Эффективность обучения. Можно ли верить ROI Настоящий документ является внутренним документом АКБ «МБРР« (ОАО) и содержит конфиденциальную информацию, - презентация

1 Эффективность обучения. Можно ли верить ROI Настоящий документ является внутренним документом АКБ «МБРР« (ОАО) и содержит конфиденциальную информацию, касающуюся бизнеса и текущего состояния АКБ «МБРР". Передача данного документа какому–либо стороннему лицу неправомочна. Настоящий документ был использован для сопровождения устного доклада и не содержит полного изложения данной темы 2008 Кухоткина О.А./ 2008

2 "Если вы не можете измерить эффективность своего бизнеса, то и управлять им вы не сможете". Тим Грев, управляющий директор Asdirekt (Германия)

3 По каким ключевым показателям можно оценивать деятельность HR-службы в области эффективности обучения и возврат инвестиций в развитие персонала?

4 Большинство финансовых директоров * По данным опроса Mercer Consulting, 2007 не знают какова отдача от вложений в развитие(обучение) персонала*

5 Экспертная оценка (анкеты, опросники удовлетворенности работой HR-функции в области обучения) Бенчмаркинг (сопоставление со средним показателем) Модель Дейва Ульриха Модель Джека Филипса ROI (Return on Investment) Методология оценки эффективности обучения на Западе

6 Почему именно ROI? Простота Доход – Затраты Затраты Эффективность ROI – наиболее удобный, быстрый и эффективный способ оценки рациональности инвестиций Философия ROI – не просто финансовый показатель, это элемент современного бизнес-мировоззрения ROI =

7 5 уровней оценки эффективности тренингов УровеньФокус измерения 1. Реакция участников удовлетворенность участников тренинговой программой планируемые действия 2. Знания (освоение знаний) изменение знаний, навыков, установок 3. Поведение ( применение знаний) изменение поведения на рабочем месте 4. Бизнес-результат влияние тренинговой программы на бизнес- показатели 5. Возврат на инвестиции (ROI) соотношение прибыли от проекта и затрат на него

8 8 Характеристика разных уровней оценки Знания Высшее руководство Сложность процедуры Частота применения Получатель информации Объем информации Уровень оценки Реакция Поведение Бизнес- результат ROI Низкий Высокий ЧастоУчастники СложнаяРедко Легкая

9 Кейс: Оценка эффективности обучения клиентских менеджеров в Банке Кредитные офицеры ЦО работают вхолостую, потому что 80% кредитных заявок, приходящих от клиентских менеджеров, не соответствуют принятым в Банке требованиям к заемщику 1.Исходная ситуация Проблема: Ключевой бизнес- показатель: Решение: Процент «непроходных» заявок (80%) Проведение обучения клиентских менеджеров по теме «Кредитные продукты»

10 Обучено 150 клиентских менеджеров ЦО и филиалов (15 двухдневных тренингов) 2.Обучение Охват программы: Ключевой бизнес- показатель: Реализация: Процент «непроходных» заявок снизился до 10% через 3 месяца Разработан специальный 2-х дневный тренинг, учитывающий специфику кредитного процесса в Банке. 2 ведущих – 1)эксперт от Банка, 2)фасилитатор от консалтинга Кейс: Оценка эффективности обучения клиентских менеджеров в Банке (продолжение)

11 3.Подсчет отдачи от обучения (ROI) ROI = Доход проекта – Стоимость проекта Стоимость проекта 3.1.Доход проекта До обучения 8,4 сотрудника Кредитного Управления занималось анализом «непроходных» заявок. После обучения – только 1,05. Дельта = 7,35. Затраты на оплату труда 7,35 сотрудников составляют $ 141 тыс. в год. Среднее соотношение доход/зарплаты по Банку = 3,19 Значит, доход от 7,35 сотрудников составляет как минимум $ 450 тыс в год. Кейс: Оценка эффективности обучения клиентских менеджеров в Банке (продолжение)

