Тенденции развития современной лаборатории как бизнес-структуры Доктор медицинских наук Михаил Львович Свещинский Конференция ЗАО «БиоХимМак», 5-7 октября. - презентация

1 Тенденции развития современной лаборатории как бизнес-структуры Доктор медицинских наук Михаил Львович Свещинский Конференция ЗАО «БиоХимМак», 5-7 октября 2011г

2 Управляйте вашей лабораторией, как бизнесом «Run your lab like a business» 1.Улучшения, как осознанная необходимость; 2.Современные инструменты улучшений; 3.Почему популярные инструменты улучшений не всегда дают эффект.

3 Мировые тенденции на рынке лабораторных услуг 1.Сокращение числа медицинских лабораторий в лечебных учреждениях, не оказывающих интенсивную и неотложную медицинскую помощь; 2.Развитие крупных централизованных лабораторий; 3.Опережающий рост рынка молекулярной диагностики и NPT; 4.Автоматизация лабораторного производства; 5.Приоритет качества диагностической информации, аккредитация соответствию международным стандартам; 6.Широкое внедрение в клиническую практику современных диагностических технологий; 7.Сокращение притока врачей в лабораторную медицину; 3

4 Мировые тенденции на рынке лабораторных услуг 9. Смещение фокуса рынка с больных на здоровых; 10. Старение населения, как основная движущая сила рынка; 11. Опережающий рост доли эзотерических тестов; 12. Растущий контроль за уровнем издержек в лаборатории и цен на лабораторные услуги; 13. Приоритет безопасности медицинской помощи как основа организации процессов лабораторного производства и внелабораторного взаимодействия; 14.Поиск индикаторов качества лабораторного процесса; 15.Применение известных технологий управления и улучшений. 4

5 Приоритеты: безопасность помощи и борьба с потерями Неоправданное использование ресурсов - 40% (диагностика, бренды вместо дженериков, антибиотики при вирусах, недостаточное следование протоколам, применение технологий с недоказанной эффективностью).

6 У клиницистов требований немного Наличие информации для принятия решений (меню тестов, доступность); Надежность информации (качество лабораторного результата); Адекватность времени получения информации окну возможностей для вмешательства (ТАТ, информация о критических значениях).

7 Из-за чего проводятся улучшения ? Задержки выдачи результатов; Вариабельность ТАТ; Неиспользование мощностей; Избыток оборудования; Избыток/дефицит персонала; Неадекватность компетенций занимаемым должностям; Несоответствующие технологии; Задержки из-за преаналитических узких мест; Проблемы транспортировки; IT проблемы.

8 Группы методов управления, направленных на улучшение деятельности медицинской структуры Методы управления, ориентированные на показатели финансовой деятельности Методы управления, направленные на повышение эффективности деятельности Методы управления, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду Методы управления, ориентированные на внешнюю среду Методы управления, направленные на системные подходы Источник: Д.Кравчук, Л.Солохина

9 Часто используемые инструменты улучшений в медицинской лаборатории Система сбалансированных показателей (BSC); СМК на основе ИСО; 6 Сигма; LEAN; LEAN/6 Сигма

10 Какие инструменты улучшений вызывают доверие у менеджеров? Опрос проф. Zoe Radnor (2007, Британия) Вопрос: «Что бы Вы назвали методологией улучшения процессов и повышения эффективности для общественного сектора?» LEAN - 55% 6 Sigma -39% Реинженеринг бизнес-процессов - 22% Теория ограничений - 17% Цикл PDCA - 11% Остальные – 6%

11 Литература о применении LEAN и 6 Sigma. Источник: J. DelliFraine et al. Q. Manage Health Care, 2010, vol19, 3,pp

12 Что такое процессный подход Основные вопросы при моделировании бизнес-процессов Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как избежать проблем? Что является результатом каждой работы? Какие ресурсы для этого необходимы? Кто за что отвечает? Какова последовательность выполнения работ? Кто какие работы выполняет? Какие работы необходимо выполнять? Процессный подход - подход при котором организация рассматривается как совокупность бизнес-процессов, а каждый сотрудник рассматривает себя как член одной или нескольких команд процессов, ответственного за конечный результат.

