МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Л.Якокка Одной лишь хорошей зарплатой. - презентация

1 МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Л.Якокка Одной лишь хорошей зарплатой вы никого долго не удержите. К. Кобьелл

2 МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 1. Понятие мотива, потребности, мотивации. Значение мотивации персонала в организации. 1. Понятие мотива, потребности, мотивации. Значение мотивации персонала в организации. 2. Недостатки в разработке системы мотивации персонала 2. Недостатки в разработке системы мотивации персонала 3. Страх и наказание как мотиваторы и демотиваторы 3. Страх и наказание как мотиваторы и демотиваторы 4. Теории мотивации 4. Теории мотивации 5. Формы мотивации персонала 5. Формы мотивации персонала

3 Понятия «мотив», «потребность», «мотивация»

4 1. Понятия «мотив», «потребность», «мотивация». Мотив - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности. Мотив – опредмеченная потребность (А.Н. Леонтьев). Мотив - побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности. Мотив – опредмеченная потребность (А.Н. Леонтьев). Потребность - состояние нужды в чем-либо. Потребность носит обезличенный характер. Например, человек хочет есть, испытывает потребность в пище, но не всегда точно может сказать, что именно он хочет есть. В процессе человеческой деятельности потребность получает предмет своего удовлетворения, который становится целью и в дальнейшем выступает побудительной силой, т. е. мотивом Потребность - состояние нужды в чем-либо. Потребность носит обезличенный характер. Например, человек хочет есть, испытывает потребность в пище, но не всегда точно может сказать, что именно он хочет есть. В процессе человеческой деятельности потребность получает предмет своего удовлетворения, который становится целью и в дальнейшем выступает побудительной силой, т. е. мотивом Мотивация: 1) система мотивов, как факторов, лежащих в основе поведения; 2) специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. Мотивация: 1) система мотивов, как факторов, лежащих в основе поведения; 2) специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

5 Значение мотивации персонала в организации (Зачем нужно мотивировать и знать мотивацию сотрудников?)

6 Мотивация определяет 1)Направленность поведения – то есть то, что является главным для человека в его трудовой деятельности. Это может быть: - сама работа, ее процесс и содержание; - продвижение по карьерной лестнице; - обеспечение своего материального благополучия; - спокойствие и понимание на работе; - процветание организации.

7 2) Уровень усилий человека. То есть, сколько сил и энергии он тратит на работ; работает в полную силу, реализует весь свой творческий и интеллектуальный потенциал или работает спустя рукав; вникает в происходящее или относится поверхностно. 3) Уровень настойчивости – то есть сколько времени человек затрачивает на совершение того или иного действия, например, при столкновении с препятствиями и затруднениями.

8 Какова зависимость между мотивацией и эффективностью деятельности?

9 На эффективность деятельности помимо мотивации влияют: - трудность задачи; - наличие способностей; - наличие необходимых ресурсов; - условия работы; удача и др. Поэтому высокий уровень мотивации не всегда приводит к высоким показателям в работе. Люди с низкой мотивацией, работая в полсилы, могут добиваться высоких показателей в работе, если у них хорошие к ней способности и соответствующая профессиональная подготовка.

10 2. Недостатки в разработке системы мотивации персонала (по Н.В. Самоукиной) (по Н.В. Самоукиной) 1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Руководство не учитывает, что имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава. 1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Руководство не учитывает, что имея одно и то же положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой – спустя рукава. 2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала. Проявляется в культурологической привычке: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.

11 3. Не учитываются ожидания и интересы сотрудников. Кого-то интересует повышение зарплаты, кого-то карьерный рост, кого-то возможность сочетать работу и досуг. 3. Не учитываются ожидания и интересы сотрудников. Кого-то интересует повышение зарплаты, кого-то карьерный рост, кого-то возможность сочетать работу и досуг. 4. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. 4. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. 5. Невыполнение руководством своих обещаний. Нестабильность системы мотивации. 5. Невыполнение руководством своих обещаний. Нестабильность системы мотивации. 6. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства они могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе. 6. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства они могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.

