1 ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На примере РАО ЕЭС России Генеральный директор Аксенов Евгений Геннадьевич. - презентация

1 1 ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На примере РАО ЕЭС России Генеральный директор Аксенов Евгений Геннадьевич

2 2 Вызовы и предпосылки Пути развития ИТ в энергетике Конкуренция: нацеливание ИТ бюджета энергокомпаний на инновации Долгосрочная потребность в интенсивной автоматизации новых задач Качественное изменение ИТ потребностей энергопред- приятий Глубокое знание специфики основной деятельности и многолетний опыт работы Наличие собственной технической базы и инвестиционных возможностей Готовность к перестройке работы менеджмента и персонала Необходимость снижения совокупной стоимости владения ИТ

3 3 Направления действия Стратегия и ее реализация Текущее положение Направления действия Решение насущных задач основного бизнеса Интеграция унаследованных приложений Создание необходимой ИТ инфраструктуры Повышение эффективности эксплуатационной деятельности Структурирование ИТ-потребности основного бизнеса и выработка путей снижения расходов Выращивание эффективных сервисных ИТ структур Переход к проактивной парадигме ИТ в энергокомпаниях (Сервис по требованию) Создание необходимой ИТ вертикали

4 4 Динамика ИТ в 2004 – 2006 годы Рынок ИТ РАО ЕЭС, млн. долл. Структура рынка ИТ, % 0 8 Рейтинг внимания к ИТ РАО ЕЭС, баллы С 2004 по 2006 год рынок ИТ в энергетике претерпел кардинальные позитивные изменения

5 5 Стратегические направления развития ИТ Число специалистов, переходящих из ИТ-компаний на работу к своим клиентам в полтора-два раза превышает число обратных переходов Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнесБизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация В настоящее время преобладает тенденция инсорсинга и/или технического аутсорсинга

6 6 Текущий тренд развития ИТ ИТ не воспринимается как бизнес (непрофильная деятельность) Нефтедоллары – Эффективность ИТ не оценивается, TCO не оценивается Стоимость и качество эксплуатации внедренных технологий не оценивается Нацеленность на решение задач основного бизнеса (единственного заказчика) Сервисы оказываются мелкими аффилированными компаниями Низкий уровень структурированности ИТ потребности энергокомпаний Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес Интенсивный приток нефтедолларов стимулирует опасную динамику: вместо аутсорсинга преобладает инсорсинг, сокращения операционных расходов на ИТ они наращиваются Высокая степень риска зависимости от поставщиков услуг Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация

7 7 Потенциал снижения TCO В ИТ сфере высоки риски снижения инновационного характера в силу роста эксплуатационной составляющей (cost+) TCO = P проект + P экспл * N лет / К совм.исп. – P продаж Совместное использование ИТ инфраструктуры Распространение решений Снижение эксплуатационных расходов Создание ИТ инфраструктуры совместного использования Основной бизнес не заинтересован в распространении своего опыта конкурентам Организация совместного использования Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести) Основной бизнес не будет выделять ресурс на создание и продвижение ИТ инфраструктуры совместного использования В режиме бюджетного финансирования заинтересованных в снижении расходов на эксплуатацию ИТ нет Рост внутренних расходов на содержание ИТ-подразделений одна из самых быстрорастущих статей расходов российских компаний Расходы ряда крупнейших российских компаний на собственный ИТ- персонал составляют более половины их суммарных ИТ-расходов. Перспектива Выявление скрытых инвестиций в самообразование персонала Выявление и устранение неэффективных производственных блоков Оперативный мониторинг эффективности Создание решений для нескольких клиентов Организация совместного использования решений Развитие совместных решений

8 8 Мировая тенденция Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Умение управлять затратами лучше клиента Наличие инфраструктуры совместного использования, обеспечивающую отсутствие клиентов второй свежести Когда у поставщика услуг есть еще много других клиентов (не более 20-25% выручки у одного клиента) ИТ-сервис провайдер является единственным мотивированным субъектом для достижения цели Не затраты, а тарифы (non cost +) – мотивация на рост прибыли Наличие продуктовой линейки и системы продвижения услуг Снижение TCO (сниж. экспл. расходов) Снижение TCO (совм.использ.)