13 Что такое процессный подход Структура корневой модели бизнес-процессов в лаборатории О А1 Корпоративные процедуры Область развития А2 Стратегическое планирование и управление А3 Операционное управление Б1 Инвестиционные программы Б2 Проекты развития В В1 Маркетинг В2 Поставки, комплектация, МТС В3 Логистика образцов В4 Модернизация В6 ТО оборудования В5 Производство лабораторных исследований В7 Развитие клиентской базы А4 Управление персоналом А5 Экономика и финансы А6 Бизнес- инжениринг и СМК А7 Связь с общественностью Область управления Область основной деятельности Область поддерживающей деятельности Г1 НаукаГ2 Аудит Г3 Адм-хоз обеспечение Г4 Правовая поддержка Г5 Безопасность Г6 Учет и отчетность Г7 Информацио нное обеспечение

14 Шесть сигм высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение»,бизнес-процессов статистическойсреднеквадратическое отклонение Базовые принципы: Искренний интерес к клиенту Управление на основе данных и фактов Ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процессапроцесс Проактивное (упреждающее) управление Проактивное Отсутствие внутрикорпоративных барьеров) Стремление к совершенству, снисходительность к неуд ачам 2308, ,807 46, DPMO Что такое Six Sigma? Суть 6 Sigma - уменьшать отклонения от нормы

15 Управление качеством (пример оценки) Требования к качеству установлены по ГОСТу Комментарии по интерпретации: > 5 Sigma - проблем с аналитом нет < 5 Sigma - надо подумать об улучшении качества < 4 Sigma - начинайте думать о серьезных изменениях вплоть до смены методики < 3 Sigma – процесс нестабилен! АналитTEa (%)Sigma Альбумин9 0,0 Общий белок9 0,7 Общий билирубин33 2,5 Глюкоза11 0,5 Креатинин183,1 Мочевина223,0 Триглицериды33 2,7 Холестерин16 0,2 Натрий4 2,4 Калий9 2,3 АналитTEa (%)Sigma АЛТ33 4,9 АСТ223,0 ГГТ27 1,3 ЩФ273,1 15

16 Что такое LEAN 8 типов лишнего (мусор, Waste) в Lean Ожидание Простой в результате отсутствия оборудования, людей или информации Транспортировка Любая перевозка продукта - потеря Интеллект Плохое использование времени и людей Мат.-тех.ресурсы Всё, что больше минимально необходимого для того,чтобы что-то сделать Процессы Лишние процессы Изменчивость процесса Передвижение Любое передвижение работника, не добавляющее стоимости Переделка / Дефекты Любая переделка или повтор из-за ошибок или недостатка чего- то, необходимого для следующей стадии процесса Перепроизводство Производство: слишком много/ слишком рано Заимствовано: П. Зубанов

17 Карта создания потока ценности (новый взгляд на процесс) И.В. Ушаков, с согласия автора

18 Управление запаcами (пример оценки выявления потерь)-1 Лаборатория обладает избыточными запасами реагентов, часть из которых имеет истекшие сроки годности, а часть придет в негодность Система учета реагентов не обеспечивает возможности мониторинга остатков Многоступенная система хранения запасов исключает возможность мониторинга остатков Не определены ответственные за безопасное хранение реагентов внутри лаборатории Не определены критерии формирования складских запасов Доля складских позиций (%) Уровень запаса ( мес) 80> 3 70>6 65>9 55>12

19 Управление запаcами (пример оценки выявления потерь) -2 Комментарии Лаборатория предлагает широкое меню тестов, которое постоянно расширяется. В меню включены 799 тестов, 110 из которых ни разу не назначались. Не менее 300 тестов назначаются не чаще 150 раз в квартал. Показатель Период 07/0808/0909/н.в. Число назначаемых тестов Число тестов, генерирующих 50% выручки Число тестов, формирующих 50% объема исследований

20 Что такое сбалансированая система показателей Сбалансированная система показателей (BSC). BSC это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути BSC- это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.BSCKPI Источник: Х.Фридаг, В.Шмидт, Сбалансированная система показателей пер с нем. 2009

21 ССП как схема перевода стратегии в термины операционных процессов Видение И стратеги я Финансы Внутренние бизнес- процессы Обучение и карьерный рост Клиенты Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Цели Показатели Задачи Инициативы Р. Каплан,Д.Нортон Сбалансированная система показателей, 2008

22 Оценка результатов

23 Получены доказательства успешности применения LEAN ТАТ в хирургии Доступность Гигиена рук и частота осложнений Предоперационная профилактика антибиотиками Септические осложнения катетеризации Назокомиальная инфекция мочевого тракта Оборот операционных Лаборатории 6 Sigma Лаборатории Группы телеметрии Цитологические лаборатории Отделения интенсивной терапии Больница в целом Источник: J.Vest, L.Gamm.- Implementation Science 2009,4:35

