Проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) МГУ им. М.В.Ломоносова Экономический факультет Отделение «МЕНЕДЖМЕНТ» Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель. - презентация

1 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) МГУ им. М.В.Ломоносова Экономический факультет Отделение «МЕНЕДЖМЕНТ» Учебный курс ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ Часть 2 Лектор и составитель д.э.н., проф. кафедры управления ЭФ МГУ им. М.В. Ломоносова МАРШЕВ Вадим Иванович 2008

2 Учебные материалы (УМ) 1. А.М.Смолкин. Менеджмент: Основы организации. М., Б.З.Мильнер. Теории Организации. М., Г.Морган. Образы организаций. М., МИ&Ф, Э.Кемерон, М.Грин. Управление изменениями. М., Добрая книга Д.Бодди, Р.Пэйтон. Основы менеджмента (пер. с англ). Спб, ПИТЕР, Р. Дафт. Менеджмент. СПб., ПИТЕР, Электронные сайты

3 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Жизненный цикл компании по И.Адизесу

4 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу – Этап 1 Ухаживание (Courtship) вынашивание идеи организации, зарождение организации. Ухаживание (Courtship) вынашивание идеи организации, зарождение организации. На этом этапе предприниматель обсуждает бизнес-идею, формирует преданность этой идее и принимает решение о создании организации На этом этапе предприниматель обсуждает бизнес-идею, формирует преданность этой идее и принимает решение о создании организации Преданность – или её отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию Преданность – или её отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию Проблемы этапа 1? Проблемы этапа 1?

5 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 2 Младенчество (Infancy) начало деятельности компании. Младенчество (Infancy) начало деятельности компании. Характерными чертами организации на этом этапе являются небольшой бюджет, нечеткая организационная структура, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Характерными чертами организации на этом этапе являются небольшой бюджет, нечеткая организационная структура, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и устойчивая преданность основателя идее построения организации. Для успеха необходимы постоянный приток денежных средств и устойчивая преданность основателя идее построения организации. Проблемы этапа 2? Проблемы этапа 2?

6 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 3 «Давай-давай» (Go-Go) этапа быстрого роста. «Давай-давай» (Go-Go) этапа быстрого роста. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. Бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития. В этот период в компании могут появляться и «раскрываться» множество неординарных личностей. Периодически между ними могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития. Проблемы этапа 3? Проблемы этапа 3?

7 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 4 Юность (Adolescence) период взросления и духовного перерождения организации. Юность (Adolescence) период взросления и духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиямимежду старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный процесс, связанный с конфликтами и противоречиямимежду старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Правильный менеджмент – это не марафон, это эстафета Правильный менеджмент – это не марафон, это эстафета Проблемы этапа 4? Проблемы этапа 4?

8 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 5 Расцвет (Prime) оптимальное состояние ЖЦО, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Расцвет (Prime) оптимальное состояние ЖЦО, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Расцвет это не точка, а процесс роста. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет это не точка, а процесс роста. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам. Расцвет является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам. ИК ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру. ИК ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру. На этом же этапе создается сеть новых «младенческих» организаций. На этом же этапе создается сеть новых «младенческих» организаций. Проблемы этапа 5? Проблемы этапа 5?

9 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 6 Закат (Стабилизация) первая стадия старения в жизненном цикле организации. Закат (Стабилизация) первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Организация хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Организация хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Проблемы этапа 6? Проблемы этапа 6?

10 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 7 Аристократизм (Aristocracy) укрепляется система контроля, растет формализм в отношениях, личные интересы преобладают в ущерб целям организации. Аристократизм (Aristocracy) укрепляется система контроля, растет формализм в отношениях, личные интересы преобладают в ущерб целям организации. Происходят изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. Происходят изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль, чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». На руководящие посты все чаще назначаются по принципу личной лояльности, а не профессионализма. Карьеру в организации начинают успешно делать не яркие, а наоборот, незаметно «серые» сотрудники, важным достоинством которых является умение «не высовываться». Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения Все большее значение приобретают внутренние инфраструктурные подразделения Проблемы этапа 7? Проблемы этапа 7?

11 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 8 Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто виноват?». Поиски конкретных виновных в возникновении проблем приводят к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель отодвигается на второй план. Эффективность работы не имеет никакого значения. Потребитель отодвигается на второй план. Эффективность работы не имеет никакого значения. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Виновные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Проблемы этапа 8? Проблемы этапа 8?

12 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 9 Бюрократизация (Bureaucracy) на этом этапе организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Бюрократизация (Bureaucracy) на этом этапе организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает ресурсов, необходимых для своего самосохранения. Она не создает ресурсов, необходимых для своего самосохранения. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, компания почти не общается с внешним миром, и клиентам приходится изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны. Проблемы этапа 9? Проблемы этапа 9?

13 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦО по Адизесу - 10 Смерть (death) – отсутствие ресурсов для вознаграждения работников за их труд, банкротство или смерть организации. Смерть (death) – отсутствие ресурсов для вознаграждения работников за их труд, банкротство или смерть организации. Никто из работников не хочет появляться на работе, ни у кого не остаётся приверженности организации. Никто из работников не хочет появляться на работе, ни у кого не остаётся приверженности организации. Смерть организации может быть отложена на бесконечный срок, если имеется (например, у государства) политический интерес продлить этап Бюрократизации организации Смерть организации может быть отложена на бесконечный срок, если имеется (например, у государства) политический интерес продлить этап Бюрократизации организации Проблемы этапа 10? Проблемы этапа 10?

