Типы организационно- функциональных структур риск- менеджмента в российских банках. Эволюция и актуализация 12 октября 2006 Бухтин Михаил Александрович, - презентация

1 Типы организационно- функциональных структур риск- менеджмента в российских банках. Эволюция и актуализация 12 октября 2006 Бухтин Михаил Александрович, к.э.н.

2 Организационная структура риск-менеджмента Управление рисков (или риск- менеджмент) – это процесс управления активами/пассивами, сделками и операциями банка с целью минимизации рисков конкретных сделок и операций, интегрированный в текущий процесс управления активами/пассивами соответствующих функциональных подразделений.

3 Интегрированная система управления рисков (ИСУР) Организационная и информационно- методическая система реализации процедур и способов ограничения и нейтрализации принимаемых банком рисков, т.е. возможных убытков от ошибок управления активами/пассивами функциональными подразделениями и/или последствий неблагоприятных событий.

4 Интегрированная общекорпоративная система управления рисков концепция или политика управления рисками на общебанковском уровне; система регламентов и технических порядков взаимодействия подразделений банка при осуществлении сквозного процесса управления рисками; система методик расчета оценок уровней рисков и лимитов по объектам и категориям источников рисков; информационные технологии управленческого учета; система текущего мониторинга, расчета оценок уровней рисков и лимитов по всем объектам риска; процедуры контроля и оценки качества внутренних процессов риск-менеджмента в функциональных подразделениях.

5 Процесс управления рисков Последовательность управленческих операций, выполняемые функциональными подразделениями и должностными лицами банка по принятию, контролю и ограничению уровня рисков. Основная задача риск-подразделения состоит в создании эффективно функционирующей системы инструментов и методов выявления, измерения и контроля рисков, как интегрированной технологии осуществления процесса управления рисками.

6 Стандарты корпоративного управления в кредитных организациях 1.Принципы корпоративного управления в странах ОЭСР, 21 июня 1999 г 2.Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях Базель, сентябрь 1999 г – Вестник Банка России 25 июля 2001 года Письмо Банка России 119-Т 2005г. «О принципах корпоративного управления в кредитных организациях» 4. Кодекс корпоративного поведения, Распоряжение ФКЦБ от 4 апреля 2002 г. N 421/р

7 Стандарты корпоративного управления в банках (по Базелю) Надлежащее корпоративное управление основывается на элементах (стратегиях и методах): корпоративные ценности, кодексы поведения и другие стандарты надлежащего поведения, а также системы, используемые для обеспечения их соблюдения; четко сформулированная стратегия, позволяющая оценить успех всего предприятия в целом и вклад отдельного работника; четкое распределение обязанностей и полномочий в части принятия решений, включая иерархическую структуру принятия решений, от отдельных сотрудников и до совета директоров; механизмы взаимодействия и сотрудничества между членами совета директоров, менеджментом и аудиторами; жесткая система внутреннего контроля, включающая функции внутреннего и внешнего аудита, независимые от бизнес-подразделений функции управления рисками, а также другие элементы системы сдержек и противовесов;

8 Стандарты корпоративного управления в банках (по Базелю) (продолжение) Надлежащее корпоративное управление основывается на элементах (стратегиях и методах): особый контроль рисков в тех случаях, когда конфликт интересов может оказаться особенно значительным, включая деловые отношения с заемщиками, аффилированными с банком; крупными акционерами; представителями высшего руководства или лицами, принимающими в компании важные решения (например, дилерами); стимулы финансового и управленческого характера в виде денежных вознаграждений, продвижения по службе и других форм мотивации, побуждающие высшее исполнительное руководство, руководителей среднего звена и сотрудников на соответствующие действия; наличие адекватных внутренних и внешних потоков информации. Надлежащее корпоративное управление должно осуществляться на практике независимо от конкретной структуры управления, используемой банком

9 Практика надлежащего корпоративного управления (по Базелю) Совет директоров должен обеспечить проведение менеджментом политики, исключающей (или строго ограничивающей) деятельность и отношения, снижающие качество корпоративного управления, как, например: конфликт интересов; кредитование руководителей и сотрудников, а также другие формы инсайдерских сделок (например, кредитование инсайдеров банка должно осуществляться исключительно на рыночных условиях. Отчетность о кредитовании инсайдеров должна представляться совету директоров и быть предметом проверок как внутренних, так и внешних аудиторов); предоставление льготных условий для связанных либо иных сторон (например, выдача кредитов на сверхвыгодных условиях, покрытие убытков от торговых операций, невзимание комиссии). Должны быть созданы процедуры, позволяющие совету директоров контролировать реализацию этой политики и обеспечивающие представление информации обо всех отклонениях (нарушениях) на вышестоящий уровень руководства

10 Основополагающий принцип распределения функций Исключение конфликта интересов в разделении функций: совершения банковские операций и сделок от их регистрации и(или) отражение в учете; санкционирования выплаты денежных средств от осуществления их фактической выплаты; проведение операций по счетам клиентов от операций по счетам, отражающим собственную финансово-хозяйственную деятельность; предоставления консультационных и информационных услуг клиентам от совершения операций с теми же клиентами; оценки достоверности и полноты документов, представляемых при выдаче кредита от осуществления мониторинга финансового состояния заемщика; совершение действий контроля операций от совершения самих операций.

