Аудит системы управления персоналом как инструмент для перехода от реактивной к активной кадровой политике Опыт органов государственной власти и местного. - презентация

1 Аудит системы управления персоналом как инструмент для перехода от реактивной к активной кадровой политике Опыт органов государственной власти и местного самоуправления Вологодской области, 2012г. Шебураков И.Б., заместитель директора по научной работе, заведующий кафедрой управления персоналом Вологодского филиала РАНХиГС при Президенте РФ

2 Характеристика кадровой политики в ОИГВ и ОМСУ (опрос высших должностных лиц области, 2010г.) активная кадровая политика 0% реактивная кадровая политика 83,3% пассивная кадровая политика 16,7%

3 Основная цель аудита - получение кадровой информации, необходимой для перехода к активной кадровой политике на основе принципов стратегического менеджмента Кадровый состав и динамика персонала; оценка кадрового потенциала Морально-психологическое состояние и удовлетворенность служащих Качество управления и организации деятельности Состояние и эффективность кадровой работы и реализации персонал-технологий

4 I. Кадровый состав, динамика персонала, кадровый потенциал 1.1. Численный и половозрастной состав служащих 1.2. Образовательный уровень служащих 1.3. Текучесть кадров и ее причины 1.4. Потери рабочего времени (в т.ч. абсентеизм по болезни) 1.5. Распределение служащих с точки зрения эффективности (результативности) деятельности

5 Приблизительное распределение служащих с точки зрения результативности деятельности

6 II. Морально-психологическое состояние персонала 2.1. Удовлетворенность служащих условиями труда 2.2. Отношение служащих к уровню и практике оплаты труда 2.3. Уровень лояльности персонала 2.4. Состояние социально-психологического климата 2.5. Особенности корпоративной культуры и тенденции ее развития

7 Отношение к оплате труда Значительное количество служащих (от 37 до 50%) не считают себя конкурентоспособными на рынке труда 60-80% служащих не считают размер своего денежного содержания справедливым 70-80% опрошенных считают, что могли бы работать более эффективно при другом стимулировании

8 Особенности корпоративной культуры и тенденции ее развития Рыночная культура Адхократическая культура Клановая культура Иерархическая культура

9 III. Качество управления и организации деятельности 3.1. Некоторые характеристики структуры управления 3.2. Особенности реализуемой кадровой политики 3.3. Практика целеполагания 3.4. Готовность руководителей к нововведениям (преобразованиям) 3.5. Деловые и личные качества руководителей

10 Качество управления и организации деятельности (основные выводы) Не достаточно эффективная оргструктура и структура управления Возможности для устранения неэффективных затрат рабочего времени Целесообразно повышение профессионализации руководителей

11 Предпосылки оптимизации деловых процессов (ОМСУ) 65% входящих документов – региональные ОИГВ Высокая частота реагирования на входящие документы Документооборот спровоцированный входящим документами можно сократить минимум на 30%

12 Структура затрат рабочего времени (в среднем на одного муниципального служащего) Прямые потери - 28 минут в день Выполнение технических функций - 27 минут в день Участие в совещаниях – 34 минуты в день Подготовка письменных документов по запросам других органов власти - 70 минут в день (-30%) (1/3 служащих заняты подготовкой ответов на входящие документы в среднем 153,2 минуты в день)

13 Практика целеполагания хорошая осведомленность служащих о целях организации и своих персональных целях процессно-ориентированная деятельность 60%!!! служащих предпочли бы оплату на основе оценки результативности

14 Готовность руководителей к преобразованиям РеальноВ норме Высокий уровень готовности 10,5%25% Низкий уровень готовности 42%5%

15 IV. Состояние и эффективность кадровой работы и реализации персонал-технологий Приоритет Планирование персонала Привлечение и отбор персонала Адаптация новых служащих Обучение персонала Работа с кадровым резервом Профессиональное продвижение Деловая оценка персонала Мотивация и стимулирование труда Организация трудовой деятельности Управление трудовыми отношениями Развитие организационной культуры

16 Результаты аудита ОСНОВНЫЕ КАДРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ИХ РЕШЕНИЯ ПРОГРАММНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗВИТИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРCТВЕННОЙ ВЛАСТИ КЛЮЧЕВЫЕ МЕХАНИЗМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЕ ОБЛАСТИ (ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ)

17 ПРОГРАММНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗВИТИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРCТВЕННОЙ ВЛАСТИ I. Оптимизация кадрового состава и процессов, связанных с движением кадров - Внедрение технологий оценки удовлетворенности служащих различными аспектами профессиональной деятельности - Внедрение технологий мониторинга причин текучести кадров - Разработка методики обоснования структуры и штатной численности органов государственной власти; проведение комплекса мероприятий по нормированию труда - Оценка доли потерь рабочего времени, связанных с непроизводительными затратами - Проведение анализа эффективности внутренних бизнес- процессов (деловых процессов) и разработка мероприятий по их оптимизации в целях сокращения временных затрат на проведение операций и выполнение функций

18 ПРОГРАММНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗВИТИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРCТВЕННОЙ ВЛАСТИ II. Переход на принципы управления по результатам в органах государственной власти - Разработка показателей результативности деятельности с включением их в должностные регламенты служащих с определенной долей показателей, основанных на решении задач развития (в т.ч. зависимости от категорий и групп должностей) - Разработка и внедрение новой системы оплаты труда, на основе принципов обоснованного и справедливого определения постоянной части вознаграждения (в зависимости от факторов и условий труда) и стимулирования эффективной деятельности служащих пропорционально их результативности - Разработка и внедрение технологии текущей оценки деятельности

19 ПРОГРАММНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗВИТИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРCТВЕННОЙ ВЛАСТИ III. Создание единой системы управления персоналом гражданской службы на основе модели компетенций гражданских служащих (в т.ч. в соответствии с категориями и группами должностей, а также с учетом характеристик выполнения различных видов работ) - Внедрение модели компетенций для использования при отборе на государственную гражданскую службу - Внедрение модели компетенций для оценки потребности в обучении служащих - Внедрение модели компетенций для использования при проведении аттестации - Внедрение модели компетенций для использования при отборе, формировании и обучении кадрового резерва

20 ПРОГРАММНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО РАЗВИТИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНАХ ГОСУДАРCТВЕННОЙ ВЛАСТИ IV. Совершенствование деятельности кадровых служб Определение оптимальной структуры кадровой службы органов власти, включая определение количественной и качественной потребности в соответствующих специалистах Разработка и реализация программы обучения специалистов кадровых служб органов государственной власти с учетом специфики их деятельности Разработка системы критериев эффективности деятельности кадровых служб на основе ключевых показателей результативности, а также показателей и критериев эффективности деятельности руководителей государственных органов, отражающих развитие персонала Разработка и внедрение в деятельность кадровых служб эффективных персонал-технологий; повышение их общей эффективности, в т.ч. в глазах «внутреннего клиента»

21 Разработка и внедрение эффективных персонал-технологий Создание системы оценки перспективной потребности в кадрах в целях повышения эффективности кадрового планирования, Создание единой системы отбора кадров, нацеленной на привлечение высокоэффективных профессионалов Развитие подходов к управлению адаптацией вновь принятых служащих на основе внедрения системы наставничества и коучинга, а также дальнейшее развитие работы с молодыми госслужащими Совершенствование системы обучения служащих - Внедрение системы оценки потребности в обучении, в т.ч. на основе разработанной модели компетенций - Обеспечение оптимальной интенсивности обучения служащих (ежегодное обучение не менее 33% служащих на краткосрочных и среднесрочных программах обучения) - Внедрение дистанционных и заочных программ краткосрочного обучения- Внедрение систем оценки эффективности обучения Разработка и внедрение новой технологии формирования кадрового резерва, включая:- определение общих сроков формирования кадрового резерва в ОИГВ не чаще 1 раза в год;- разработку механизмов использования лиц, включенных в кадровый резерв одних государственных органов для назначения на должности государственной гражданской службы в другие государственные органы;- разработку и внедрение технологии планирования кадрового резерва. Повышение эффективности проведения квалификационных экзаменов за счет повышения независимости и объективности проводимых оценочных процедур и их унификации

