Внедрение изменений Работа с корпоративной культурой. - презентация

1 Внедрение изменений Работа с корпоративной культурой

2 Причины необходимости изменений 1.Внешняя среда становится угрожающей для выживания организации 2.Изменение внешней среды порождает благоприятные возможности для коммерческого успеха 3.Структура организации чувствительно замедляет ее адаптацию к изменениям внешней среды

3 Причины сопротивления изменениям Страх перед неизвестностью Ощущение потерь Отсутствие убежденности в необходимости изменений Недовольство переменами, насаждаемыми сверху Недостаточная заинтересованность в изменениях Страх перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений Отсутствие уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения

4 Причины неудач изменений организационной культуры 1) Люди не желают или не могут перестраиваться, менять стереотип своего поведения. Затрагивается статус работника, порождается дискомфорт, неопределенность, требуется дополнительное напряжение сил. Работники не понимают необходимости изменений, потому что не располагают информацией

5 Причины неудач изменений организационной культуры 2) Долговременность внедрения. Даже если работники и не возражают менять свое поведение, то после короткого промежутка времени усвоения ценностей новой культуры работники постепенно могут перейти к своему привычному образу поведения

6 Модель изменения организационной культуры Фаза 1 Диагностика Фаза 2 Размораживание Фаза 3 Действие Фаза 4 Замораживание

7 Фаза 1. Диагностика Выявление проблем и путей их разрешения Задачи: 1)Комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем ее структурным элементам. Такой анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы, их определяющие и степень соответствия современным требованиям 2)Разработка эталонной модели организационной культуры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вытекающих из требований новой стратегии организации 3)Проектирование механизма практической реализации эталонной модели, включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства

8 Фаза 2. Размораживание Подготовка к изменениям Задачи: 1)Разъяснение персоналу сути стоящих перед организацией проблем, их вероятных причин и способов разрешения, что поможет работникам понять необходимость изменений 2)Привлечь работников к подготовительному процессу: участие обеспечивает их понимание необходимости изменений 3)Определение роли каждого работника. Каждый работник должен знать, что его ожидает и что надо делать

9 Фаза 3. Действие Осуществление изменений Если в фазе «размораживания» был заложен хороший фундамент для осуществления преобразований, тогда фаза «действие» - реализация плана преобразований – должна быть спокойной. Легкость, с которой реализуется план преобразований, является показателем того, насколько фаза «размораживание» ослабила сопротивление персонала. Если фаза «размораживание» прошла успешно, то все работники будут понимать, почему необходимы изменения и какова их собственная роль в этом процессе.

10 Фаза 4. Замораживание Институализация изменений Новые ценности, новые представления, новые стереотипы поведения превращаются в организационные обычаи посредством создания новых форм, положений, регламентов, новой системы стимулирования и т.п.

11 Преимущества работы внешних консультантов по формированию новой культуры 1)Обеспечивают более высокий профессиональный уровень всей работы по формированию новой организационной культуры 2)Не отвлекаются на повседневную основную деятельность 3)Как «люди со стороны» не имеют глубоких личных пристрастий в организации, поэтому могут быть более объективными и им легче завоевать доверие трудового коллектива

12 Технология управления изменениями Выявление сил сопротивления изменениям и их источников Оценка сил сопротивления Анализ сил сопротивления Планирование мероприятий по уменьшению сопротивлений Уменьшение до возможного минимума сил сопротивлений Контроль и оценка реализации проекта изменений Накопление и обработка ретроспективной информации о сопротивлениях и последствиях их проявления, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем

13 Шесть методов преодоления сопротивления персонала изменениям культуры организации (Д Коттер и Л. Шлезингер)

14 Метод 1. «Внутренний PR» Включает в себя: разъяснение необходимости и логики изменений отдельным работникам, группам и организации в целом Обычно используется, когда имеет место недостаток информации о предстоящих изменениях Преимущества: убежденные в правоте люди активно помогают проводить в жизнь изменения Недостатки: тактика может оказаться времяемкой, если затрагивается много людей

15 Метод 2. «Вовлечение» Включает в себя: просьбу к членам организации помочь спланировать изменения Обычно используется, когда инициаторы не имеют четких представлений о предполагаемых изменениях, многие члены организации могут оказывать сопротивление Преимущества: участвующие обязаны поддерживать изменения, а идеи, которыми они располагают, будут использованы в планировании изменений Недостатки: может потребоваться много времени, если вовлеченные предлагают разные варианты

