Учебный курс «СПЕЦИАЛЬНЫЕ РАЗДЕЛЫ ПСИХОЛОГИИ. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ» - презентация

1 Учебный курс «СПЕЦИАЛЬНЫЕ РАЗДЕЛЫ ПСИХОЛОГИИ. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ»

2 Цель курса формирование у студентов навыков проведения консультирования на основе расширенных знаний о современных технологиях диагностики профессионального и личностного потенциала сотрудников организации, диагностики организационной структуры, а также формирование у студентов навыков проведения консультирования на основе расширенных знаний о современных технологиях диагностики профессионального и личностного потенциала сотрудников организации, диагностики организационной структуры, а также формирование мотивации к саморазвитию как профессионального психолога в области менеджмента и бизнеса. формирование мотивации к саморазвитию как профессионального психолога в области менеджмента и бизнеса. Достижения данной цели обеспечивается путем решения следующих задач: дать целостное представление о современном управленческом консалтинге и основных тенденциях его развития; дать целостное представление о современном управленческом консалтинге и основных тенденциях его развития; на основе изучения понятийного аппарата выработать язык профессионального общения управленческих консультантов; на основе изучения понятийного аппарата выработать язык профессионального общения управленческих консультантов; сформировать устойчивую мотивацию к овладению современными методами управленческого консалтинга; сформировать устойчивую мотивацию к овладению современными методами управленческого консалтинга; отработать навыки проведения различных диагностических и консалтинговых процедур: наблюдения, анкетирования, тестирования, кадрового интервью и т.д. отработать навыки проведения различных диагностических и консалтинговых процедур: наблюдения, анкетирования, тестирования, кадрового интервью и т.д. сформировать умение применять современные методы управленческого консалтинга и проводить анализ их результативности. сформировать умение применять современные методы управленческого консалтинга и проводить анализ их результативности.

3 В результате изучения курса студент должен приобрести следующие знания, умения, навыки: иметь целостное представление о содержании деятельности по управленческому консалтингу; иметь целостное представление о содержании деятельности по управленческому консалтингу; владеть навыками проведения отдельных диагностических процедур: квалифицированно проводить включенное наблюдение, тестирование, анкетирование, кадровое интервью, экспертную оценку; владеть навыками проведения отдельных диагностических процедур: квалифицированно проводить включенное наблюдение, тестирование, анкетирование, кадровое интервью, экспертную оценку; владеть навыками самодиагностики; владеть навыками самодиагностики; составлять квалифицированное экспертное заключение по результатам консультирования; составлять квалифицированное экспертное заключение по результатам консультирования; проводить индивидуальное консультирование по итогам управленческого консалтинга и давать обратную связь участникам диагностических и развивающих процедур. проводить индивидуальное консультирование по итогам управленческого консалтинга и давать обратную связь участникам диагностических и развивающих процедур.

4 Структура курса Учебный курс содержит три основных блока 1. Управленческое консультирование по вопросам деловой оценки персонала 2. Управленческое консультирование по вопросам карьерного менеджмента 3. Управленческое консультирование по вопросам командообразования

5 Управленческое консультирование по вопросам деловой оценки персонала Базовые понятия – «марк-менеджмент», «персонал», «оценка», «деловой и личностный потенциал», «профессионально важные качества», «компетенции», «оценочная технология», «Ассессмент-центр». Базовые понятия – «марк-менеджмент», «персонал», «оценка», «деловой и личностный потенциал», «профессионально важные качества», «компетенции», «оценочная технология», «Ассессмент-центр». Роль деловой оценки персонала Роль деловой оценки персонала Деловая оценка персонала является основой для различных управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации и др. Деловая оценка персонала является основой для различных управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации и др.

6 КАДРОВОЕ ИНТЕРВЬЮ как основной метод управленческого консультирования в области деловой оценки персонала Стили кадровых интервью: «допрос», «игра в прятки», «соло», «испытание», партнерские переговоры. Стили кадровых интервью: «допрос», «игра в прятки», «соло», «испытание», партнерские переговоры. Виды кадровых интервью: биографическое, ситуационное, критериальное, интервью по компетенциям. Виды кадровых интервью: биографическое, ситуационное, критериальное, интервью по компетенциям. Типы кадровых интервью: индивидуальное, групповое, «приемная комиссия», «собрание». Типы кадровых интервью: индивидуальное, групповое, «приемная комиссия», «собрание». Основные этапы проведения кадрового интервью Основные этапы проведения кадрового интервью - планирование (определение целей, задач, технологии проведения процедур); - планирование (определение целей, задач, технологии проведения процедур); - установление контакта с интервьюируемым (рапорт); - установление контакта с интервьюируемым (рапорт); - получение и проверка необходимой информации (общие данные, профессиональный и психологический портрет); - получение и проверка необходимой информации (общие данные, профессиональный и психологический портрет); - ответы на вопросы интервьюируемого; - ответы на вопросы интервьюируемого; - подведение итогов; - подведение итогов; - принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия. - принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия.