14 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Стадии ЖЦИК I стадия. ФОРМИРОВАНИЕ ИК (Venture Creation) (Venture Creation) II стадия. РОСТ ИК (Venture Growth)

15 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) ЖЦИК SEED START- UP T EARLY STAGE EXPANSION Бинес- идея Команда Защита IP Произво дство Первые продажи Увеличе- ние продаж Прибыль Усиление позиций на рынке Расширение продуктовой линии Показатели MATURITY EXIT Развитие рынка Динамиче- ский рост Привлечение инвесторов, IPO, M&A VC CREATION VC GROWTH

16 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Жизненный Цикл Команды ИК (Питер Капецио) Стадии: 1. Детство 2. Отрочество 3. Юность 4. Зрелость 5. Расформирование

17 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 1. Детство Моральный дух членов команды очень высок, а продуктивность крайне низкая Моральный дух членов команды очень высок, а продуктивность крайне низкая Команда упорно стремится найти свое лицо, свою миссию, установить четкие цели и выполнять задачи. Команда упорно стремится найти свое лицо, свою миссию, установить четкие цели и выполнять задачи. Тем не менее коллеги с энтузиазмом и оптимизмом относятся к возможности стать членом команды Тем не менее коллеги с энтузиазмом и оптимизмом относятся к возможности стать членом команды

18 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 1. Детство Вопросы: 1. Зависят ли члены команды друг от друга в том, что касается руководства? (да или нет). Почему вы так думаете? 2. Члены команды знакомы друг с другом? (да или нет). Встречались ли все они друг с другом раньше? 3. Знают ли члены команды свою роль в ней? (да или нет). Что свидетельствует об этом? Если большинство «Да», то

19 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 1. Детство Советы: 1. Попросите руководящих указаний или разъяснений от высшего руководства. 2. Разработайте задачу команды или установите цели. 3. Обсудите индивидуальные роли и обязанности в команде. 4. Приветствуйте энтузиазм членов команды

20 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 2. Отрочество Моральный дух членов команды падает. Моральный дух членов команды падает. Степень его падения может быть весьма значительной и зависеть от того, насколько остро люди на это реагируют, ставят ли члены команды для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. Степень его падения может быть весьма значительной и зависеть от того, насколько остро люди на это реагируют, ставят ли члены команды для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. По мере того как члены команды больше узнают о целях команды и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. По мере того как члены команды больше узнают о целях команды и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. Во время отроческой стадии команды имеют тенденцию переживать конфликты и хаос. Во время отроческой стадии команды имеют тенденцию переживать конфликты и хаос.

21 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 2. Отрочество Вопросы: 1. Недовольны ли члены команды своей зависимостью от других? (да или нет). Почему вы так думаете? 2. Чувствуют ли они себя подавленно из-за объема и трудности задачи команды? (да или нет). Почему? 3. Выражают ли они гнев, возражение и несогласие? (да или нет). Каким образом? 4. Выступают ли члены команды открыто против руководителя команды на совещаниях или в присутствии других? (да или нет). Если большинство «Да», то

22 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 2. Отрочество Советы: 1. Сравните цели команды и ожидания людей; обсудите расхождения открыто. 2. Планируйте и затем как можно чаще признавайте первые успехи команды. 3. Поощряйте людей идти на верный риск и действовать, не всегда спрашивая на то разрешения. 4. Выявите конфликты между членами команды и примитесь за их решение. 5. Признавайте совершённые ошибки; затем рассматривайте их как возможную попытку решения проблем, обсудите их и сделайте выводы из этого опыта

23 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 3. Юность Члены команды начинают работать сообща и успешно разрешать конфликты. Члены команды начинают работать сообща и успешно разрешать конфликты. При прохождении этой стадии уровень их продуктивности продолжает повышаться. При прохождении этой стадии уровень их продуктивности продолжает повышаться. Повышается и моральное состояние. Повышается и моральное состояние. Члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии. Члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии.

24 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 3. Юность Вопросы: 1. Испытывают ли члены команды чувство доверия, единства и уважения друг к другу? (да или нет). Как они демонстрируют свои чувства? 2. Проявляют ли люди уверенность в себе в общении с другими и в выполнении задач? (да или нет). Каким образом? 3. Разработала ли команда нормы для совместной работы и принятия решений? (да или нет ) Если большинство «Да», то

25 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 3. Юность Советы: 1. Сформулируйте нормы команды для принятия решений, урегулирования конфликтов и т.д. 2. Отмечайте успехи в выполнении задач и улучшении отношений. 3. Признайте возрастание степени доверия и т.д. 4. Начните подготовку членов команды по разнообразным новым специальностям. 5. Признавайте сильные стороны членов команды

26 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 4. Зрелость Команда достигает наивысшего уровня своей продуктивности. Моральный дух также существенно повышается, однако не может достичь уровня энтузиазма стадии детства. Члены команды чувствуют, что их ценят, и вносят весомый вклад в общее дело. Они также действуют самостоятельно и свободно проявляют инициативу, зная, что коллеги их поддерживают

27 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 4. Зрелость Вопросы: Работают ли члены вашей команды наиболее продуктивно? (да или нет). Почему вы так думаете? Работают ли члены вашей команды наиболее продуктивно? (да или нет). Почему вы так думаете? Признают ли члены команды расхождения во мнениях и разрешают ли конфликты эффективно? Признают ли члены команды расхождения во мнениях и разрешают ли конфликты эффективно? Добилась ли ваша команда синергии, выполняя задачи сообща с большей эффективностью, чем если бы это делал каждый в отдельности? (да или нет). Приведите примеры Добилась ли ваша команда синергии, выполняя задачи сообща с большей эффективностью, чем если бы это делал каждый в отдельности? (да или нет). Приведите примеры Если большинство «Да», то