9 9 Мировая тенденция Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Умение оперативно изменять уровень обслуживания и состав услуг по требованию клиента Когда поставщик и клиент имеют совместимые структуры сервисов, их уровнях и метриках Когда поставщик прозрачен и корректен во взаимодействии с клиентом (культура) Когда поставщик имеет ту же географию, что и клиент На российском рынке ИТ сегодня нет компаний полностью удовлетворяют указаннымтребованиям Когда поставщик имеет лучшую компетенцию, чем клиент Потенциал инвестиционного маневра Инновации в виде сервиса Уровень сервиса по требованию

10 10 Эволюция рынка ИТ сервисов (заказчик) 1. Структурирование в форме инсорсинга (маловероятно) 2. Выделение ИТ подразделений в отдельные компании 3. Укрупнение выделенных ИТ компаний 4. Фокусировка на капитализацию 5. Передача капиталисту (IPO, ЧИФ) Общая тенденция эволюции рынка со стороны Заказчика фокусируется на укрупнении объемов потребности, ее структурировании и измерении

11 11 Эволюция рынка ИТ сервисов (поставщик) 3. Внедрение расчетно-технологических карт (РТК) для ЦЭ 4. Внедрение технологии измерения метрик сервисов 5. Формирование модели зрелости процессов 6. Расширение зоны управляемых компаний 1. Стратегия промышленного производства сервисов 2. Идентификация продуктов и центров эффективности (ЦЭ) Общая тенденция эволюции рынка со стороны Поставщика фокусируется на создании систем управления деятельностью сервисной компании

12 12 Заказчик Что делать, чтобы успеть? Поставщик Эффективное ИТ Только движение заказчика и поставщика навстречу друг другу в указанных направлениях обеспечат эффективность использования модели аутсорсинга и получение эффекта снижения TCO

13 13 Развитие отношений в форме аутсорсинга Ресурсный аутсорсинг Функциональный аутсорсинг Стратегический аутсорсинг ИТ-СП управляет развитием и эксплуатацией систем Заказчика ИТ-СП управляет отдельными ИТ- функциями или элементами бизнес процессов Заказчика ИТ-СП предоставляет Заказчику необходимые ресурсы Доверие заказчика завоевывается постепенно, начиная с низших уровней аутсорсинга, и устремляясь к стратегическому аутсорсингу как высшей форме доверия ИТ-СП

14 14 Опыт ГВЦ: от дочки-матери к бизнес Переход на парадигму SLA (внешний уровень) – 3 месяца Тотальное управление проектами + мотивация по результатам – 1 год Структурирование сервисов (1 уровень) – выделение ЦЭ – 3 мес – 3 года Структурирование сервисов (2 уровень – РТК) – 2 года Структурирование сервисов (3 уровень - активы) – 3 года Измерение Доступности – 2 -3 года Запуск мотивации по доступности сервисов – 3 года Управление процессами (1 уровень) – карта метапроцессов – 2 года Управление процессами (2 уровень) – регламенты процессов > 2 года Управление процессами (3 уровень) – интеграция процессов > 3 лет Подготовка инвестпроекта Центр обработки данных – 2 года Модернизация ЦОД – 1 год Создание инфраструктуры совместного использования > 2 лет Эффект от измененийГрафик изменений Переход к системе управления сервисами занял в общей сложности 3 года

15 15 Структурирование процессов Утверждение метамодели процессов Отнесение регламентов к процессам Интеграция регламентов внутри процессов Интеграция процессов Измерение зрелости процессов Определение стратегии развития процессов Повышение зрелости процессов в соответствии со стратегией Управление процессами позволяет выявить проблемы, невыявленные при внедрении процессного сервисного управления и перейти к общему управлению деятельностью Подготовка к прохождению Pink Scan

16 16 Результат: Выручка и стоимость бизнес ГВЦ млн. долл По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании 35% 76%

17 17 Диверсификация клиентского портфеля ОАО ГВЦ Энергетики ГВЦ формирует сбалансированный состав клиентов с ведущей ролью инфраструктурных организаций СЕТИ Доля ОАО РАО ЕЭС России в выручке ГВЦ в 2003 году – 83%

18 18 Результат: Выручка и стоимость бизнеса ГВЦ млн. долл По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании По результатам 2005 года в рейтинге чистых ИТ-СП CNews ГВЦ заняло 3 место

19 19 Выводы Характерный срок для создания системы управления, позволяющей кардинально и устойчиво снижать эксплуатационные расходы – 3 года Без деятельного участия и осмотрительного отношения Заказчика к взаимодействию в режиме аутсорсинга реального партнерства с ИТ-СП не будет В настоящее время большинство энергокомпаний не использует резервы снижения эксплуатационных расходов и живет в парадигме вечного потока нефтедолларов На рынке ИТ энергетики (и России) преобладает тенденция инсорсинга и технического аутсорсинга ИТ-СП, ставящие перед собой задачу выхода на потенциальный рынок аутсорсинга, уже сегодня должны готовить себя к промышленному производству сервисов

20 20 СПАСИБО!