7 Ассесмент-центр как современная технология оценки делового и личностного потенциала сотрудников организации История и предпосылки возникновения метода Технология появилась в середине XX века как ответ на запрос формировании особых воинских подразделений, затем активно применялась в американских компаниях для отбора и оценки сотрудников, сейчас технология повсеместно применяется для отбора и оценки менеджеров среднего и высшего звена. Технология Ассесмент-центра и его место в управленческом консалтинге Данная технология является наиболее точной и надежной в отношении оценки управленческого потенциала и основных компетенций работников (прогностическая точность 80-85%) Ассессмент проводится как для группы кандидатов на ведущие менеджерские позиции в компании, так и в индивидуальном режиме (этот вариант применяется только для руководителей компании).

8 Распределение ролей в ходе подготовки и проведения Ассессмента психодиагност – им может быть психолог или ассистент психолога, владеющий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов; психодиагност – им может быть психолог или ассистент психолога, владеющий навыками проведения тестовых и анкетных процедур и качественной интерпретации полученных результатов; эксперт-наблюдатель – специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискуссия, презентация и т.д.), удерживая при этом существенный объем персональной информации, от качества предоставляемых им материалов на итоговое обсуждение во многом зависит качественный уровень всего ассессмента; эксперт-наблюдатель – специалист, обладающий способностью эффективно вести структурированное наблюдение за несколькими кандидатами в ходе различных оценочных процедур (доклад, мозговой штурм, групповая дискуссия, презентация и т.д.), удерживая при этом существенный объем персональной информации, от качества предоставляемых им материалов на итоговое обсуждение во многом зависит качественный уровень всего ассессмента; фасилитатор – ведущий групповых процедур (представление, доклад, дискуссия), важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фасилитатора создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме,; фасилитатор – ведущий групповых процедур (представление, доклад, дискуссия), важное его отличие от тренера заключается в том, что задача фасилитатора создать условия для раскрытия каждого участника оценки, оставаясь при этом «в тени», очень мягко и умело добиваясь работы группы в деловом режиме,; организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщиков-ассессоров) – центральная фигура, несущая персональную ответственность за точность соблюдения всех организационных и процедурных моментов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог». организатор-проектировщик всей технологии (руководитель группы оценщиков-ассессоров) – центральная фигура, несущая персональную ответственность за точность соблюдения всех организационных и процедурных моментов и качество полученных результатов, своего рода «главный диспетчер, координатор и технолог».

9 Алгоритм создания и реализации проекта по оценке персонала методом ассессмент-центра 1. Собеседование с заказчиком ассессмента – руководителем компании и топ-менеджерами Уточнение целей оценки, требований заказчика к кандидатам, хода всей программы оценки, описание результатов и области их применения. 2. Анализ деятельности требуемого специалиста и выбор фрагментов деятельности для оценки По итогам ряда собеседований с руководителем компании, топ-менеджерами и внутренним тренером из всего многообразия выявляются основные фрагменты деятельности требуемого специалиста, например: 1.организация на новом месте филиала компании; 2.создание собственной команды торговых представителей; 3.сохранение стратегии и идеологии развития компании, особенностей ее корпоративной культуры на месте. 3. Составление профиля корпоративных компетенций В качестве примера можно привести такие компетенции: системность, динамичность и гибкость мышления, системность, динамичность и гибкость мышления, умение работать в проектном режиме, умение работать в проектном режиме, руководство группой, руководство группой, презентационные навыки, презентационные навыки, стрессоустойчивость, стрессоустойчивость, готовность к обучению, готовность к обучению, мотивация достижения, мотивация достижения, лояльность компании. лояльность компании. 4. Подбор поведенческих индикаторов Для каждой компетенции разрабатываются свои поведенческие индикаторы – характеристики, которые можно наблюдать в ходе различных процедур, оценивать и сравнивать. Поведенческие индикаторы с краткими пояснениями заносятся в специальные оценочные формы (бланки наблюдения).