12 3. Страх и наказание как демотиваторы деятельности Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для контроля за поведением сотрудников. Вопрос в том, насколько они эффективны? Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для контроля за поведением сотрудников. Вопрос в том, насколько они эффективны? Может ли наказание (страх наказания) стимулировать к эффективной деятельности?

13 Эксперимент: Эксперимент: В три группы детского сада исследователи принесли по большой надувной кукле. Детям первой группы сказали: «Играйте с этой куклой». Второй: «Играйте с куклой, но не бейте ее». И, наконец, детям третьей группы сказали: «Играйте с куклой, но ни в коем случае не бейте ее. Кто будет бить, того накажем». Затем взрослые уходили, оставляя детей наедине с куклой. Что происходило в группах? В первой дети мирно играли, во второй играли, изредка проявляя агрессивность по отношению к кукле. В третьей дети начинали яростно колотить куклу, как только убеждались, что взрослые ушли. В три группы детского сада исследователи принесли по большой надувной кукле. Детям первой группы сказали: «Играйте с этой куклой». Второй: «Играйте с куклой, но не бейте ее». И, наконец, детям третьей группы сказали: «Играйте с куклой, но ни в коем случае не бейте ее. Кто будет бить, того накажем». Затем взрослые уходили, оставляя детей наедине с куклой. Что происходило в группах? В первой дети мирно играли, во второй играли, изредка проявляя агрессивность по отношению к кукле. В третьей дети начинали яростно колотить куклу, как только убеждались, что взрослые ушли.

14 Негативные стороны наказания - Наказуемое поведение подавляется лишь на время. Если менеджер ругает работника за какое-то поведение, то оно, скорее всего, не будет проявляться лишь в его присутствии и может возобновиться в его отсутствие. - Боязнь наказания стимулирует избегающее поведение. Сотрудник, избегающий «грозного» начальника, может дать ему ложную, приукрашивающую реальность информацию. - Наказание может повысить агрессию со стороны персонала, приводить к серьезным межличностным конфликтам. - У человека, постоянно подвергаемого наказанию, может сформироваться чувство неуверенности, незащищенности, невозможности контролировать ситуацию, возникает эффект «туннельного восприятия», когда его мысли сосредоточены только на источнике страха.

15 - Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестандартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ведомые и неуверенные в своей востребовательности на рынке труда. -Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может стимулировать и длительное время. Однако в результате нервного напряжения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность труда. -Публичная критика создает поле для нисходящего сравнения: «Он работает хуже нас, следовательно, можно расслабиться и отдохнуть». И, наоборот, публичная похвала стимулирует сотрудников стремиться к лучшему. - При помощи страха не рекомендуется мотивировать линейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку в компании.

16 Принципы действенного наказания Пример: Борьба с опозданиями. Первая стратегия – наказание за опоздание; Первая стратегия – наказание за опоздание; Вторая стратегия – вознаграждение дисциплинированных сотрудников. Вторая стратегия – вознаграждение дисциплинированных сотрудников. Эксперимент: В конце 1960-х гг. ряд американских компаний провели эксперимент. Было решено устраивать ежемесячную лотерею, право на участие в которой получали работники, вовремя приходившие на работу. При входе в офис им выдавали лотерейные билеты. Раз в месяц проходил тираж. В качестве приза сотрудники могли выиграть цветной телевизор или другую бытовую технику – утюги, чайники, пылесосы и т.д. По данным службы персонала, количество опозданий за первый год применения указанной системы упало на 75%. Действенное наказание: -предупреждает; -действует всегда, ко всем без исключения. Вознаграждение сотрудников за хорошую работу эффективнее, чем наказание за плохую.

17 3. Теории мотивации Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение индивида, манипулируя его последствиями. Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение индивида, манипулируя его последствиями. Содержательные теории фокусируются на потребностях индивида – физиологическом или психологическом дефиците, который человек хочет уменьшить или от которого избавиться. Содержательные теории фокусируются на потребностях индивида – физиологическом или психологическом дефиците, который человек хочет уменьшить или от которого избавиться. Процессуальные теории – фокусируются на мышлении, или когнитивных процессах, происходящих в сознании человека и влияющих на его поведение. Процессуальные теории – фокусируются на мышлении, или когнитивных процессах, происходящих в сознании человека и влияющих на его поведение.

