 8. Проведение обучения. 9. Подведение итогов.

14 Категория сотрудников Топ-менеджеры Руководители отделов Администраторы Специалисты Обязательная программа обучения развитие управленческих навыков; развитие навыков стратегического лидерства; организация эффективной работы подразделения; развитие навыков влияния и убеждения; навыки системного мышления; навыки планирования и организации контроля; навыки презентации и публичного выступления; навыки принятия решений; навыки командной работы; навыки эффективной коммуникации; навыки эффективной самоорганизации специализированные программы для дизайнеров; Дополнительная программа обучения коучинг личной эффективности; индивидуальный план профессионального развития Программа обучения нового сотрудника (и кадрового резерва) индивидуальный план развития; зарубежные командировка; личный наставник индивидуальный план развития; временные назначения; программы по наставничеству личный наставник индивидуальный план развития; ротации и стажировки в смежных подразделениях компании; программы по наставничеству; личный наставник ; индивидуальный план профессионального развития; личный наставник;

15 Произведена оценка имеющейся системы обучения; Система обучения спроектирована и одобрена; Разработан пакет документов; Определён бюджет обучения; Сотрудники ОУПа обучены регламентам в рамках созданной системы обучения; Произошло частичное сопровождение реализации учебно – методического процесса; Оказана помощь в разработке 5 учебных программ и методических материалов; Разработана процедура и 2 анкеты по оценке эффективности обучения; Проведено 4 тренинга продаж и 3 тренинга по развитию управленческих навыков; Построенная система обучения работает.

16 в соответствии с поставленной задачей в компании создан работоспособный ОУП; Подобран руководитель ОУП (всего 2 специалиста, работают 4-й год); Применяются современные технологии по найму, адаптации, мотивации, оценке персонала; Пересмотрены компоненты денежного и неденежного вознаграждения сотрудников соответствии с кадровым рынком города; Снизилась текучесть кадров с 37 % до 18 % (особенно на этапе адаптации); Улучшилась структура персонала; Улучшилось использование фонда рабочего времени руководителей; Улучшился имидж компании как работодателя; Снизились в 2 раза взаимные претензии в ходе работы и как следствие, рекламации от клиентов.

17 Проект можно охарактеризовать как результативный. Полученные эффекты показывали состоятельность применённых консультационных методов. Степень участия собственников и сотрудников ГК позволила успешно внедрять новые технологии. Была снижена нагрузка на личный ресурс высшего руководства. По истечению времени можно сделать вывод о зоне улучшения консультационной работы: она строилась без описания целостной конечной картины для обеих сторон (не было устава проекта), так как работа строилась поступательно, что привело к такому продолжительному времени взаимодействия с клиентом.