28 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 4. Зрелость Советы: Общайтесь открыто и свободно со всеми членами команды. Общайтесь открыто и свободно со всеми членами команды. Поощряйте самостоятельность и разделение полномочий руководства команды. Поощряйте самостоятельность и разделение полномочий руководства команды. Давайте задания отдельным людям и соблюдайте смену обязанностей. Давайте задания отдельным людям и соблюдайте смену обязанностей. Периодически рассматривайте состояния отношений и в случае необходимости решайте возникшие проблемы Периодически рассматривайте состояния отношений и в случае необходимости решайте возникшие проблемы

29 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 5. Расформирование Если команда имеет конкретную выполнимую задачу или определенный срок работы, то для нее наступает пятая стадия расформирование. Если команда имеет конкретную выполнимую задачу или определенный срок работы, то для нее наступает пятая стадия расформирование. Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы. Однако с приближением конечной даты работа команды характеризуется тем, что члены команды озабочены ее неизбежным расформированием. Они иногда подавляют свои чувства или пытаются их скрыть за шутками, а также избегая встреч с другими членами команды. На этой стадии вы должны с большим вниманием отнестись к чувствам, заботам и поведению других. Сознательно поднимая настроение людей при встрече с ними, вы можете способствовать тому, что члены команды будут тепло вспоминать о совместной работе. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы. Однако с приближением конечной даты работа команды характеризуется тем, что члены команды озабочены ее неизбежным расформированием. Они иногда подавляют свои чувства или пытаются их скрыть за шутками, а также избегая встреч с другими членами команды. На этой стадии вы должны с большим вниманием отнестись к чувствам, заботам и поведению других. Сознательно поднимая настроение людей при встрече с ними, вы можете способствовать тому, что члены команды будут тепло вспоминать о совместной работе.

30 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 5. Расформирование Как продуктивность, так и моральный дух могут либо повышаться, либо понижаться, в зависимости от того, как люди реагируют на неизбежный роспуск команды. Как продуктивность, так и моральный дух могут либо повышаться, либо понижаться, в зависимости от того, как люди реагируют на неизбежный роспуск команды. В некоторых случаях остается еще много работы, и люди работают упорнее, чтобы успеть выполнить ее к конечному сроку. В некоторых случаях остается еще много работы, и люди работают упорнее, чтобы успеть выполнить ее к конечному сроку. В других случаях команда завершает работу досрочно и уже не работает столь упорно по мере приближения крайнего срока. В других случаях команда завершает работу досрочно и уже не работает столь упорно по мере приближения крайнего срока. Если опыт был положительным, то члены команды, возможно, будут оптимистически относиться к своему успеху. Если опыт был положительным, то члены команды, возможно, будут оптимистически относиться к своему успеху. Если опыт не был удовлетворительным, или если члены команды не желают прекращения совместной работы, то их моральный дух может пострадать. Если опыт не был удовлетворительным, или если члены команды не желают прекращения совместной работы, то их моральный дух может пострадать.

31 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Выводы по ЖЦК Сталкиваясь с серьезными проблемами, команды обычно возвращаются на более ранние стадии. Сталкиваясь с серьезными проблемами, команды обычно возвращаются на более ранние стадии. Например, если в команде на юношеской стадии или на стадии зрелости заменяют одного или нескольких членов, то она может возвратиться к подростковой стадии. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут быть конфликты или проблемы. Например, если в команде на юношеской стадии или на стадии зрелости заменяют одного или нескольких членов, то она может возвратиться к подростковой стадии. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут быть конфликты или проблемы. Команды, у которых наступает регресс, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После того как это будет сделано, вся команда быстро вернется на ту стадию, на которой она находилась раньше. Команды, у которых наступает регресс, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После того как это будет сделано, вся команда быстро вернется на ту стадию, на которой она находилась раньше. Достижение стадии зрелости не происходит автоматически. Путь может быть долгим и трудным, и некоторые команды так до конца его и не проходят. На этом пути существует четыре стадии, и добавляется пятая, если команда имеет определенный срок окончания своей работы. Прежде чем достичь зрелости, члены команды проходят путь развития от детского до подросткового и юношеского возраста. Пятая стадия это расформирование, когда члены команды знают, что окончание их работы приближается. Достижение стадии зрелости не происходит автоматически. Путь может быть долгим и трудным, и некоторые команды так до конца его и не проходят. На этом пути существует четыре стадии, и добавляется пятая, если команда имеет определенный срок окончания своей работы. Прежде чем достичь зрелости, члены команды проходят путь развития от детского до подросткового и юношеского возраста. Пятая стадия это расформирование, когда члены команды знают, что окончание их работы приближается.

32 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Выводы по ЖЦК Чтобы достичь зрелости, необходимо правильно сочетать поведение с целью выполнения задачи и поведение с целью налаживания отношений. Понимая и используя это поведение, вы можете помочь своей команде достичь пика своей деятельности. Чтобы достичь зрелости, необходимо правильно сочетать поведение с целью выполнения задачи и поведение с целью налаживания отношений. Понимая и используя это поведение, вы можете помочь своей команде достичь пика своей деятельности. Теперь у вас есть разнообразные средства и стратегии, чтобы справиться с любой ситуацией в вашей команде. Преодоление проблем конфликта и хаоса это трудная, но тем не менее необходимая задача, если ваша команда стремится к максимальной эффективности. Теперь у вас есть разнообразные средства и стратегии, чтобы справиться с любой ситуацией в вашей команде. Преодоление проблем конфликта и хаоса это трудная, но тем не менее необходимая задача, если ваша команда стремится к максимальной эффективности. Ваши смелость и проницательность помогут вам использовать эти стратегии для того, чтобы ваша команда достигла успеха. Ваши смелость и проницательность помогут вам использовать эти стратегии для того, чтобы ваша команда достигла успеха.