11 Практика надлежащего корпоративного управления (по Базелю) Комитеты, создаваемые Советом директоров (из лучшей практики крупных банков развитых стран) Комитет по управлению рисками обеспечивает контроль за работой менеджмента при управлении кредитным, рыночным риском, риском ликвидности, операционным, правовым и другими видами рисков, принимаемыми банком. (Выполнение этой функции подразумевает периодическое получение от менеджмента информации о рисках кредитной организации и ее деятельности по управлению этими рисками.) Комитет по вознаграждениям обеспечивает контроль за денежными вознаграждениями менеджмента и других ключевых сотрудников и обеспечивает приведение таких выплат в соответствие с принятой в банке корпоративной культурой, его целями, стратегией и системой контроля. Комитет по назначениям обеспечивает оценку эффективности работы совета и координирует процесс обновления состава совета и замены его членов

12 Практика надлежащего корпоративного управления (по Базелю) Требования к топ-менеджменту Топ-менеджмент, выполняет функцию контроля за руководителями среднего звена, работающими в конкретных подразделениях банка и отвечающими за определенный круг операций. Даже в небольших банках важные управленческие решения не должны приниматься единолично, то есть должен соблюдаться принцип четырех глаз. Необходимо избегать таких ситуаций, как: чрезмерная степень вовлеченности менеджмента в процесс принятия решений, относящихся к компетенции руководителей среднего звена; закрепление за менеджерами кураторства тех направлений деятельности, в отношении которых они не обладают необходимыми знаниями или квалификацией; нежелание со стороны менеджеров осуществлять контроль за работой ключевых, наиболее успешных сотрудников (например, дилеров) из-за опасения их потерять.

13 Функциональная схема системы управления рисками Кредитный комитет КУАП Комитет по операционным рискам

14 Типы организационных структур риск-менеджмента Формальные подразделения риск- менеджмента для цели соответствия требованиям органа надзора (характерен для малых банков); Распределенная структура риск менеджмента – функции оценки и контроля рисков выполняются в самих бизнес- подразделениях; Переходные структуры от распределенной к централизованной; Централизованная структура риск- менеджмента.

15 Формальные подразделения риск- менеджмента (2-3 сотрудника) Выполняют функции: Подготовки отчетов в органы надзора; Расчета и контроля обязательных норматиов; Методические функции – подготовка внутренних инструкций в части формирования резервов и т.д. Аналитические функции (формирование аналитического баланса) Другие по усмотрению руководства банка

16 Распределенная структура риск менеджмента функции оценки и контроля рисков выполняются в самих бизнес- подразделениях: оценка кредитных рисков и формирование резервов – в кредитных подразделениях: оценка рыночных рисков, расчет и контроль лимитов – в дилинговых подразделениях; контроль ликвидности – в подразделениях управления корреспондентскими счетами. Эта структура была типичной в большинстве банков до 2000 года.

17 Переходные структуры риск-менеджмента В зависимости от опыта и квалификации топ – менеджмента банка часть функций риск- менеджмента выводятся в отдельное подразделения, например, на кредитные проекты выносятся дополнительные заключения «независимых» отделов кредитных рисков; оценка и контроль лимитов на дилинговые операции рассчитываются и устанавливаются по предложению «независимых» отделов рыночных рисков; Передача функций осуществляется не полностью и часто в усеченном виде.

18 Централизованная структура риск- менеджмента Реализована в банках, построенных по принципу функционального разделения компетенций подразделений фронт-офиса; мидл – офиса; бэк-офиса. За бизнес-подразделениями остаются только продажи банковских продуктов. Функции оценки рисков, резервов, учета, разработки технологий, планирования передаются в соответствующие централизованные дивизионы банков.

19 Вывод Для полной реализации стандартов риск- менеджмента, сформулированных Базелем II, российские банки должны пройти путь организационных изменений системы риск- менеджмента. Основная проблема российского риск- менеджмента – в организационной незрелости структуры управления, ее несоответствия стандартам корпоративного управления.

20 Контакты Главный редактор журнала «Управление финансовыми рисками» Бухтин Михаил Александрович телефон редакции: (095) (многоканальный) факс: (095) Выпускающий редактор: Зязева Лариса web-site: