ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 1 Основные понятия и определения 2 Процессы планирования 3 Уровни планирования 4 Структура разбиения. - презентация

1 ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Тема: ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 1 Основные понятия и определения 2 Процессы планирования 3 Уровни планирования 4 Структура разбиения работ (СРР) 5 Назначение ответственных 6 Определение основных вех 7 Типичные ошибки планирования и их последствия 8 Детальное планирование 9 Сетевое планирование 10 Связь сметного и календарного планирования 11 Ресурсное планирование 12 Документирование плана проекта Планы это мечты знающих людей. Э. Фейхтерслебен Лекция 13

2 Основные процессы планирования: планирование содержания проекта и его документирование; описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

3 Вспомогательные процессы: планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения; организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности; подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем; планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена; идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков; планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять; планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

4 Рис. 1. Взаимосвязь уровней планирования

5 Рис. 2. Модель стратегического планирования

6 Таблица 1. Таблица для проведения SWОТ -анализа ПреимуществаКак их можно реализовать? Слабые стороныКак можно уменьшить их влияние? Какие возможности представляет проект? Как извлечь из них выгоду? Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

7 Двенадцать возможных стратегий для проектов: ориентированная на строительство; основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; государственная; проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями; построенная на отношениях заказчикподрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях; ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе; ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

8 Рис. 3. СРР для смешанного подхода

9 Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР: на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта; для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню; для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.); наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что; по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР; для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и отрицательным. аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (ргоject master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта.

10 Возможные ошибки структуризации проекта: пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта; использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов; непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений); повторение элементов структуры; отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации; излишняя или недостаточная детализация; невозможность компьютерной обработки результатов структуризации - планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги; информационное или программное обеспечение.

11 Рис. 4. Процесс заполнения матрицы ответственности

12 ЗадачиИсполнители Менеджер проекта Администратор проекта Планово- финансовый отдел Отдел сбыта Согласование целей 0К План по вехамОИК Бюджет проектаОИК План проектаПО Утверждение плана 0КК Таблица 2 Матрица ответственности О -ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К - консультации.

13 Рис. 5. Формирование статей затрат

14 Рис. 6. Уровни планирования. От вех к пакетам работ

15 ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ Планирование с использованием ошибочных целей. Планирование на основе неполных данных. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Планирование без учета предыдущего опыта. Планирование ресурсов без учета их доступности. Планирование без учета координации. Планирование без учета мотиваций. Планирование с излишней детализацией. Планирование не для отслеживания.

16 Рис. 7. Последовательность разработки детального графика

17 Рис. 8. Фрагмент сети «вершина-работа»

18 Рис. 9. Фрагмент сети «вершинасобытие»

19 Рис. 10. Пример петли в сетевой модели

20 Рис. 11. Диаграмма Ганта

21 Рис. 12. Представление расчета по МКП

22 Рис. 13. Взаимосвязь календарно-сетевого планирования и разработки сметной документации

23 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1.В чем состоит сущность планирования? 2.Какова основная цель планирования? 3.Перечислите основные процессы планирования. 4.Перечислите вспомогательные процессы планирования. 5.В чем состоит сущность агрегирования календарно-сетевых планов (графиков)? 6.Дайте определение концептуальному плану, стратегическому плану и детальному плану проекта. 7.В чем состоит сущность метода SWOT-анализа? 8.Перечислите 12 базовых возможных стратегий проекта. 9.Перечислите факторы успеха при стратегическом планировании. 10.Перечислите факторы успеха при детальном планировании. 11.Что должен включать в себя детальный график?