24 BSC: Оценки руководителей канадских больниц Доказательная база Рассылка в 555 госпиталей (треть англоязычной Канады) Ответы от 121 руководителя. Полный успех – 1 руководитель. Частичный успех – ¾ опрошенных. Основные причины неудач: 1.Занятость руководства решением краткосрочных задач; 2.Для внедрения необходимо много времени; 3.Слишком сложно создать систему определения целей и оценки достижений. Источник: Y. Chan, S. Ho «The use of balances scorecard in Сanadian hospitals»

25 Проекты улучшений требуют достаточного времени (пример внедрения системы сбалансированных показателей)

26 Общие барьеры Культура общественного сектора Плохое фокусирование на потребностях клиента Огромное число процедур Большое число целей Недостаточная информированность о стратегическом направлении Мнение, что сотрудники перегружены и им недоплачивают

27 Общие барьеры Противостояние интересов профессионалов и менеджеров Непонимание процессов, которые происходят в других подразделениях Недостаток ресурсов или инвестиций для полного внедрения инновации

28 Что мешало успеху внедрения 6 SIGMA Ошибки в идентификации процессов, которые могут измеряться числом дефектов на миллион Отсутствие возможностей сбора данных Процессы описывались как действия Трудности в разделении процессов на основные и поддерживающие

29 Внятность целей - ясность результатов «До конца года убрать лом и тачку» Великобритания: обеспечить максимальное время ожидания госпитализации по направлениям GP не более 18 недель; Flinders Medical Centre (Австралия) – за 2,5 года применения LEAN увеличить основные показатели работы на 15-20% при неизменном бюджете, инфраструктуре, штатах и технологиях; Royal Bolton NHS Foundation Trust: сократить время получения лабораторных результатов с 24 до 3 часов; Nebraska Medical Centre: применяя LEAN в ЦСО, исключить задержки выдачи материалов и инструментов и сократить переходы персонала ( сократили на 167 миль/год !??)

30 Насколько устойчив успех внедрения Улучшение от внедрения LEAN – 6S в средне- и долгосрочной перспективе предполагает: Стандартизацию процессов на новом уровне; Новый уровень тренинга каждого из участников; Оценку взаимодействия сотрудников с организацией и клиентами; Мониторинг результатов с течением времени; Постоянную способность руководства к управлению ресурсами и улучшению доходности; Создание условий внутренней и внешней поддержки постоянных улучшений.

31 Критические факторы успеха для проведения изменений Организационная культура – готовность организации и людей к проведению улучшений; Вовлеченность руководства, особенно старшего; Адекватность ресурсов, особенно время, финансы, персонал; Понятное и эффективное взаимодействие.

32 Отдельные критерии эффективности управленческих новаций Можно считать, что в лаборатории внедрен LEAN, если среди других измерений изучаются: Половина ошибок; Половина случаев нанесения вреда пациентам; Деятельность половины персонала, точнее времени его работы; Половина затрат; Половина площадей; Половина жалоб пациентов и врачей Цитируется по ?

33 Ради чего все делается: Обеспечение потребностей заказчиков и ее индикаторы: Сохранение запланированного качества лабораторного процесса; Обеспечение своевременного получения клиницистом необходимой и понятной диагностической информации;

34 Ради чего все делается: Финансово-экономическое состояние и его индикаторы: Денежные Выручка Прибыль Уровень затрат на производство Динамика выручки и затрат Рентабельность Неденежные Количество услуг Число услуг на единицу площади Число услуг на должность

35 Ради чего все делается: Удовлетворение заказчиков и его индикаторы: Число заказчиков; Темп роста клиентской базы; Число претензий; Показатели лояльности (Net Promoter Score, Life Time Value).

36 Ради чего все делается: Удовлетворенность персонала и ее индикаторы: Условия труда; Содержание труда; Развитие карьеры; Заработная плата и ее динамика; Текучесть кадров; Атмосфера в коллективе.

37 Резюме Применение бизнес-технологий управленческих улучшений является трендом в развитии современных лабораторий; Каждый из инструментов улучшений должен быть ориентирован на достижение адекватной и определенной цели; Каждый из инструментов улучшения имеет границы применимости и не является универсальным; Способность понять причины неудач внедрения является важным результатом на пути улучшений; Статистический анализ полученных изменений является единственным доказательством успеха проекта.

38 "Советов не может быть, надо брать и делать, а каждый результат принимать как опыт. В случае неудачи - анализировать и действовать дальше. Передать от родителей можно имущество, получить образование, но успех передать нельзя. Это личный опыт и каждый должен получить его самостоятельно. А универсальных советов нет" Совет от М.Д. Прохорова