33 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Жизненный цикл принятия инновационного продукта Late majority Позднее Большин- ство Early majority Раннее Большин- ство Early adopters Ранние Последователи Innovators Новаторы Laggards Увальни Дж.Мур. Преодоление пропасти. 2006

34 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 2.5% 13.5% 34 % 16 % Размер сегментов рынка Жизненный цикл продукта (product life cycle) и Размер сегментов рынка (market shares) Пропасть vs. Рост БОЛЬШАЯ ПРОПАСТЬ Innovators (Новаторы) Early adopters (Ранние Последователи) Early majority (Раннее Большинство) Late majority (Позднее Большинство) Laggards (Увальни) ПРОПАСТЬ

35 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Тема 5. Современные теории организации

36 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Современные теории организации 1. Теория хаоса (Chaos Theory) 2. Теория катастроф (Catastrophe Theory) 3. Теория Гештальт (Gestalt theory) 4. Теория обстоятельств (Contingency Theory) 5. Концепция конкурирующих ценностей (Competing Values Framework) 6. Теория механистических и органических систем (Theory of Mechanistic and Organic Systems) 7. Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV) 8. Теории X и Y (Д.МакГрегора) 9. Теория Z (У.Оучи)

37 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV) Получение устойчивой сверх-нормальной прибыли посредством превосходящих ресурсов Получение устойчивой сверх-нормальной прибыли посредством превосходящих ресурсов Edith Penrose (1959г.): «Фирма больше чем административная единица; она также является собранием производительных ресурсов, расход которых между различными пользователями и с течением времени определяется организационным решением. Когда мы рассматриваем функцию частной фирмы с этой точки зрения, то размер фирмы наилучшим образом измеряется некоторым показателем используемых производительных ресурсов». Edith Penrose (1959г.): «Фирма больше чем административная единица; она также является собранием производительных ресурсов, расход которых между различными пользователями и с течением времени определяется организационным решением. Когда мы рассматриваем функцию частной фирмы с этой точки зрения, то размер фирмы наилучшим образом измеряется некоторым показателем используемых производительных ресурсов». Birger Wernerfelt придумал термин RBV в 1984г. Birger Wernerfelt придумал термин RBV в 1984г.

38 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV) Jay Barney – «отец» современной RBV. Jay Barney – «отец» современной RBV. Существуют различия на корпоративном уровне среди фирм, которые позволяют некоторым из них сохранять конкурентное преимущество. Поэтому, RBV подчеркивает стратегический выбор, поручая менеджменту фирмы важные задачи по определению, развитию и внедрению ключевых ресурсов для максимизации прибыли. Существуют различия на корпоративном уровне среди фирм, которые позволяют некоторым из них сохранять конкурентное преимущество. Поэтому, RBV подчеркивает стратегический выбор, поручая менеджменту фирмы важные задачи по определению, развитию и внедрению ключевых ресурсов для максимизации прибыли. Barney (1991: "Firm resources and sustained competitive advantage") Barney (1991: "Firm resources and sustained competitive advantage")

39 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV) Barney: Сверх-нормальные ренты можно заработать благодаря ресурсам в той степени, в какой они обладают свойствами VRIN: Barney: Сверх-нормальные ренты можно заработать благодаря ресурсам в той степени, в какой они обладают свойствами VRIN: Ценность (Valuable) - когда они позволяют фирме начать или внедрить стратегии, повышающие ее эффективность Ценность (Valuable) - когда они позволяют фирме начать или внедрить стратегии, повышающие ее эффективность Редкость (Rare) - ценные ресурсы компании, которые есть у большого количества конкурирующих фирм, не могут быть источниками конкурентного преимущества или устойчивого конкурентного преимущества Редкость (Rare) - ценные ресурсы компании, которые есть у большого количества конкурирующих фирм, не могут быть источниками конкурентного преимущества или устойчивого конкурентного преимущества Несовершенная воспроизводимость (Imperfectly imitable) - благодаря сочетанию 3 свойств (причин): уникальные исторические условия, неоднозначная причинно-следственная связь, социальный комплекс Несовершенная воспроизводимость (Imperfectly imitable) - благодаря сочетанию 3 свойств (причин): уникальные исторические условия, неоднозначная причинно-следственная связь, социальный комплекс Незаменимость (Non-substitutable) - не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов Незаменимость (Non-substitutable) - не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов

40 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Ресурсная теория фирмы (Resource Based View – RBV) Теория динамических возможностей (Dynamic Capability Perspective) расширила RBV на сферу эволюционирующих возможностей (evolving capabilities). Теория динамических возможностей (Dynamic Capability Perspective) расширила RBV на сферу эволюционирующих возможностей (evolving capabilities). Путем развития возможностей на основании последовательности совокупного обучения, фирма может оставить позади своих подражателей и продолжить зарабатывать превосходящие прибыли (Dierickx, 1991; Teece et al., 1997). Путем развития возможностей на основании последовательности совокупного обучения, фирма может оставить позади своих подражателей и продолжить зарабатывать превосходящие прибыли (Dierickx, 1991; Teece et al., 1997). У большинства фирм есть возможность реализовать кривую обучения (Learning Curve), которая не позволит конкурентам обойти их. Для этого они должны выбрать оптимальную траекторию развития возможности, которая У большинства фирм есть возможность реализовать кривую обучения (Learning Curve), которая не позволит конкурентам обойти их. Для этого они должны выбрать оптимальную траекторию развития возможности, которая рациональности могут помешать цели, условиям эквифинальности (a) зависит только от последовательности поддержания преимущества первой компании рациональности могут помешать цели, условиям эквифинальности (a) зависит только от последовательности поддержания преимущества первой компании (б) незаменима сопоставимой эффективной траекторией. Условия ограниченной (б) незаменима сопоставимой эффективной траекторией. Условия ограниченной Исследование нескольких фирм показывает, как некоторые из них смогли достичь успеха не столько за счет ресурсов и возможностей, сколько асимметрий. Асимметриями являются, как правило, навыки, процессы или активы, которых нет у конкурентов фирмы, которые они не могут скопировать с разумными затратами (Danny Miller) Исследование нескольких фирм показывает, как некоторые из них смогли достичь успеха не столько за счет ресурсов и возможностей, сколько асимметрий. Асимметриями являются, как правило, навыки, процессы или активы, которых нет у конкурентов фирмы, которые они не могут скопировать с разумными затратами (Danny Miller)

