Лекция 3 Модели организационных изменений 3.1.Модель изменений К. Левина. 3.2. Модель управления изменениями Л. Грейнера. 3.3. Теория Е и теория О организационных. - презентация

1 Лекция 3 Модели организационных изменений 3.1.Модель изменений К. Левина Модель управления изменениями Л. Грейнера Теория Е и теория О организационных изменений Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Модель «кривой перемен» Дж. Дак Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза.

2 3.1. Модель изменений К. Левина «Размораживание». Движение «Замораживание».

3 3.1. Модель изменений К. Левина Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Сегодня некоторые исследователи оспаривают необходимость стадии «замораживание», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая.

4 3.2. Модель управления изменениями Л. Грейнера Этап 1 Давление на высшее руководство Этап 2 Посредничество на высшем уровне руководства Этап 3 Диагностика проблемной отрасли Этап 4 Нахождение нового решения Этап 5 Эксперимент с новым решением Этап 6 Подкрепление на основе положительного результата

5 Три способа распределения власти между различными уровнями организации Разделение полномочий Односторонние действия Делегирование полномочий

6 3.2. Теория Е и теория О организационных изменений Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса – Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

7 Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений ХарактеристикиТеория ЕТеория О Цель измененийУвеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей ЛидерствоСверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) Объект измененийСтруктура и системы («жесткие» элементы) Организационная культура («мягкие» элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов Участие консультантов Использование консультантами готовых технологий и решений Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

8 Теория Е В 1990-е гг. теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в других частях мира, особенно в Европе

9 Теория О Сторонники теории О, такие как Питер Сенге (Peter Senge), считают, что акцент только на финансовом состоянии компании является ошибкой при проведении организационных изменений, поскольку это может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для ее экономического здоровья. Сенге считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

10 Теория О Сотрудничество и высокий уровень вовлечения работников в идентификацию проблем и их решение. Фокус на ценностях и поведении Не существует единой программы изменений. Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ- менеджеры имеют меньше влияния, чем при использовании теории Е. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают в себя реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Консультанты помогают установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делают собственный анализ ситуации и принимают собственные решения.

11 Критерии выбора той или иной модели поведения характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией; личностные характеристики сотрудников организации; характер и содержание работы в организации; ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.

12 3.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Франсис Гуияра и Джеймс Келли «Преобразование организации» [2000]. Использовали аналогию между организацией и человеческим организмом. Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня.

13 3.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли Корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Компании - это живые, обладающие волей существа, подобные людям, имеющим тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют.

14 Четыре элемента преобразования бизнеса «четыре R преобразования » : -Reframe – реф-рейминг, - Restructure – реструктуризация, - Revitalize – оживление, - Renew – обновление.

15 Рефрейминг Рефрейминг – сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании

16 Реструктуризация Реструктуризация – важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т. е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

17 Оживление (ревитализация) Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Из всех четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

18 Обновление Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобретением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно является наиболее тонким и трудным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

19 Хромосомы элементов преобразования Биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему.

20 Три хромосомы рефрейминга Достижение мобилизации (расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее – на уровень всей организации). Выработка видения перспективы (создает чувство цели, определяет смысл существования). Построение системы показателей (создает чувство преданности)

21 Три хромосомы реструктуризации Построение экономической модели (систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения). Упорядочение физической инфраструктуры (перепроектирование физической инфраструктуры корпорации). Перепроектирование архитектуры работ

22 Три системы оживления (ревитализации) Концентрация на потребностях рынка. Изобретение новых видов бизнеса Информационные технологии меняют правила

23 Три системы обновления Разработка системы вознаграждения. Организация индивидуального научения. Развитие организации.

24 3.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» [2002].

25 Основные положения книги Дж. Дака Организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз (застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели). Эта последовательность получила название кривой перемен. Процесс организационных изменений может быть весьма увлекательным и даже превратиться в дело жизни.

26 Три кита управления преобразованиями (по Дж. Даку) Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь. Реализация: надежная система управления. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.

27 Модель «кривой перемен» «Кривая перемен» – это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра».

28 Маршрут организации Застой: «монстр» в спячке. Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Реализация: путешествие начинается. Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам. Достижение цели: «монстр» повержен... на сей раз.

29 3.6. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза 3.6. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза Автор бестселлера «Построенные навечно» (1994), который разошелся тиражом свыше одного миллиона экземпляров и был переведен в 16 странах мира. Это исследование показало, что великие компании неподвластны времени, а стабильная долговременная деятельность может быть с самого начала заложена в «генетический код» фирмы.

30 модель «От хорошего к великому» Три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди дисциплинированное мышление Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности».

31 дисциплинированные действия Культура дисциплины (отсутствие иерархии, бюрократии, избыточного контроля). Технологии как акселераторы

32 дисциплинированные люди Руководители 5 уровня (особый тип руководителей, необходимый для создания великой компании). Сначала «кто»... затем «что» (не просто кадры решают все, а нужные кадры).

33 дисциплинированное мышление Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры). Концепция ежа», или Три пересекающихся круга (чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности»).

34

35