18 Теории подкрепления Основоположники: Б. Скиннер, Э.Торндайк и др. Основоположники: Б. Скиннер, Э.Торндайк и др. Теория подкрепления исходит из теории И.П.Павлова о формировании условных рефлексов. Теория подкрепления исходит из теории И.П.Павлова о формировании условных рефлексов. Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения (Дж.Шермеррон и др.). Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения (Дж.Шермеррон и др.). В основе подкрепления лежит закон эффекта, который гласит, что поведение будет повторяться или угасать в зависимости от его положительных или отрицательных последствий. В основе подкрепления лежит закон эффекта, который гласит, что поведение будет повторяться или угасать в зависимости от его положительных или отрицательных последствий.

19 Положительное подкрепление – это управление положительными последствиями, которое повышает вероятность повторения конкретного поведения человека в сходной ситуации. Например: менеджер кивает подчиненной, выражая ей одобрение за ценное замечание, сделанное на конференции, посвященной продажам. Впоследствии эта сотрудница сделает еще одно ценное замечание, на что и надеется менеджер. Положительное подкрепление – это управление положительными последствиями, которое повышает вероятность повторения конкретного поведения человека в сходной ситуации. Например: менеджер кивает подчиненной, выражая ей одобрение за ценное замечание, сделанное на конференции, посвященной продажам. Впоследствии эта сотрудница сделает еще одно ценное замечание, на что и надеется менеджер. Отрицательное подкрепление– используeтся для того, чтобы добиться желаемого поведения с помощью негативных последствий предыдущего нежелательного поведения. Например: 1) менеджер регулярно делает выговоры работнице за упущения в исполнении служебных обязанностей, а затем в один прекрасный день, когда она хорошо выполняет работу, перестает критиковать ее; 2) мы останавливаемся, видя красный сигнал светофора, поскольку желаем избежать получения штрафного талона. Отрицательное подкрепление– используeтся для того, чтобы добиться желаемого поведения с помощью негативных последствий предыдущего нежелательного поведения. Например: 1) менеджер регулярно делает выговоры работнице за упущения в исполнении служебных обязанностей, а затем в один прекрасный день, когда она хорошо выполняет работу, перестает критиковать ее; 2) мы останавливаемся, видя красный сигнал светофора, поскольку желаем избежать получения штрафного талона.

20 Теория подкрепления позволяет предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях: Теория подкрепления позволяет предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях: 1) Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте. 1) Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте. 2) Правильное поведение требует регулярного подкрепления. 2) Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

21 3) Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия. 3) Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия. 4) Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная связь между поведением и поощрением. 4) Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная связь между поведением и поощрением. 5) Рекомендуется разработать схему подкрепления и виды поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией. 5) Рекомендуется разработать схему подкрепления и виды поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

22 Содержательные теории 1)Теория иерархии потребностей А.Маслоу. Потребности низшего уровня: 1) физиологические потребности, 2) потребности в безопасности, 3) социальные потребности. Потребности высшего уровня: 4) потребности в уважении, признании, оценке, 5) потребности в самоактуализации.

23 2)Трехфакторная теория Клайтона Альдерфера сводит пять категорий потребностей А.Маслоу в три: -Потребности в существовании – желание иметь физиологическое и материальное благополучие; -Потребности в связи – желание иметь удовлетворительные межличностные отношения; -Потребности роста – желание постоянного личностного роста и развития. В отличие от иерархии потребностей в теории А.Маслоу, К.Альдерфер утверждает, что удовлетворенные потребности низшего уровня могут активизироваться, если не удовлетворены потребности более высокого уровня; в каждый конкретный момент времени может активироваться более чем одна потребность. Так, если труд не в состоянии удовлетворить потребности работников в привязанности и личностном росте, то они начинают жаловаться на зарплату, предоставляемые льготы и условия труда.