41 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Теория X (Д.МакГрегора)-1 Предположения Людям свойственно недолюбливать работу и пытаться избежать ее Людям свойственно недолюбливать работу и пытаться избежать ее В связи с этим, их необходимо заставлять или контролировать и угрожать им, чтобы они работали достаточно усердно В связи с этим, их необходимо заставлять или контролировать и угрожать им, чтобы они работали достаточно усердно Рядовые сотрудники хотят, чтобы ими руководили Рядовые сотрудники хотят, чтобы ими руководили Люди не любят ответственность Люди не любят ответственность Люди просты и недвусмысленны и хотят чувствовать безопасность на работе Люди просты и недвусмысленны и хотят чувствовать безопасность на работе

42 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Теория X (Д.МакГрегора)-2 Применение Производственное помещение, массовое производство. Рабочие Производственное помещение, массовое производство. РабочиеСпособствует Эффективной операционной деятельности крупного масштаба Эффективной операционной деятельности крупного масштаба Стиль управления Стиль управления Авторитарный, жесткий менеджмент Авторитарный, жесткий менеджмент

43 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Теория Y (Д.МакГрегора)-1 Предположения Люди рассматривают работу как естественную деятельность. Люди используют такое же количество физического и умственного усилия в работе, как в частной жизни Люди рассматривают работу как естественную деятельность. Люди используют такое же количество физического и умственного усилия в работе, как в частной жизни При условии мотивирования людей, они придут к самоуправлению, согласно целям организации. Контроль и наказание не единственные механизмы мотивации людей При условии мотивирования людей, они придут к самоуправлению, согласно целям организации. Контроль и наказание не единственные механизмы мотивации людей Удовлетворенность работой - ключ к вовлечению сотрудников и обеспечения их приверженности Удовлетворенность работой - ключ к вовлечению сотрудников и обеспечения их приверженности Люди учатся признавать ответственность и изыскивать ответственность. Обычные люди, при подходящих условиях, не только принимают, но и естественно добиваются ответственности Люди учатся признавать ответственность и изыскивать ответственность. Обычные люди, при подходящих условиях, не только принимают, но и естественно добиваются ответственности Люди оригинальны и креативны. Их одаренность должна использоваться в разрешении проблем на работе Люди оригинальны и креативны. Их одаренность должна использоваться в разрешении проблем на работе

44 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Теория Y (Д.МакГрегора)-2 Применение Профессиональные услуги, cпециалисты в области анализа и обработки информации. Менеджеры и сотрудники Профессиональные услуги, cпециалисты в области анализа и обработки информации. Менеджеры и сотрудникиСпособствует Менеджмент сотрудников, решение сложных проблем с участием персонала Менеджмент сотрудников, решение сложных проблем с участием персонала Стиль управления С участием персонала, нежесткий менеджмент С участием персонала, нежесткий менеджмент

45 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Теория Z (У.Оучи) Предположения 1. Человек – активная основа любой организации 2. От человека, в первую очередь, зависит успех организации Принципы управления персоналом: 1. Долгосрочная занятость 2. Коллективное принятие решений 3. Индивидуальная ответственность 4. Медленные оценка кадров и их продвижение 5. Неопределенный, неофициальный контроль с очевидными, формализованными измерениями 6. Неспециализированная служебное продвижение 7. Всестороння забота о работниках

46 Тема 6. Организация и организационная деятельность

47 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Два смысла «Организации» 1. О = Как объект – (анатомия системы): Структура организации – элементы и связи между ними Структура организации – элементы и связи между ними 2. О = Как процесс (функция управления): Деятельность по установлению и обеспечению целесообразных связей между элементами системы, обеспечивающих её функционирование Деятельность по установлению и обеспечению целесообразных связей между элементами системы, обеспечивающих её функционирование

48 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Виды связей в организации Элементы: Человек – Орудия труда (ОТ) – Предмет труда (ПТ) Элементы: Человек – Орудия труда (ОТ) – Предмет труда (ПТ) Человек – активный элемент системы, осуществляющий целесообразную связь между собой, ОТ и ПТ Человек – активный элемент системы, осуществляющий целесообразную связь между собой, ОТ и ПТ Рациональная организация трудового процесса = рациональные связи в элементарной производственной системе (целесообразная планировка, оснащение рабочего места, применение определенных приемов и методов труда) Рациональная организация трудового процесса = рациональные связи в элементарной производственной системе (целесообразная планировка, оснащение рабочего места, применение определенных приемов и методов труда)

49 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Виды связей в организации Технологические связи - Связи с внешней средой – поступление сырья, заготовок, полуфабрикатов, т.е. предметы труда Технологические связи - Связи с внешней средой – поступление сырья, заготовок, полуфабрикатов, т.е. предметы труда Кооперационные (координационные) – Связи разделения и кооперации труда; размещение машин в пространстве и обеспечение взаимодействия во времени Кооперационные (координационные) – Связи разделения и кооперации труда; размещение машин в пространстве и обеспечение взаимодействия во времени Обслуживающие связи – связи жизнеобеспечения системы - подача энергии, вспомогательных материалов, инструментов. Ремонт. Транспорт. Обслуживающие связи – связи жизнеобеспечения системы - подача энергии, вспомогательных материалов, инструментов. Ремонт. Транспорт. Человек – освещение, air-condition и т.п. Информационные (управленческие ) связи – ППР, АСУ Информационные (управленческие ) связи – ППР, АСУ Экономические связи - оплата труда, стимулы т.п. Экономические связи - оплата труда, стимулы т.п. Социальные связи - конкуренция, повышение квалификации, культурное и бытовое обслуживание Социальные связи - конкуренция, повышение квалификации, культурное и бытовое обслуживание

