Diagnosing and Changing Organizational Culture Kim S. Cameron, Pobert E. Quinn. - презентация

1 Diagnosing and Changing Organizational Culture Kim S. Cameron, Pobert E. Quinn

2 Предисловие Исследования К. Камерона и Р. Куинна выполнены на материале западных организаций. Однако, при всем видимом спектре различий западных организаций и отечественных бросается в глаза и то общее, что делает их сходными. Как отмечают авторы, организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменение организаций должно осуществляться соответственно глубине и быстроте ее изменений. Условия, в которых работают организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация умирает.

3 Преимущества подхода: Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе организации; Своевременность - процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлен в разумное по продолжительности время; Широта вовлечения - этапы процесса позволяют привлекать к работе любого Члена организации, но особенно важно вовлечение всех тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями; Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культуры, так же как на качественные методы, включая исторические прецеденты, события и символы, которые представляют собой своего рода внешнее окружение правого полушария мозга организации.

4 Преимущества подхода: Доступность менеджменту - данный процесс диагностики и изменений может быть задействован и реализован собственной командой организации, особенно если это команда менеджмента. Для успешной реализации процесса надобности в приглашении извне специалистов по диагностике, экспертов до организационной культуре или консультантов до изменениям. Обоснованность - основа, на которой построен данный процесс, не только обретает здравый смысл по мере углубления людей в анализ существа собственной организации, но еще и поддерживается обширным эмпирическим мате­риалом и производимыми на его базе измерениями, выбор которых, в свою очередь, покоится на достойном доверия научном фундаменте.

5 Инструмент оценки: «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» Каковы главные критерии того, эффективна организация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?

6 Составляющие конструкта В результате были выделены два измерения: 1. гибкость (стабильность), дискретность (целостность), динамизм (предсказуемость) и 2. внутренняя (внешняя) ориентация, интеграция (дифференциация) и единство (соперничество)

7 Рамочная конструкция

8 Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решения, стандартизированные правила и процедуры, механизм контроля и учета.

9 Рыночная культура характеризуется как место работы, ориентированное на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке. Организация функционирует как рынок, т.е. ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям

10 Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Главная задача менеджмента – делегирование работникам полномочий и облегчение условия их участия в бизнесе, проявления преданности делу и организации.

11 Адхократическая культура характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Важной считается готовность к изменениями и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды.

12 Изменение организационной культуры Использование рамочной конструкции помогает диагностиро­ вать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла организаций и под воздействием на них окружаю­щей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отра­ жает ее основополагающие элементы, включая стиль менедж­ мента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особен­ ности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их иден­ тифицировать, а затем изменить.

13 Пример планирования изменения организационной культуры

14 Клановая культура: предполагаетповыситьпонизитьоставить прежним Необходимость встречи с наемными работниками Поощрение бригадной работы и участия Поддержку командных игроков Повышение отзывчивости Создание лучшего морального климата Создание высокого уровня доверия Демонстрацию заботы о людях Поощрение самоуправления

15 Клановая культура не предполагает : Появление недисциплинированности и вседозволенности Терпимости к группировкам, которые рвутся к власти и контролю Превращения организации в одну большую любовь Настройку только внутреннего фокуса внимания Отсутствие акцента на упорном труде Забвение целей Защиты друг друга в ущерб достижения целей Обладание свободой без ответственности

16 Адхократическая культура предполагает : Возвращение бизнесу динамизма Создание условий, в которых безопасно идти на риск Поощрение созидательных альтернатив Превращение развития в правило, а не исключение Формирование гибкости и приспособляемости Проверку новых идей Переход организации в ранг новатора Принятие подхода, граничащего в планированием новаторства

17 Адхократическая культура не предполагает : Разрешение каждому делать все, что он пожелает Ведение бизнеса с безрассудной энергией Безразличия к требованиям потребителя Терпимости к себялюбию Полной свободы Утраты целей Терпимости к беспечности Приверженности к излишнему риску

18 Иерархическая культура предполагает : Устранение болезненных правил и процедур Устранение не связанной с необходимостью отчетности Сокращение правил/структуры Уменьшение бюрократической бумажной работы Исключение микро-менеджмента Устранение не связанных с необходимостью ограничений

19 Иерархическая культура не предполагает: Исключение логичной структуры Устранения правил Предоставление 2000 сотрудникам делать все по-своему Ликвидации производственных графиков Выбрасывание «ребенка из ванночки вместе с водой» Извлечение преимуществ исключительно из ситуации

20 Рыночная культура предполагает : Несколько менее жесткое нормирование Поддержку стремления побеждать Прекращение гонки за цифрами по всем затратам Фокусирование внимание на ключевых целях Мотивацию других Адаптацию к рынку так же как и к человеческим нуждам

21 Рыночная культура не предполагает : Игнорирования конкуренции Утраты нашего настроя на победу и желания побеждать Потери целевых ориентиров Пренебрежения потребителями Потери ориентации на выгоду Утраты внимания к проверке результатов

22 Шаги конструирования процесса изменения организационной культуры

23 Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса что послужило основанием для получения сделанных вами рейтинговых оценок? какое организационное или управленческое поведение подразумевают, ваши рейтинговые оценки? что игнорируется в нашей организации? что в наибольшей степени ценят члены нашей организации? каким образом нынешний путь нашей организации отличается от того, по которому она шла в прошлом? какие события отражают культуру нашей организации? какие символы и характер поведения сегодня точно соответствуют «рисунку ткани» нашей организационной культуры?

24 Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации в чем будет нуждаться наша организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем? каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении? какие тенденции нам предстоит осознать? в каких областях мы вероятнее всего будем на передовом рубеже? в чем наше нынешнее состояние недостаточно совершенно? какие требования наши потребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем? что будет необходимо изменить в нашей организации, чтобы доминировать в своей индустрии?

25 Шаг З. Осмысление результатов каковы атрибуты, которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем смещение к предпочтительному квадранту? какие характеристики должны доминировать в нашей новой культуре? на чём акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться, если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадранта? следует ли сохранить некоторые характеристики даже при выходе из конкретного квадранта? что продолжает оставаться важным в существующем культурном типе, несмотря на то, что мы хотим усиливать другой тип культуры? каковы наибо­лее важные компромиссы? каким образом мы сможем распознать новую культуру?

26 Шаг 4. Осмысление ценностей На этом шаге члены команды должны добрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

27 Шаг 5. Стратегические действия каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остановить? накопление каких излишков и заделов необходимо прекратить, от каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться, какие отклонения от следования исповедуемым ценностям можно допускать? с чего начать? что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений? какими ресурсами необходимо обзавестись? каким символическим событиям открыть «зеленую улицу», чтобы они прозвучали сигналом начала новой культуры? какие процессы или системы должны быть перестроены? как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные Ценности? какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры?

28 Шаг 6. План реализации Каким образом можно вовлечь наемных «работников в работу по формированию и осуществлению стратегий Изменений? Как добиться непрерывного доведения до сознания людей новых культурных ценностей? Какой именно информацией необходимо делиться и с кем? Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в наших усилиях по изменению? Что станет ключевыми индикаторами успешных изменений? Какая именно система измерений необходима?

29 Пример профиля организационной культуры (сотрудник)

30 Пример профиля организационной культуры (руководитель)