24 3) Теория Дэвида Мак-Клелланда. Выделяет следующие группы потребностей: Выделяет следующие группы потребностей: 1) Потребности достижения – желание делать что-либо лучше и эффективнее, решать проблемы, выполнять сложные задания. 2) Потребности в аффилиации – желание устанавливать и поддерживать дружеские и теплые отношения с окружающими. 3) Потребности во власти – желание контролировать окружающих, влиять на их поведение или быть ответственным за них.

25 Практическая реализация теории Д.Мак-Клелланда Человек с высокой мотивацией достижений предпочитает индивидуальную ответственность, сложные задачи и обратную связь по поводу выполнения работы. Человек с высокой мотивацией достижений предпочитает индивидуальную ответственность, сложные задачи и обратную связь по поводу выполнения работы. Человека с высокой потребностью в аффилиации привлекают межличностные отношения и возможности коммуникации. Человека с высокой потребностью в аффилиации привлекают межличностные отношения и возможности коммуникации. Человек с высокой потребностью во власти ищет влияние над окружающими, любит внимание и признание. Человек с высокой потребностью во власти ищет влияние над окружающими, любит внимание и признание. Успешная работа топ-менеджера связана с умеренной или высокой потребностью во власти в сочетании и низкой потребностью в аффилиации.

26 4) Двухфакторная теория Ф.Герцберга, согласно которой удовлетворенность работой и неудовлетворенность ею представляют собой отдельные измерения. Он выделил две группы факторов: Гигиенические факторы – касаются условий работы. Гигиенические факторы – касаются условий работы. Мотивирующие факторы – касаются содержания работы, т.е. того, что реально делают люди. Мотивирующие факторы – касаются содержания работы, т.е. того, что реально делают люди.

27 Двухфакторная теория Ф.Герцберга Гигиенические факторы Политика организации Политика организации Качество надзора Качество надзора Условия работы Условия работы Основная зарплата Основная зарплата Отношения с коллегами Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Отношения с подчиненными Статус Статус Безопасность Безопасность Ф.Герцберг установил, что низкая зарплата вызывает неудовлетворенность людей, но ее повышение не обязательно удовлетворяет или мотивирует работников. Т.е.улучшение гигиенических факторов не обязательно приведет к удовлетворенности людей своей работой; оно лишь предупредит развитие неудовлетворенности. Чтобы добиться удовлетворенности работой, необходимо обратить внимание на мотивирующие факторы. Ф.Герцберг установил, что низкая зарплата вызывает неудовлетворенность людей, но ее повышение не обязательно удовлетворяет или мотивирует работников. Т.е.улучшение гигиенических факторов не обязательно приведет к удовлетворенности людей своей работой; оно лишь предупредит развитие неудовлетворенности. Чтобы добиться удовлетворенности работой, необходимо обратить внимание на мотивирующие факторы. Мотивирующие факторы Успех Успех Признание Признание Сама работа Сама работа Ответственность Ответственность Продвижение Продвижение Личностный рост Личностный рост

28 Процессуальные теории 1) Теория справедливости Дж.Адамса Дж.Адамс утверждает, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, переживая при этом чувство справедливости или несправедливости. Дж.Адамс утверждает, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, переживая при этом чувство справедливости или несправедливости. -Чувство негативной несправедливости возникает, когда индивид понимает, что за свою часть работы он получает меньше, чем окружающие. -Чувство позитивной несправедливости возникает, когда индивид ощущает, что за свою работу он получил больше, чем окружающие.

29 Теория справедливости Дж.Адамса Для восстановления чувства справедливости человек склонен проявлять одну из следующих форм поведения: -Изменяет свой вклад в работу (например, уменьшает затраченные усилия); -Изменяет исход своей работы (например, просит о повышении); -Выходит из ситуации (например, увольняется; в российской практике, согласно Н.В. Самоукиной, до 25% увольнений от общего количества приходится на недовольных несправедливой системой оплаты); -Изменяет сравниваемые пункты (например, сравнивает себя с другими рабочими); -Психологически искажает сравнение (например, логически обосновывает для себя то, что несправедливость имеет лишь временный характер и будет устранена в дальнейшем); -Предпринимает действия, направленные на изменение вклада в работу или результатов деятельности сравниваемого человека (например, убеждает коллегу взять больше работы).