50 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Сферы организационной деятельности 1. Организация материально-вещественной- духовной части в производстве (МТДВ) 2. Организация труда в производстве 3. Организация управления производством Характеристики Характеристики 1. Сфера организационной деятельности 2. Сферы-партнеры 3. Виды связей 4. Объекты связей

51 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 1. Организация МТДВ Характеристики связей 1. Связи между средствами производства 2. Организация труда; Организация управления 3. Виды/Объекты: Технологические: Орудия и предметы труда (техн.процесс); Элементы производственной системы (движение предметов и продуктов труда); Технологические: Орудия и предметы труда (техн.процесс); Элементы производственной системы (движение предметов и продуктов труда); Кооперационные: Машины и системы машин Кооперационные: Машины и системы машин Обслуживающие: машины и подсистемы обслуживания; подсистемы механизации ручного труда Обслуживающие: машины и подсистемы обслуживания; подсистемы механизации ручного труда Информационные (Управленческие): системы управления и машины (управление техн-м процессами, движением предметов и продуктов труда, обслуживанием, диспетчерские связи, АСУТП) Информационные (Управленческие): системы управления и машины (управление техн-м процессами, движением предметов и продуктов труда, обслуживанием, диспетчерские связи, АСУТП)

52 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 2. Организация труда Характеристики связей 1. Связи людей со средствами производства и людей между собой в процессе производства 2. Организация МТДВ; Организация управления 3. Виды/Объекты: Кооперационные (координационные): работники (на основе разделения и кооперации труда) Кооперационные (координационные): работники (на основе разделения и кооперации труда) Технологические: Человек, Орудие (машина) и предмет труда (трудовой процесс) Технологические: Человек, Орудие (машина) и предмет труда (трудовой процесс) Обслуживающие: Человек и подсистема обслуживания (создание благоприятных условий) Обслуживающие: Человек и подсистема обслуживания (создание благоприятных условий) Экономические: Члены трудового колл-ва (оплата труда, распределение прибыли); Человек (тр.колл-в) и субъект (система) управления Экономические: Члены трудового колл-ва (оплата труда, распределение прибыли); Человек (тр.колл-в) и субъект (система) управления Социальные: Члены трудового колл-ва (состязательность, общ. деят-ть); Человек и подсистемы социального развития (ППК) Социальные: Члены трудового колл-ва (состязательность, общ. деят-ть); Человек и подсистемы социального развития (ППК) Информационные (Управленческие): Члены трудового коллектива в процессах самоуправления; Коол. Органы самоуправления; Человек (тр.колл-в) и субъект (система) управления (прямые и обратные инф. связи) Информационные (Управленческие): Члены трудового коллектива в процессах самоуправления; Коол. Органы самоуправления; Человек (тр.колл-в) и субъект (система) управления (прямые и обратные инф. связи)

53 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) 3. Организация управления Характеристики связей 1. Связи между субъектом и объектом управления 2. Организация управления; Организация МТДВ 3. Виды/Объекты: Информационные (Управленческие): Субъект и Объект управления (планы, нормы, команды, учет, анализ, контроль, Информационные (Управленческие): Субъект и Объект управления (планы, нормы, команды, учет, анализ, контроль, Экономические: Субъект и Человек (тр.колл-в) Экономические: Субъект и Человек (тр.колл-в) Социальные: Объект и Человек (формы учета трудовых достижений) Социальные: Объект и Человек (формы учета трудовых достижений) Кооперационные (координационные): «элементы» системы управления, Люди в процессах управления Кооперационные (координационные): «элементы» системы управления, Люди в процессах управления Технологические: Люди и Машины, Люди и носители информации в процессах управления Технологические: Люди и Машины, Люди и носители информации в процессах управления Обслуживающие: Системы обслуживания (создание благоприятных условий) Обслуживающие: Системы обслуживания (создание благоприятных условий)

54 проф. МАРШЕВ В. И. (МГУ) Упражнение Структура связей на ЭФ МГУ Структура связей на ЭФ МГУ 1. Организация МТДВ 2. Организация труда 3. Организация управления

55 Тема 7. Признаки нового общества, новые организации и бизнес-среда организации

56 12 признаков нового общества Ориентация на знания «Цифровое общество» Виртуальная природа Молекулярная структура Интеграция (Кластеры) Устранение посредников Конвергенция Инновационная природа Трансформация отношений изготовитель-потребитель Динамизм Глобальные масштабы Наличие противоречий James B. Quinn, Intelligent Enterprise. The Free Press, 1992

57 1. Ориентация на знания Интеллектуальная одежда Интеллектуальные карточки Интеллектуальные жилища Интеллектуальные дороги Интеллектуальные автомобили Интеллектуальные шины Интеллектуальные шайбы Интеллектуальные радио и телевизоры Интеллектуальные телефоны

58 3. Виртуальная природа Виртуальные иностранцы Виртуальная урна для голосования Виртуальная доска объявлений Виртуальный бизнес-ценmp Виртуальный конгресс Виртуальная корпорация (виртуальное предприятие) Виртуальный купон Виртуальная должность Виртуальный универмаг Виртуальный рынок Виртуальная контора Виртуальная реальность Виртуальный оптовый рынок Виртуальное поселение Виртуальная бочка с пивом

59 Упражнение. 12 ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПРИЗНАКОВ НОВОЕ ОБЩЕСТВО НОВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