16 Метод 3. «Помощь и поддержка» Включает в себя: предложение программ переподготовки, эмоциональной поддержки людям, затрагиваемым изменениями Обычно используется, когда люди сопротивляются просто из-за проблем приспособления к новым условиям. Преимущества: ни один другой подход не работает так хорошо касательно проблем приспособления Недостатки: может потребоваться много времени и материальных затрат

17 Метод 4. «Переговоры» Включает в себя: переговоры с потенциальными противниками с составлением в завершении письменного согласования с ними Обычно используется, когда имеются достаточно влиятельные лица или группы, которые явно теряют от предстоящих изменений Преимущества: иногда это относительно легкий путь избежать основного сопротивления Недостатки: может оказаться слишком дорогостоящим, если спровоцирует и других вести переговоры о согласии

18 Метод 5. «Манипуляция» Включает в себя: предложение ключевым сопротивляющимся лицам роли, которую они хотели бы играть в планировании и осуществлении изменений Обычно используется, когда другая тактика не сработает или является слишком дорогостоящей Преимущества: может оказаться относительно быстрым и недорогим решением проблемы сопротивления Недостатки: в будущем могут возникнуть проблемы, если люди почувствуют, что ими манипулировали

19 Метод 6. «Принуждение» Включает в себя: угрозу потери работы или перемещения, задержки в продвижении и т.д. Обычно используется, когда на первом плане быстрота осуществления изменений и инициаторы обладают достаточным влиянием Преимущества: это быстрое решение проблемы и может преодолеть любое сопротивление Недостатки: рискованная тактика, если она вызывает сильное недовольство инициаторов изменений

20 Другие методы уменьшения сопротивлений «Покупка» людей, оказывающих сопротивление, с помощью нематериальных или материальных стимулов Выборочное использование информации, создание слухов Составление четкого графика деятельности и мероприятий, назначение ответственных Эффект «маятника» Рекомендация: выбранный метод постоянно должен озвучиваться, так достигается эффект «зомбирования»

21 Рекомендации по внедрению новой организационной культуры 1. Сформулировать новую философию компании, провозгласить новые ключевые ценности. При этом высшее звено управления должно служить эталоном, подавать пример своим поведением. Без позитивного примера со стороны высшего руководства становление новой организационной культуры компании проблематично

22 Рекомендации по внедрению новой организационной культуры 2. Заменить устаревшие ритуалы и материальные символы на новые, выражающие содержание новой культуры компании и направленные на массовое усвоение ее ценностей 3. Выявить, организовать и всячески поддерживать группы работников, разделяющих предложенные новые ценности; опираться на них в проведении мероприятий, направленных на массовое усвоение элементов новой культуры.

23 Рекомендации по внедрению новой организационной культуры 4. Пересмотреть процессы социализации с тем, чтобы привести их в соответствие с требованиями новой совокупности ценностей, сделать более целенаправленными на усвоение новой культуры компании.

24 Рекомендации по внедрению новой организационной культуры 5. Изменить систему материального и социального стимулирования таким образом, чтобы максимально способствовать освоению новой совокупности ценностей 6. Оформить нормы экономического поведения работников, вытекающие из совокупности новых ценностей, в виде формальных правил и регуляций, обязательных для исполнения.

25 Рекомендации по внедрению новой организационной культуры 7. Ослабить устаревшие субкультуры различных подразделений организации посредством широкого использования ротации рабочих кадров 8. Достигнуть коллективного согласия и одобрения через широкое участие работников в собственности и управлении организацией, создание социально- психологического микроклимата высокого доверия

26 Ошибки при формировании организационной культуры Отсутствие стратегии развития Отсутствие событий Работа на словах Угодить начальству Недоверие Блицкриг Процесс без продукта Продукт без процесса

27 Обучение сотрудников – средство, облегчающее проведение организационных изменений

28 Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное учение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений. Через обучение до сотрудников доводится основной смысл и необходимость изменений, разъясняется их суть.

29 Резидент Ford Motor Жак Нассер: «Стоит спуститься на ступеньку-другую в иерархии нашей компании – и услышишь мифы по поводу нашей политики, далеко не всегда соответствующие действительности. В результате между высшим руководством организации и людьми, которые претворяют стратегию в жизнь, вырастает стена. Сотрудники знают, что наверху хотят перемен, но не понимают зачем, поэтому им на это наплевать. Обучение приподнимает завесу таинственности над планами руководства»