30 Практическая реализация теории Дж.Адамса Необходимо учитывать то, что кажется справедливым руководителю, работником может восприниматься как несправедливость – после сравнения себя с коллегами. Необходимо учитывать то, что кажется справедливым руководителю, работником может восприниматься как несправедливость – после сравнения себя с коллегами. Разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому – нет, приводить при этом объективные аргументы. Разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому – нет, приводить при этом объективные аргументы. В случае нарушения принципа справедливости разъяснить недовольному сотруднику, что через определенное время он тоже может рассчитывать на повышение зарплаты при условии эффективной работы. В случае нарушения принципа справедливости разъяснить недовольному сотруднику, что через определенное время он тоже может рассчитывать на повышение зарплаты при условии эффективной работы. Ввести в штатное расписание положение об опыте, стаже, продолжительности работы в компании, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений. Ввести в штатное расписание положение об опыте, стаже, продолжительности работы в компании, чтобы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.

31 Теория ожиданий Виктора Врума В. Врум утверждает, что мотивация работника является результатом рациональных расчетов. Человек мотивирован ровно настолько, насколько он верит, что: В. Врум утверждает, что мотивация работника является результатом рациональных расчетов. Человек мотивирован ровно настолько, насколько он верит, что: 1) усилия по выполнению работы увенчаются ее успешным выполнением; 1) усилия по выполнению работы увенчаются ее успешным выполнением; 2) выполнение работы будет вознаграждено; 2) выполнение работы будет вознаграждено; 3) награда обладает позитивной ценностью. 3) награда обладает позитивной ценностью.

32 Применение теории В. Врума в практике мотивации персонала Практическое применение теории В. Врума состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании. Так, необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения, в том числе и какое вознаграждение хотят получить. Так, необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения, в том числе и какое вознаграждение хотят получить. Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудниками и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем. Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудниками и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем. Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др. Важно учитывать значимые цели и ценности сотрудников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В качестве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.

33 Вознаграждение Вознаграждение – это все, что побуждает человека к целенаправленной активности. Это то, что значимо для человека, что стимулирует активность, направленную на его получение. Вознаграждение – это все, что побуждает человека к целенаправленной активности. Это то, что значимо для человека, что стимулирует активность, направленную на его получение. Принято различать два вида вознаграждения: Принято различать два вида вознаграждения: Материальное, включающее денежную компенсацию и систему льгот, которую предоставляет организация своим сотрудником. Материальное, включающее денежную компенсацию и систему льгот, которую предоставляет организация своим сотрудником. Нематериальное (моральное) – ориентированное на удовлетворение психологических, неэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Нематериальное (моральное) – ориентированное на удовлетворение психологических, неэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

34 Важнейшим средством материального вознаграждения выступают деньги. Их субъективная значимость определяется, во-первых, тем, что человек может обменять их на желаемые товары и услуги, а во вторых, тем, что они являются средством социальной оценки деятельности человека – его статуса, достижений, успехов и т.д. Важнейшим средством материального вознаграждения выступают деньги. Их субъективная значимость определяется, во-первых, тем, что человек может обменять их на желаемые товары и услуги, а во вторых, тем, что они являются средством социальной оценки деятельности человека – его статуса, достижений, успехов и т.д.