22 Ожидаемые результаты от реализации предложенных задач и индикаторы результативности (5 лет) Создание предпосылок для снижения административных затрат за счет планомерного сокращения штатной численности служащих не менее, чем на 20%; Повышение стабильности кадрового состава и профессионализма служащих за счет сокращения текучести кадров до уровня не более 6% в год; Улучшение гендерного баланса за счет повышения доли мужчин – госслужащих не менее, чем до 33% (индикатор повышения привлекательности гражданской службы, фактор сокращения потерь рабочего времени по болезни); Снижение издержек, связанных с обучением и адаптацией новичков за счет уменьшения количества служащих со стажем работы до 1 года до средней численности не более 100 человек в год; Повышение трудовой мотивации служащих за счет снижения количества служащих не удовлетворенных уровнем оплаты труда до уровня не более 30% и повышения количества служащих, воспринимающих существующую практику оплаты труда как обоснованную и справедливую до уровня не менее 90%;

23 Ожидаемые результаты от реализации предложенных задач и индикаторы результативности (5 лет) Повышение управленческой компетентности и инновационной готовности руководителей – госслужащих за счет повышения доли руководителей, имеющих квалификацию «менеджер» до уровня не менее 60%, а прошедших подготовку по программам инновационного менеджмента, управления инновациями, проект-менеджмента до уровня не менее 15%; Повышение профессионального уровня специалистов кадровых служб, в т.ч. за счет обучения по направлению «управление персоналом» не менее чем 50% специалистов; Оптимизация затрат на осуществление кадровых функций за счет повышения количества служащих, приходящихся на 1 специалиста кадровой службы в среднем до 70 человек; Повышение эффективности привлечения персонала, включая обеспечение среднего количества внешних кандидатов на должность при проведении конкурсных процедур не менее 12 человек; Повышение открытости и доступности государственной службы в т.ч. за счет обеспечения замещения должностей по конкурсу не менее чем в 30% случаев; Сокращение потерь рабочего времени по болезни до уровня не более 5 рабочих дней на одного служащего в год.

24 Методы и методики Анализ кадровой информации, отражающей структуру и динамику персонала на основе данных представленных кадровыми службами ОИГВ. Для получения данной информации была разработана специальная форма. Всего представлены и обработаны данные 36 ОИГВ области;Анализ кадровой информации, отражающей структуру и динамику персонала на основе данных представленных кадровыми службами ОИГВ. Для получения данной информации была разработана специальная форма. Всего представлены и обработаны данные 36 ОИГВ области; Анализ документов ОИГВ, регламентирующих вопросы управления персоналом на государственной гражданской службе, включая - внутренние положения ОИГВ о денежном стимулировании (положения о премировании, об установлении надбавки за особые условия или аналогичные), - программы (планы) работы с кадровым резервом, - программы по профессиональному развитию государственных гражданских служащих и индивидуальные планы профессионального развития служащих, - описание (примеры оценочных форм) методов оценки кандидатов, используемых при отборе кадров (проведении конкурсов на замещение вакантных должностей), - описание (примеры оценочных форм) методов деловой оценки, используемых при проведении аттестации, - описание (примеры оценочных форм) методов деловой оценки, используемых при проведении квалификационных экзаменов, - примеры должностных регламентов, подготовленных в соответствии с требованиями 79-ФЗ;

25 Методы и методики (продолжение) Анкетный опрос руководителей высшего звена на основе специально разработанной для этой цели анкеты. Всего было опрошено 12 членов Правительства области; Анкетный опрос служащих ОИГВ на основе специально разработанной для этой целей анкеты. Всего в опросе приняло участие 1002 служащих (обработано 999 заполненных анкет), что составляло 36,1% всех служащих, являющихся представителями всех органов исполнительной государственной власти области; Анкетный опрос руководителей ОИГВ на основе специально разработанной для этой целей анкеты. Всего в опросе приняло участи 182 руководителя первичного и среднего звена (47,3% всех руководителей). Указанные выше анкеты состояли из нескольких разделов, часть которых была составлена на основе стандартизированных социально- психологических методов: Оценка особенностей организационной культуры – опросник К. Камерона-Р. Куинна, Оценка социально-психологического климата - Методика оценки психологической атмосферы в коллективе Ф. ФидлераМетодика оценки психологической атмосферы в коллективе Оценка лояльности персонала – а) Опросник «Уровень лояльности» К.В.Харского, б) Экспресс-опросник для выявления лояльности А.Крупского Оценка готовности к инновациям – тест «Менеджер и преобразования» В.Реддина