60 10 важнейших тенденций десятилетия-1 Макротенденции Центры экономической активности сместятся не только на глобальном, но и на региональном уровне Государственный сектор будет разрастаться, и основной задачей станет повышение его производительности Заметно увеличится количество потребителей и изменится их состав Средства связи изменят образ жизни и способы взаимодействия людей

61 10 важнейших тенденций десятилетия-2 Социальные и экологические тенденции 5. Изменится характер глобального рынка труда 6. Внимание общественности к крупному бизнесу, его роли и действиям, будет все более пристальным 7. Потребность в природных ресурсах будет увеличиваться, как и нагрузка на окружающую среду

62 10 важнейших тенденций десятилетия-3 ОТРАСЛЕВЫЕ И КОРПОРАТИВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ 8. Формируются новые глобальные отраслевые структуры («гантели») 9. Доступность информации изменяет экономику знаний 10. Управление из искусства превращается в науку Иэн Дэвис, Элизабет Стивенсон, (McKinsey Quarterly, 13, 2006)

63 Элементы бизнес-среды -1 Макросреда Экономика Политика Институты власти Культура Демография Природно-климатические условия Институты федерального и международного права (регуляторы бизнеса) Органы безопасности Рынок рабочей силы (глобальный) Наука и техника Социальная среда Другие «заинтересованные лица» (Stakeholders)

64 Элементы бизнес-среды -2 Микросреда Конкуренты Потребители Поставщики Потенциальные конкуренты Товары-субституты Местное Законодательство Институты местной власти (регуляторы) Органы безопасности Рынок рабочей силы (местный) Профсоюз (Юр. Лицо) Shareholders (?) Другие «заинтересованные лица» (Stakeholders)

65 Методы анализа бизнес-среды Модель Менделоу STEEPLE Analysis (Социальный/демографический, Технологический, Экономический, Природно- климатический, Политический, Правовой и Этический факторы) «5 сил конкуренции» (M. Porter) Конкурентная разведка (CompInt) Сценарное планирование (Scenario Pl/.)

66 Методы сравнительного анализа бизнес-среды Benchmarking Матрица BCG (Henderson) Матрицы GE/McKinsey и Shell/DPM Модели Hofer/Schendel и ADL/LC SWOT (K.Andrews) Контент внутренней среды организации: «Цепочка ценности» (M. Porter) Реинжиниринг (Hammer&Champy) «Сеть создания ценности» (Brandenburger&Nalebuff, HUn) White-Space Mgt (Maletz&Nohria, HBR) T-shape Mgt

67 Логика анализа и оценки Б-С Формирование состава Бизнес-среды как системы (набор взаимодействующих элементов) Представление каждого элемента в виде подсистемы Разработка вопросников к каждому элементу и к системе в целом Проведение анкетирования Анализ результатов анкетирования Разработка рекомендаций по формированию отношений с элементами бизнес-среды Разработка плана мероприятий по реализации рекомендаций

68 Контент анализа БС: Цепочка добавленной стоимости в организации Управление другими функциональными областями Инфраструктура организации ППР, Коммуникации, Логистика и др. Вспомогательные процессы Закупки Произво дство Продажи Обслужи вание Выход Вход Бизнес-процесс

69 Модель Менделоу (оценка влияния) ВЛИЯНИЕ = ВЛАСТЬ х ИНТЕРЕС Власть - возможность и способность оказывать влияние Интерес – желание оказывать влияние

70 5 КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПО М. Портеру Пять основных конкурентных сил (угроз), которые определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли (на любом рынке): 1. Соперничество между ныне действующими конкурентами 2. Угроза (способность) покупателей, умеющих добиваться снижения цен 3. Угроза (способность) поставщиков добиваться повышения цен 4. Угроза появления в отрасли новых конкурентов (потенциальные конкуренты) 5. Давление товаров-заменителей

71 Матрица Boston Consulting Group

72 Матрица GE/McKinsey

73 Модель Хофера-Шенделя СильноеСреднееСлабоеХудшее Развитие Вытеснение Рост Зрелость Насыщение Сокращение Стратегия увеличения доли на рынке Стратегия роста Стратегия увеличения прибыли Стратегия сокращения активов фирмы Концен- трация на своем рынке и Раскрутка или Ликвида- ция или Отказ

74 Матрица ADL ВедущееСильноеЗаметноеПрочноеСлабое Рождение Рост Зрелость Старение Относительное положение на рынке Стадия жизненного цикла продукта Выход Доказывать жизнеспособность Избирательное развитие Естественное развитие

75 SWOT –АНАЛИЗ SWOT–I – анализ среды SWOT–II – синтез среды -> формирование стратегий SWOT–III – анализ стратегий SWOT–IV – синтез стратегий

76 SWOT –АНАЛИЗ Внешняя среда Внутренняя среда Возможности (O) Угрозы (T) Силы (S) Str-SOStr-ST Слабости (W) Str-WOStr-WT

77 Конкурентная разведка Специальные методы анализа разведывательных данных позволяют правильно интерпретировать параметры внешней среды компании и помочь процессу принятия стратегических решений. КР также нацелена на получение информации о действиях конкурентов, нормативно регулирующих органах, технологиях и других внешних факторах в такой форме, чтобы она давала возможность специально подготовленным профессионалам провести строгий и четкий анализ этих разведывательных данных. Конечный результат КР это ответ на вопрос о том, что происходит во внешней среде и что это означает (какой смысл) для компании.