35 Виды материального вознаграждения Традиционная схема структуры денежных доходов включает: 1) оплату по тарифным ставкам и окладам; 1) оплату по тарифным ставкам и окладам; 2) рыночный компонент, в котором отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно зарплаты с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником; 2) рыночный компонент, в котором отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно зарплаты с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником; 3) доплаты и компенсации за условия труда и его тяжесть (работа в вечернюю и ночную смену, работа на вредных условиях, в отдаленных местах). 3) доплаты и компенсации за условия труда и его тяжесть (работа в вечернюю и ночную смену, работа на вредных условиях, в отдаленных местах). 4) надбавки (сдельный приработок), выплачиваемые, когда производительность труда выше нормы или когда работа выполнена меньшим количеством сотрудников, а также за личный вклад в рост эффективности; 4) надбавки (сдельный приработок), выплачиваемые, когда производительность труда выше нормы или когда работа выполнена меньшим количеством сотрудников, а также за личный вклад в рост эффективности;

36 5) премии, выплачиваемые за достижение конкретных результатов, за высокие результаты по итогам месяца, квартала, года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений; 5) премии, выплачиваемые за достижение конкретных результатов, за высокие результаты по итогам месяца, квартала, года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений; 6) социальные выплаты; 6) социальные выплаты; 7) дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам. (Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000). 7) дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам. (Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб., 2000). Выплачиваемые вознаграждения могут быть фиксированными – постоянными на определенное время независимо от результатов труда работников или вариативными – меняться в зависимости от конкретных достижений и результатов данного работника. Выплачиваемые вознаграждения могут быть фиксированными – постоянными на определенное время независимо от результатов труда работников или вариативными – меняться в зависимости от конкретных достижений и результатов данного работника.

37 Виды нематериального вознаграждения 1. Вознаграждение потреблением: 1. Вознаграждение потреблением: - Соцпакет (медицинская страховка и пр.). -Обеспечение продуктами для перерыва на «чай»; -Бесплатные обеды; -Семейные обеды за счет компании; -Пикники, устраиваемые компанией; -Предпраздничные подарки.

38 Вознаграждение пользованием: Вознаграждение пользованием: - обеспечение дополнительным оборудованием; - табличка на кабинет; - предоставление служебного автомобиля; - предоставление мобильного телефона; - предоставление путевки в дом отдыха компании; -использование оборудования компании в собственных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона); -престижные командировки.

39 Социальные вознаграждения: Социальные вознаграждения: - дружеские приветствия; - неформальное признание, просьба высказать мнение; - просьба дать совет; - признание в печатном органе компании; - публичное признание заслуг и успехов. Подарки: Подарки: - памятные сувениры; - поездки в период отпуска; -ужин за счет компании. Разнообразие форм материального и нематериального стимулирования позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком.

40 Внутренняя и внешняя мотивация Среди разнообразных мотивов деятельности человека принято выделять внутренние и внешние мотивы, которые, в частности, рассматриваются как внутренние и внешние причины, влияющие на принятие решения человеком. Среди разнообразных мотивов деятельности человека принято выделять внутренние и внешние мотивы, которые, в частности, рассматриваются как внутренние и внешние причины, влияющие на принятие решения человеком. Несмотря на некоторые различия в формулировках, общепринятым является признание того, что внутренняя мотивация связана с удовлетворением от самого процесса работы, внешняя мотивация – с ориентацией на вознаграждение как единственный ценный результат. Несмотря на некоторые различия в формулировках, общепринятым является признание того, что внутренняя мотивация связана с удовлетворением от самого процесса работы, внешняя мотивация – с ориентацией на вознаграждение как единственный ценный результат.

41 Деятельность с внешней мотивацией – это поведение, осуществляемое преимущественно с целью получить материальное или социальное вознаграждение или избежать наказания. Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые возлагают надежды менеджеры всех уровней, пытаясь расшевелить свой персонал, но которые почему-то не удерживают сотрудников в организации. И в который раз обученный и высококвалифицированный сотрудник покидает стены организации. Деятельность с внешней мотивацией – это поведение, осуществляемое преимущественно с целью получить материальное или социальное вознаграждение или избежать наказания. Оклад, проценты, бонусы, подарки – вот те инструменты, на которые возлагают надежды менеджеры всех уровней, пытаясь расшевелить свой персонал, но которые почему-то не удерживают сотрудников в организации. И в который раз обученный и высококвалифицированный сотрудник покидает стены организации. Внутренне мотивированная деятельность - деятельность, которая осуществляется из интереса к ней, субъективного ощущения ее ценности. Внутренне мотивированная деятельность - деятельность, которая осуществляется из интереса к ней, субъективного ощущения ее ценности.

