Поддержание работоспособности персонала и производительности труда 1. Задачи, условия, этапы оценки труда; 2. Основные подходы и методы оценке труда 3. - презентация

1 Поддержание работоспособности персонала и производительности труда 1. Задачи, условия, этапы оценки труда; 2. Основные подходы и методы оценке труда 3. Аттестация персонала 4. Формирование кадрового резерва 5. Планирование карьеры 6. Разработка программ стимулирования труда 7. Обучение персонала

2 Работоспособность параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. Производительность труда количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

3 Управление производительностью труда: управление качеством; планирование процедур повышения эффективности; измерение трудозатрат и нормирование труда; бухгалтерский учет и финансовый контроль.

4 Нормирование труда Нормирование труда это мероприятия по оценке количе­ства труда, которое должно быть реализовано в рамках задан­ной технологии. Основные цели нормирования: планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество); расчет затрат на заработную плату; оценка изменения производительности, эффективности производства.

5 Для создания эффективной системы нормирования труда необходимо: 1. анализ деятельности; 2. расчет и утверждение базовых норм; 3. мониторинг технического уровня производства, планиро­вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения; 4. внедрение форм материального стимулирования за по­вышение производительности; 5. мониторинг норм труда. Основные методы нормирования труда : традиционный хронометраж; оценка "стоимости труда"*; определение "плавающего тарифа".

6 Оценка труда мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение; поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию; организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы; разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

7 Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо: 1. установить стандарты результативности труда для каж­дого рабочего места и критерии ее оценки; 2. выработать политику проведения оценок результативно­сти труда (когда, как часто и кому проводить оценку); 3. обязать определенных лиц производить оценку результа­тивности труда; 4. вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, со­бирать данные о результативности труда; 5. обсудить оценку с работником; 6. принять решение и документировать оценку.

8 Требования к процедуре оценки персонала: используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; информация, используемая для оценки, должна быть доступна; результаты оценки должны быть связаны с системой по­ощрения; система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

9 Основные подходы к оценке труда 1. Оценка результата (например, полученной прибыли). 2. Оценка поведения. 3. Рейтинги успешности. 4. Процедуры ранжирования.

10 Аттестация персонала Аттестация персонала кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное на­ значение аттестации не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

11 Функции по проведению аттестации: Линейные руководителиКадровые службы Консультируют по выделению существенных параметров оценки Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала. Разрабатывают нормативные и методические материалы. Организуют аттестационные процедуры. Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Контролируют реализацию аттестационных процедур. Обрабатывают и анализируют Данные. Участвуют в работе аттестационных комиссий. Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры).

12 Этапы аттестации 1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

13 2. Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разрабо­танной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

14 3. Анализ результатов аттестации Оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартны­ми требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка роста; ротации.

15 Сведение и обработка данных составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профес­ сионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

16 4. Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

17 5. Проведение собеседований по результатам аттестации. 6. Организация хранения данных.

18 Формирование кадрового резерва Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку

19 Типы резерва По виду деятельности. Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентирова­ны на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

20 Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требования к квалификации кандидата при работе в опреде­ ленной должности. Принцип перспективности кандидата ориентация на про­фессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

21 Динамичность карьеры индикатор профессионального пути, свидетельствую­ щий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице.

22 Этапы работы с резервом Этап 1. Анализ потребности в резерве. Э т а п 2. Формирование и составление списка резерва. Э т а п 3. Подготовка кандидатов.

23 Планирование карьеры Карьера это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Профессиональная карьера рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации или транспрофессионализации. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации

24 Ситуации выбора профессии: Традиция Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев Случай Выбор произошел случайно в силу некоего события Долг Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей мис­ сии, призвании или обязательствах перед людьми Целевой выбор Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профес­сиональной деятельности)

25 Фазы развития профессионала: оптант (фаза оптации); адепт (фаза адепта); адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе); интернал (фаза интернала); мастер (продолжающаяся фаза мастерства); авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей); наставник (фаза наставничества).

26 Фазы развития профессионала

27 Планирование карьеры одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение страте­гии и этапов развития и продвижения специалистов.

28 Условия карьеры. Среди объективных условий карьеры: высшая точка карьеры высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой

29 Разработка программ стимулирования труда 1. Стимулирование труда способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. 2. Дополнительные выплаты компания может производить ис­ходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда: Стимулирование инноваций. Оплата за квалификацию. Участие работников в прибыли.

30 Социальные программы оплаченные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций; редоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; предоставление помощи в переезде на новое место работы.

31 Обучение персонала Цели и направления обучения. Точка зрения работодателя: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений.

32 Цели и направления обучения. Точка зрения наемного работника. поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний, о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства

33 Выводы: 1. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации. 2. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал что создает совершенно особое, патриотическое отно­шение к организации. 3. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помо­гают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

34 Спасибо за внимание