78 Методы конкурентной разведки 1. Метод Альтернативных исходов (Alternative Outcomes) предлагает несколько альтернатив интерпретации для конкретной проблемы конкурентной разведки. Метод полезен, если аналитик получил противоречивые или неясные данные из нескольких источников, а пользователь требует обсудить несколько возможных сценариев развития событий и/или нужно получить оценку долговременной перспективы

79 Методы конкурентной разведки 2. Анализ возможностей (Opportunity Analysis) позволяет аналитику данных КР поставить себя на место руководителя, принимающего решения, и определить потенциальные действия компании. Метод позволяет «высветить» риски и возможности, с которыми сталкивается компания, стремящаяся повлиять на конкурентную ситуацию, отвечая на вопрос «Как действовать?», а не «Стоит ли действовать?» Первый шаг для применения анализа возможностей переформулировать проблему конкурентной разведки в терминах руководителя, принимающего решения.

80 Методы конкурентной разведки Пример. Предположим, что вы озабочены потенциальным влиянием новой технологии, которая может понизить «барьеры входа» в телекоммуникационную отрасль и вызвать приток в нее новых конкурентов. Традиционный подход к анализу данных предполагает, что вы изучите эту технологию и те способы, с помощью которых ее могут использовать конкуренты для выхода на конкретный рынок. Анализ возможностей предлагает другой подход: нужно сосредоточить внимание на тех мерах, которые может использовать ваша компания, чтобы затруднить конкурентам использование новой технологии, например, заключение лицензионных соглашений с ограниченным числом партнеров или пересмотр собственной стратегии развития с тем, чтобы выработать новые более совершенные технологии.

81 Методы конкурентной разведки 3. Метод анализа от противного (Linchpin Analysis) направлен на то, чтобы заставить аналитика изменить или вообще отказаться от своих базовых предположений относительно конкурентов и переосмыслить направления своего анализа. Этот метод полезен, поскольку он ставит под сомнение то, что подсказывает здравый смысл, позволяет избежать стереотипов, снижает эффект «огруппления мышления» и других снижающих качество анализа последствий «бюрократического стиля» работы организаций. Метод побуждает аналитика тщательно рассматривать все возможные объяснения и варианты действий конкурента или другой компании и помогает ему выйти за узкие рамки «наиболее правдоподобного», на первый взгляд, объяснения.

82 Методы конкурентной разведки 4. Метод Анализа событий (Event Analysis) выделяет те или иные события, происходящие во внешней среде компании, и показывает тенденции, а также общее и особенности в действиях конкурента или какой-то другой компании. Это такой прием, который, вероятно, в той или иной степени используют все аналитики, правда, при этом не всегда жестко соблюдаются методические требования. Если этот метод используется строго и систематически, он может обнаружить важные тенденции в конкурентной среде компании и служить средством раннего предупреждения, поскольку позволяет заметить, когда в деятельности конкурирующих компаний происходят какие-то изменения. Например, простая хронология действий конкурентов, анализ недавних покупок компаний, данные о географии активности конкурента.

83 Методы конкурентной разведки 5. Анализ конкурирующих гипотез (Analysis of Competing Hypotheses) позволяет сопоставить различные аналитические выводы и объяснения относительно действий конкурентов. Он также дает возможность аналитикам проверить согласованность собранных разведывательных данных и обнаружить сомнительные или нуждающиеся в дополнительном анализе разделы отчета. Аналитик просматривает разведывательные данные и выбирает какую-то одну гипотезу, которая, с его точки зрения, объясняет, что и почему происходит (а другие возможные гипотезы не рассматривает). Аналитик будет придерживаться выбранной гипотезы до тех, пока она не будет опровергнута. После этого он выбирает другую гипотезу и действует так же, как и в первом случае, до тех пор, пока не найдет «правильную» гипотезу.

84 Методы конкурентной разведки Кейс 4

85 Сценарное планирование Scenario Planning (Планирование сценариев) - модель, которую можно использовать для исследования и изучения будущего корпоративной стратегии. С помощью описания небольшого количества сценариев в отношении того, как могут развиваться будущие события и как это может повлиять на задачи, стоящие перед корпорацией

86 Сценарное планирование Сценарии - это тщательно созданные истории о будущем, описывающие широкий ряд идей и интегрирующие их коммуникабельным и практически полезным образом. Сценарии помогают нам соединить неопределенность будущего с решениями, которые мы должны сделать сегодня (Royal Dutch Shell)

87 Сценарное планирование Метод планирования сценариев нацелен на достижение понимания сущности и последствия самых неопределенных и самых важных движущих факторов, влияющих на будущее. Цель состоит в том, чтобы сформулировать несколько отличных друг от друга историй путем экстраполирования неопределенных движущих сил, оказывающих большое влияние на развитие компании

88 Сценарное планирование как структура 2.1. События (вершина айсберга) 2.2. Тренды 2.3. Сущностные элементы (причины, обстоятельства, условия) и связи между ними

89 Сценарное планирование как процесс Определите людей, которые привнесут широкий набор перспектив Проведите обширные интервью/семинары/мозговые атаки на тему о том, как участники видят крупные изменения, приходящие в обществе, экономике, политике, технологиях и т.д Сгруппируйте эти взгляды в закономерности Разработайте приоритеты (лучшие идеи) Создайте примерные представления о будущем, на основании этих приоритетов. (истории и примерные сценарии) Детализируйте сценарии. Определите, каким образом каждый сценарий затронет корпорацию Определите сигналы раннего оповещения («слабые шумы») и Моменты, которые указывают на определенные сценарии Обеспечьте контроль (анализ и оценку) сценариев

90 Сценарное планирование - ловушки Отношение к сценариям как к прогнозам Формулирование сценариев на основании слишком простых различий. Таких как оптимистическое и пессимистическое Неспособность сделать сценарий достаточно глобальным по сферам деятельности Неспособность сориентировать сценарии на областях с большим потенциалом влияния на предприятие Отношение к сценариям как информационным или учебным инструментам, а не для научения с участием персонала и формирования стратегии Отсутствие подходящего процесса для включения руководящих групп в процесс планирования сценария Неспособность вложить достаточный оригинальный стимул в дизайн сценария Неиспользование опытного посредника