42 Человек может иметь внешнюю, внутреннюю мотивацию или их сочетание. В этой связи выделяются три психологических типа сотрудников. Первая группа – работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами. Первая группа – работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами. Вторая группа – работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.). Вторая группа – работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.). Третья группа – работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние. Третья группа – работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.

43 Подлинная вовлеченность в деятельность и удовлетворенность от самого процесса деятельности предполагают наличие и активизацию именно внутренней мотивации. Более того, в ряде исследований показано, что при возникновении внешней мотивации (в виде вознаграждения за нечто, что человек делает по собственному желанию) внутренняя мотивация, как правило, ослабевает. Подлинная вовлеченность в деятельность и удовлетворенность от самого процесса деятельности предполагают наличие и активизацию именно внутренней мотивации. Более того, в ряде исследований показано, что при возникновении внешней мотивации (в виде вознаграждения за нечто, что человек делает по собственному желанию) внутренняя мотивация, как правило, ослабевает. Исследователи отмечают, что усилить внутреннюю мотивацию могут внешние вознаграждения только одного типа - похвала и общественное одобрение. Исследователи отмечают, что усилить внутреннюю мотивацию могут внешние вознаграждения только одного типа - похвала и общественное одобрение.

44 Принято считать, что внешне мотивировать персонал эффективнее, проще и быстрее: пообещал вознаградить или наказать, и работа сделана. Принято считать, что внешне мотивировать персонал эффективнее, проще и быстрее: пообещал вознаградить или наказать, и работа сделана. Но материальное вознаграждение, как впрочем и наказание, не может осуществляться постоянно и беспредельно; рано или поздно такой подход к мотивации персонала чреват серьезными конфликтами и проблемами. Но материальное вознаграждение, как впрочем и наказание, не может осуществляться постоянно и беспредельно; рано или поздно такой подход к мотивации персонала чреват серьезными конфликтами и проблемами. К тому же, мотивированные внешними факторами люди имеют достаточно низкий уровень психологического благополучия по сравнению с теми, кто ориентирован на внутренние ценности. Последние, в свою очередь, не терпят внешних мотиваторов, стремятся сами принимать решения о том, что для них важно, а что нет, и потому получают больше удовольствия от жизни, и в целом более счастливы. К тому же, мотивированные внешними факторами люди имеют достаточно низкий уровень психологического благополучия по сравнению с теми, кто ориентирован на внутренние ценности. Последние, в свою очередь, не терпят внешних мотиваторов, стремятся сами принимать решения о том, что для них важно, а что нет, и потому получают больше удовольствия от жизни, и в целом более счастливы.

45 Нередки случаи, когда сотрудники, устраиваясь на работу, имеют внутреннюю мотивацию, однако постепенно внутренняя мотивация сменяется на сильнейшую внутреннюю демотивацию. В качестве факторов демотивации, в частности, называются: Нередки случаи, когда сотрудники, устраиваясь на работу, имеют внутреннюю мотивацию, однако постепенно внутренняя мотивация сменяется на сильнейшую внутреннюю демотивацию. В качестве факторов демотивации, в частности, называются: 1) нарушение негласного контракта; 2) неиспользование каких-либо навыков сотрудников, которые он сам ценит; 3) игнорирование идей и инициативы; 4) отсутствие чувства причастности к компании; 5) отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; 6) отсутствие признания достижения и результатов со стороны руководства и коллег; 7) отсутствие изменений в статусе сотрудника[1]. [1] [1] Организационно-экономическая психология: Хрестоматия/Сост. К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, С.327. [1]

46 Каким образом можно добиваться повышения внутренней мотивации профессиональной деятельности персонала? Данная работа возможна в трех направлениях: Каким образом можно добиваться повышения внутренней мотивации профессиональной деятельности персонала? Данная работа возможна в трех направлениях: 1) создание организационной культуры, ориентированной на актуализацию и развитие ценности самой работы у персонала; 1) создание организационной культуры, ориентированной на актуализацию и развитие ценности самой работы у персонала; 2) непосредственное развитие внутренней мотивации у персонала организации в ходе специальных тренингов, коучинга; 2) непосредственное развитие внутренней мотивации у персонала организации в ходе специальных тренингов, коучинга; 3) развитие у управленческого состава навыков внутреннего мотивирования персонала. 3) развитие у управленческого состава навыков внутреннего мотивирования персонала.

