Роль Проектного офиса в стратегическом развитии Банка с точки зрения оптимизации, экономии, окупаемости и эффективности проектов Москва 02.06.2011. - презентация

1 Роль Проектного офиса в стратегическом развитии Банка с точки зрения оптимизации, экономии, окупаемости и эффективности проектов Москва

2 Содержание: 2 История развития Проектного офиса3 Эффективные процессы инициирования4 Финансовая ценность и развитие Проектного офиса5 Методы определения финансовой ценности6 Финансовая ценность7 Стратегическая ценность8 Уровни риска9 Приоритизация10

3 3 Основная цель Проектного офиса – обеспечение постоянного потока успешных проектов, реализация которых позволит Банку развиваться и достигать стратегических целей. История развития Проектного офиса перспективы Создание Проектного офисаВнедрение MS Project Server 2010 Обучение проектному управлениюФормализация применяемых методов оценки финансовой ценности Утверждение Методики управления стратегическими проектами Распространение применения Методики управления проектами на все типы проектов Регулярная отчетность по исполнению проектов Оптимизация процессов управления предпроектными работами

4 Эффективные процессы инициирования наполовину определяют его будущую успешность. Одним из важнейших этапов инициирования является обоснование проекта, которое базируется на трех характеристиках: финансовая ценность, стратегическая ценность уровень риска. 4 ПРОЕКТИРОВАНИЕ АНАЛИЗ риски стратеги я финансы Эффективные процессы инициирования ВНЕДРЕНИЕ

5 Финансовая ценность и развитие Проектного офиса 5 Начальная стадия Развитие ++ применять показатели эффективности с учетом типов проектов; ++ включать в анализ стоимости оценку трудозатрат. СтадияМетодика расчета + использование единой для всех типов проектов ставки дисконтирования (средневзвешенной цены капитала); + игнорирование классификационных различий между типами проектов, таких как уровень риска и длительность проекта; + игнорирование на первом этапе трудозатрат на проект.

6 Методы определения финансовой ценности Среди методов определения финансовой ценности проекта можно выделить 2 основных: «статический» и «динамический». 6 МетодыДостоинстваНедостатки СтатическийPP (Payback period) Быстрый анализ рискованности проекта Не учитывает временную стоимость денег ROI (Return of investments) Быстрый анализ возврата инвестиций Не учитывает текущую стоимость денег и риск, связанный с инвестицией ДинамическийNPV (Net present value) Учитывает временную стоимость денег Не позволяет судить о пороге рентабельности IRR (Internal rate of return) Сравнение проектов разного масштаба и длительности Однозначен только для чистых инвестиций и не подходит для «нетипичных» проектов. Универсального метода определения финансовой ценности не существует. Однако комплексная оценка, полученная формализованными методами, с учетом обоснованных допущений, упрощает принятие решения. Основная задача Проектного офиса - четкая формализация используемых в Банке методов оценки и соотнесение их с принятой классификацией типов и групп проектов.

7 Финансовая ценность Финансовая ценность упрощенно формулируется как сопоставление предполагаемых затрат и эффектов для принятия решения о целесообразности. Финансовую ценность для целей оперативной оценки проекта можно классифицировать следующим образом: 7 PP (период окупаемости) ROI (возврат инвестиций) NPV (чистый приведенная стоимость) ВысокаяДо 1 года>200%приведенная стоимость превышает в 2 раза стоимость затрат Средняя1-3 года>100 %>0 НизкаяСвыше 3 лет>30 %0

8 Стратегическая ценность 8 Воздействие на рынок Воздействие на клиентов Уникальность проекта ВысокаяУвеличение или выход на новый рынок продуктов и/или услуг Решает значительные проблемы для значительного числа клиентов Инновационный проект СредняяПоддержка доверияПовышает мнение клиентов о качестве предоставляемых услуг или способствует выполнению обязательств перед несколькими клиентами. Внедрение best practices НизкаяНезначительное влияние на рынок Влияние на клиентов несущественно Широко распространенная практика Проектный офис при определении стратегической ценности проекта должен: – определить влияние, которое проект окажет на исполнение стратегии Банка. – сформировать мотивированное суждение о том, каковы новые возможности, повышающие конкурентоспособность предоставляет Проект Банку.

9 Уровни риска При инициировании проектов Проектный офис должен обеспечить проведение анализа рисков проекта. 9 Цели проектаРамки проекта РесурсыТехнологии Высокий Нечеткие или недостаточно четкие Заданы недостаточно или непонятны Отсутствуют или сильно ограничены Системы создаются на принципиально новой платформе Средний Достаточно четкие, слабо документированные Заданы достаточно хорошо Доступны с ограничениями Системы создаются на новой для Банка платформе Низкий Хорошо поняты и документированы Заданы четкоДоступны в полном объеме Системы создаются в рамках развития существующей платформы В зависимости от проекта в риски проекта могут быть выделены и другие факторы.

10 Приоритизация Результаты анализа основных характеристик проекта должны быть приведены к оценочной матрице. На основе совокупной оценки может быть выведена общая оценка приоритета для каждого проекта. Производится отсев малоприбыльных и стратегически малозначимых проектов. Оставшиеся проекты должны быть оценены по критериям выполнимости и финансовой ценности. Степень выполнимости проекта - это обратная величина от степени рискованности проекта. Цель анализа - получении высокого рейтинга проектов, в которых сочетаются высокая ценность и простота выполнения. ХарактеристикиВысокийСреднийНизкий Финансовая321 Стратегическая321 Риски123

11 Благодарю за внимание!