10 5. Формирование комплекса диагностических инструментов Принимается решение об использовании набора методов диагностики в соответствии с выработанными поведенческими индикаторами. При этом важно учитывать ведущие принципы ассессмента – один и тот же метод применяется для оценки различных компетенций и одна и та же компетенция для повышения надежности и точности оценивается разными методами. 6. Подготовка экспертов-оценщиков Для проведения ассессмента помимо специалистов-консультантов необходимо включать в группу экспертов представителя организации (это может быть топ-менеджер компании, непосредственно отвечающий за отбор требуемого кандидата или менеджер по персоналу). 7. Составление итогового отчета Отчет включает бланк с фиксированными оценками кандидатов по всем корпоративным компетенциям, выводы о целесообразности их работы в требуемой должности, рекомендации по дальнейшему развитию делового и личностного потенциала оцениваемых. 8. Персональная обратная связь для участников оценки Этот этап исключительно важен с точки зрения снятия психологического напряжения, неизбежно возникающего при проведении любой оценки. Подобная обратная связь превращает технологию из собственно оценочной в развивающую, поскольку внимание кандидатов обращается на те качества, которые необходимо развивать, рекомендуются направления обучения, переподготовки или повышения квалификации.

11 Использование результатов Ассесмент- центра в управленческом консалтинге Ассессмент центр можно применять для: оценки кадрового потенциала организации, оценки кадрового потенциала организации, проведения кадрового аудита, проведения кадрового аудита, разработки программ развития и обучения персонала, разработки программ развития и обучения персонала, планирования карьеры сотрудников организации. планирования карьеры сотрудников организации. Современные модификации технологии Ассессмент-центра: 1.Self-Assessment 2.Стратегический ассессмент 3.Развивающий ассессмент

12 Управленческое консультирование по вопросам карьерного менеджмента Эволюция подходов к понятию «карьера» (от негативного с акцентом на карьеризм к позитивному – карьера как самореализация). Типология карьеры вертикальная (управленческая), вертикальная (управленческая), горизонтальная (профессиональная), горизонтальная (профессиональная), центростремительная карьера, центростремительная карьера, дауншифтинг (понижение в должности). дауншифтинг (понижение в должности). Стадии профессиональной жизни Карьера и возраст. Кризисы на разных этапах карьерного продвижения (карьерный кризис молодых специалистов, кризис середины карьеры, кризис окончания карьеры). Гендерные различия в карьере (мужская и женская карьера) Управление карьерой профессионала. Основные принципы 1.Партиципативность (сочетание управления карьерой со стороны организации и карьерного самоменеджмента) 2.Стратегический подход 3.Антикризисный характер 4.Мотивационная направленность 5.Проектный подход (идея карьерного портфолио) 6.Системность

13 Психологические факторы эффективного карьерного продвижения

14 Управленческое консультирование по вопросам командообразования Команда, ее основные признаки и отличия от рабочих групп Базовые принципы командообразования: принцип пирамиды и принцип колеса. Положительные и негативные стороны организации командной работы. Эффекты командной работы: синергия, результативность, командный дух. Требования, предъявляемые к кандидатам при формировании управленческих команд. Репертуар командных ролей (восемь основных ролей, концепция Р. Белбина). Динамика успешности развития команды: период становления, успешной деятельности, «поисковый период», кризис (распад), период роста на основании новой цели.

15 Технология создания команды. 10 шагов. 1. Определение осознанных и неосознанных целей: личных, социальных, духовных. 2. Отбор кандидатов в команду по 7 показателям: поведение в ходе групповой дискуссии, поведение в ходе групповой дискуссии, доступность изложения, доступность изложения, умение слушать других, умение слушать других, способность к компромиссу, способность к компромиссу, умение следовать общей идее, умение следовать общей идее, неконфликтность, неконфликтность, общий уровень коммуникативной культуры общий уровень коммуникативной культуры 3. Работа членов команды над осознанием своих целей 4. Исследование межличностных предпочтений 5. Формирование командного духа 6. Формирование ценностей команды 7. Обучение команды технологиям работы 8. Формирование корпоративной культуры команды 9. Укрепление командного духа (5 принципов: сотрудничество вместо конкуренции, доверие вместо отчуждения, творчество вместо стереотипных действий, работа на общий результат вместо индивидуализма, конструктивный конфликт вместо деструктивного) 10. Сопровождение деятельности команды