47 Мероприятия по повышению внутренней мотивацию работников? 1. При приеме на работу предоставлять сотруднику реалистичную информацию об организации и готовить его к возможным трудностям, связанным с адаптацией к коллективу, перспективами роста, возможностями обучения и повышения квалификации. 1. При приеме на работу предоставлять сотруднику реалистичную информацию об организации и готовить его к возможным трудностям, связанным с адаптацией к коллективу, перспективами роста, возможностями обучения и повышения квалификации. 2. Предлагать сотрудникам временные задания, отнимающие немного времени (или даже решаемые во внеурочное время), но дающие возможность реализовать все его многогранные умения и таланты (например, знание иностранных языков, музыкальные, художественные и пр. способности). 2. Предлагать сотрудникам временные задания, отнимающие немного времени (или даже решаемые во внеурочное время), но дающие возможность реализовать все его многогранные умения и таланты (например, знание иностранных языков, музыкальные, художественные и пр. способности). 3. Сотрудники - непосредственные исполнители той или работы – нередко полны новых идей и предложений. Даже если идеи и предложения сотрудников не столь гениальны, чтобы их стоило воплощать, из них все-таки можно что-то почерпнуть. В противном случае, сотруднику необходимо объяснить, почему его идея не подходит для реализации. 3. Сотрудники - непосредственные исполнители той или работы – нередко полны новых идей и предложений. Даже если идеи и предложения сотрудников не столь гениальны, чтобы их стоило воплощать, из них все-таки можно что-то почерпнуть. В противном случае, сотруднику необходимо объяснить, почему его идея не подходит для реализации.

48 4. Не ограничивать сотрудников только непосредственными обязанностями, связанными с частными целями отдела/организации. Необходимо привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, информирование их о всех делах, происходящих в компании. 4. Не ограничивать сотрудников только непосредственными обязанностями, связанными с частными целями отдела/организации. Необходимо привлечение сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, информирование их о всех делах, происходящих в компании. 5. Время от времени предлагать сотрудникам краткосрочные, творческие задачи в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты разделять на отдельные этапы, активно освещая и поощряя промежуточные результаты. 5. Время от времени предлагать сотрудникам краткосрочные, творческие задачи в смежных со специализацией сотрудника областях. Долгосрочные проекты разделять на отдельные этапы, активно освещая и поощряя промежуточные результаты. 6. Регулярно обеспечивать признание достижений и результатов со стороны и руководства и коллег, пусть лишь иногда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой. 6. Регулярно обеспечивать признание достижений и результатов со стороны и руководства и коллег, пусть лишь иногда финансово, но зато всегда словесным одобрением и поддержкой.

49 7. В случае, если нет возможности повысить засидевшегося в своей должности сотрудника, в целях активизации его внутренней мотивации может быть использовано изменение его статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. 7. В случае, если нет возможности повысить засидевшегося в своей должности сотрудника, в целях активизации его внутренней мотивации может быть использовано изменение его статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом. Актуализировать внутреннюю мотивацию персонала изначально несколько сложнее и непривычнее, но если с самого начала у персонала обеспечивается развитие самодетерминации, то ее эффект оказывается куда более значительным, что позволяет в свою очередь с меньшими проблемами находить и необходимые материальные средства для обеспечения достойного материального благосостояния сотрудников. Актуализировать внутреннюю мотивацию персонала изначально несколько сложнее и непривычнее, но если с самого начала у персонала обеспечивается развитие самодетерминации, то ее эффект оказывается куда более значительным, что позволяет в свою очередь с меньшими проблемами находить и необходимые материальные средства для обеспечения достойного материального благосостояния сотрудников.