Система взаимоотношений между разными уровнями иерархии. Роль HRа в построении системы корпоративного управления. Павел В.Неверов – генеральный директор. - презентация

1 Система взаимоотношений между разными уровнями иерархии. Роль HRа в построении системы корпоративного управления. Павел В.Неверов – генеральный директор компании «Апрайт» Материалы V ежегодного омского HR форума

2 Владелец (создатель) и его окружение ВЛАДЕЛЕЦ личные интересы И ценности СЕМЬЯ, РОД, ХОЗЯЙСТВО БИЗНЕС, КОМПАНИЯ ПАРТНЕРЫ ОБЩЕСТВО ДРУЗЬЯ, ЗНАКОМЫЕ ВЛАСТЬ

3 Жизненные реалии: когда владельцев много При этом часть из владельцев – или все они выполняют функции наемных менеджеров. Как формулировать правила игры и устанавливать ролевые отношения к своему бизнесу?

4 Большинство владельцев российских компаний – «грюндеры», причем с особенностями: - они не принимали и не передавали по наследству свой бизнес и даже не видели, как это делают другие; - они еще не научились мыслить масштабами поколений; - поэтому их бизнес-поведение можно считать «бизнес- сиротским»; Аналогичная история: воспитание примерного семьянина из детдомовца после войн. «Сиротский» характер российского бизнеса

5 Смешение ролевых и ценностных проекций руководителей на бизнес Одной из базовых основ для создания и долгосрочного здорового функционирования бизнеса, является созидательная философия владельца (владельцев) бизнеса. Качественная и управляемая трансляция ценностей «отцов- основателей» внутрь компании, является одним из инструментов по созданию корпоративной культуры и организационной философии. При неадекватном распределении долей в акционерном капитале компаний (всем поровну: 50 на 50 или 33\33\33 и пр.) всегда есть шанс, что при возникновении ценностных конфликтов, компания будет разрушена. Причем самими владельцами! В формате «я тебя породил, я тебя и убью». По нашим оценкам: если владельцев в непубличной компании больше 4-5, то она в 3-4 раза теряет в скорости развития при переходе на этап «взросления». Такая компания легко может превратиться в «колхоз».

6 Российский бизнес на распутье? БИЗНЕС ПРОДАТЬ? Превратить в корпорацию? Работать долго, передать по наследству?

7 Долгоживущие компании

8 Законодательство (ГК, ст. 67) говорит, что акционер (участник) ИМЕЕТ ПРАВО участвовать в управлении компанией. Означает ли это, что он также имеет право НЕ УЧАСТВОВАТЬ в управлении компанией? Если имеет, то что это за управление такое, в котором можно и не участвовать? Нужно ли оно компании? А ведь это высший орган управления!!! Именно поэтому компетенция Общего собрания акционеров ограничена законом! Участие в управлении: право или обязанность совладельцев?

9 Изменение ситуации. Что является «спусковым крючком»? Как и когда владельцы приходят к пониманию необходимости передачи власти?

10 Противоречия между владельцами и наемными топ-менеджерами Принципал - агент Проблема распределения Роль фирмы в обществе Престиж, власть и создание империи Высокая прибыль Низкий риск Ограниченные ресурсы Неограниченные возможности Социальная ответственность Акционерная стоимость В итоге - конфликт

11 Мнение Адама Смита Директора таких компаний (АО) управляют деньгами других людей в большей степени, чем собственными. Поэтому нельзя ожидать, что вложенные средства будут использоваться столь же эффективно, как и в частных товариществах, где партнеры управляют собственными деньгами. Так же как и управляющие у богатого человека, директора АО придают меньшее значение благосостоянию хозяина и очень легко получают выгоду от возможности распоряжаться средствами владельца. Таким образом, в управлении такой компанией всегда будут преобладать, в большей или меньшей степени, небрежность и чрезмерная роскошь. Богатство народов, 1776 г.

12 Модели поведения Владельцев 1)Администрировать (как менеджер) текущее функционирование бизнеса. (Регулирование, management, administration). 2)Контролировать функционирование (через Совет директоров). (Control). 3)Определять количественные изменения (рост) имеющихся бизнесов, например, через стратегические, утверждаемые Советом директоров существующих компаний. (Governance) 4)Развивать (принимать решения о качественных изменениях имеющихся бизнесов) и создавать новые бизнесы. (Directing, entrepreneurship). Здесь уровня Совета м/б маловато.

13 Технологии передачи власти. Первый этап: без Совета Директоров 1. Владелец в роли Менеджера. –Становление бизнеса. –Постановка регулярного менеджмента 2. Владелец =/= Менеджер -Подчиненность Менеджера. Менеджер – исполнитель воли Собственника на «коротком поводке». -Стратегию определяет Владелец. Он не отделим от бизнеса.

14 Технологии передачи власти. Второй этап: с Советом Директоров 3. Стадии внутри Совета: 3.1. Собственник = Председатель СД (СД = «отдел Собственника») 3.2. Собственник = Председатель комитета СД номинациями или по стратегии 3.3. Собственник = член Совета директоров 4. Собственник = Высший орган управления в одном лице. 5. Собственник = мажоритарный Акционер. 6. Собственник превращается в миноритарного Акционера.

15 Карьера наемного топ-менеджера - «Насыпать гору» - расширять компанию в интересах данных Владельцев; - «Перелетать с вершины на вершину» - к другим Владельцам; - «Насыпать свою горку» - самому стать Владельцем своего бизнеса; - «Присоединиться» - стать совладельцем (опцион) - «Кинуть Владельцев» - выгнать Владельцев из «песочницы».

16 Карьера наемного топ-менеджера, как члена СД -Это уже вершина иерархии управления; - Это не одиночество на вершине, как у главы компании; - Это уже не менеджер, но ещё и не Владелец; - Однако часть стратегических функций Владельца уже исполняется членом СД; - Возможна занятость в нескольких компаниях.

17 Место HRа в проявлении позиции Владельца и топ-менеджеров Зачастую «агентом изменений» в компаниях выступают специалисты по управлению персоналом. Именно благодаря им в компанию входят внешние консультанты и помогают повысить скорость внедрения изменений и корректируют «голову владельца - топ-менеджера». Причем многое из того, что советуют и внедряют консультанты – сотрудники и внутренние эксперты уже давно говорили и советовали руководителю …. Но, как говориться: нет пророка в своем отечестве. В некоторых случаях «интеллектуальная инерция» руководителей может достигать 2-3 лет (то, что рекомендовали\предлагали подчиненные, выкристализовывается в голове руководителя и подается им уже как своя «гениальная» мысль или вводится в компанию через консультантов) Примечание: неприятная правда. Во многих случаях после начала изменений в компании роль и статус HRа повышается (!), но в 20-25% случаев это приводит к смене HR специалиста.

18 Возможная эволюция HRа в компании Менеджер по персоналу Руководитель HR службы Директор по персоналу Директор по …, Член СД Руководитель бизнес-проекта Генеральный директор Рекрутер в КА Руководитель отдела Директор бизнеса HR консультант, тренер

19 Владельцы и их роль по отношению к бизнесу 1)Может ли владелец, отвечая на вопрос, о том, кто является его «мотиватором», сказать, что «мотиватором верхнего уровня» является он сам, и ради этой возможности он и владеет бизнесом, что он – СМОТИВИРОВАН и отвечает за свои «хотелки»? 2)Признаёт ли владелец, что, кроме интересов и прав на управление, у него существуют и управленческие обязанности по отношению к его собственной фирме? 3)К какому пониманию права «собственности» на организацию владелец склоняется: «это моя вещь» или «мой ребёнок»? В первом случае он признаёт возможность определения судьбы организации вплоть до применения права ликвидации организации. Во втором случае с неизбежностью следует признавать права «ребёнка» жить «своим умом» и сознательно ограничить своё право вмешательства.

20 Владельцы и их роль по отношению к бизнесу (2) 4) Владелец должен ясно обозначить тип власти, который он устанавливает в организации: «президентский» или «монархический». Иными словами подчиняется ли он правилам, которые устанавливает, или нет, несмотря на «наследственное» свойство собственности? 5) Чем для владельца является данный бизнес: - «проектом» (имеющим начало и конец, например, продажу) - «делом жизни», которое закончится вместе с активностью владельца, или -«делом рода», которое может быть передано по наследству? 6) Известен ли ответ его семье, партнёрам и менеджменту компании?

21 Владельцы и менеджмент 1) Берёт ли владелец как «мотиватор верхнего уровня» на себя ответственность за обуздание себя самого как источника наиболее мощной неуправляемой и неподотчётной силы в компании, нарушающей принцип единоначалия? 2) Готов ли владелец признать, что передача управления квалифицированному наёмному менеджеру может привести к некоторому снижению результативности бизнеса по сравнению с его собственным управлением, и готов ли владелец отнестись к такому снижению как к плате за высвобождение своего времени? 3) Владельцу следует прояснить менеджеру кем он считает менеджера: подчинённым или подотчётным лицом? В первом случае действует принцип «я начальник – ты дурак», а во втором – принцип равенства партнёров по диалогу при наличии разделения обязанностей и ответственности?

22 Смена ценностных ориентиров. Возможно ли это? Как производить замену ценностных ориентиров владельца на ценностные ориентиры нового руководителя без разрушения компании или потери ей рыночных позиций Как производить замену ценностных ориентиров владельца на ценностные ориентиры нового руководителя без разрушения компании или потери ей рыночных позиций?

23 Элементы семейственности. Возможна ли передача власти детям? 1) Понимает ли Владелец, что «разговор о смерти» начинает он и этот разговор должен начинаться «задолго до»? 2) Вовлекается ли наследник в работу по формированию видения перспектив бизнеса? В какой роли? 3) Определена ли политика наследования: - Поровну или по одному? - Постепенно или сразу? -Через наследование или продажу? 4) Как сочетается распределение доходов членам семьи (распыление) и концентрация управления (голосов)? 5) Каким видится освоение бизнеса преемником (через собственный бизнес, через работу в семейной компании и т.д.)? 6) Есть ли план преемственности?

24 Особенности отношений в Холдингах. Влияние на выбор типа управления. В построении Холдингов есть еще один аспект, который предопределяет Стратегию развития Холдинга и выбор типа управляющей компании. Одним из ключевых критериев выбора, помимо: желания\возможностей\стиля управления Владельца Эффективность управленческой команды в корпоративном центре (УК) Еще и 3) управленческие качества директоров дочерних предприятий, входящих в Холдинг. По нашему опыту, зачастую – выбор между финансовый холдингом, стратегическим архитектором\контролером или оператором происходит и по личностно-профессиональным компетенциям директоров «дочерних компаний». Для этого необходимо достаточно четко определить профиль должностных требований, по определенным процедурам оценить эти качества в существующих директорах и составить программу по синхронизации желаний владельца\топ- команды УК и реального потенциала нынешних\будущих директоров дочерних компаний

25 Благодарю за внимание! При подготовке презентации использовались материалы Центра корпоративного управления Центра корпоративного управления Ассоциации независимых директоров России (ЦКУ АНД). И собственные материалы компании «Апрайт»