12 3.Подсчет отдачи от обучения (ROI) 3.2.Стоимость проекта Стоимость 15 тренингов = $ Стоимость авиабилетов (100 человек) = $ Стоимость гостиницы (100 человек) = $ Канцелярские и почтовые услуги = $ 200 Итого затраты$ Кейс: Оценка эффективности обучения клиентских менеджеров в Банке (продолжение) ROI = Доход проекта – Стоимость проекта Стоимость проекта

13 3.Подсчет отдачи от обучения (ROI) ROI = – Х 100% = 298% ROI равный 298% означает, что на каждый вложенный в проект доллар, Банк за год получил 3,98 доллара Кейс: Оценка эффективности обучения клиентских менеджеров в Банке (продолжение)

14 Когда ROI нельзя \ сложно померить? Программа создавалась без намерения оценить эффективность Цель программы – приобретение теоретических знаний, а не поведенческие изменения При дизайне программы не было намерения – повлиять на результативность работы (не были выделены целевые показатели, на которые должна повлиять программа) Нет системы контроля показателей эффективности той сферы к которой относится программа Нет возможности: –выделить контрольную группу –опросить участников и руководителей

15 Когда расчет ROI в тренингах может быть полезен HR-менеджеру? Подготовка бюджета и обоснование затрат на персонал Сравнение и выбор провайдера Выявление эффективных программ, которые должны быть расширены Выявление неэффективных программ, которые должны быть изменены или свернуты Репозиционирование HR-департамента – изменить восприятие службы персонала исключительно как центра затрат

16 Когда расчет ROI в тренингах может быть полезен первым лицам? Оценка финансовой отдачи от вложений в развитие персонала Более точное понимание влияния «человеческого фактора» на бизнес- результат Формирование HR-бюджета

17 НЕТ ОЦЕНКИ - НЕТ УПРАВЛЕНИЯ Бизнес - это жесткая система, направленная на достижение конкретных целей наиболее эффективными способами. Любая служба или подразделение в организации предназначена для решения конкретных задач этой организации. HR-служба является таким же инструментом достижения конкретных целей организации, как и служба материально-технического обеспечения, департамент сбыта или производственная бригада. Оценка качества инструмента является важнейшим фактором повышения эффективности бизнеса, его управляемости. Если речь идет о достижении конкретных целей, то и оценка должна быть максимально объективирована, конкретизирована.

18 HR-ФУНКЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ Субъекты HR-функции Распределение HR-функции среди субъектов ее реализации Менеджмент компании высшее руководство; линейный менеджмент; функциональный менеджмент HR-служба Управление персоналом, как и управление, любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все менеджеры исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации посредством руководства и контроля деятельностью других людей – их подчиненных. Основополагающей работой отделов человеческих ресурсов является предоставление линейным менеджерам возможности эффективно действовать в области управления HR. КЛИЕНТ ЦЕНТР УСЛУГ

19 ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Оценка эффективности действий HR-службы в рамках конкретных направлений Оценка деятельности HR-службы по набору персонала: Показатель Рн рассчитывается следующим образом: Рн = К1 : К2 х 100%, где К1 – количество принятых работников, у которых компетентность по какому-либо параметру не соответствует требуемой; К2 – общее количество принятых работников за отчетный период. Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала: Рк = Р1 : Р2 х 100%, где Р1 – количество работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения; Р2 – количество работников, прошедших обучение за отчетный период. и т.д.

20 ? ВОЗВРАТ ИНВЕСТИЦИЙ В ПЕРСОНАЛ Расходы на деятельность по обучению персонала ЗАТРАТЫ? ИНВЕСТИЦИИ? Затраты требуют оптимизации Инвестиции требуют возврата с доходом Инвестиционная привлекательность определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности: Ф = П-О Ф финансовый результат; П приток денег; О отток денег. ВСЕГДА ЛИ ВОЗМОЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ? Может быть, инвестиции в персонал – МЕТАФОРА?

21 ОЦЕНКА HR-СЛУЖБЫ ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ: HR-служба создает и обслуживает «инфраструктуру» для управления персоналом: система привлечения персонала; система оценки персонала; система мотивирования; система обучения; система ротации и продвижения; система кадрового резерва; система поддержки традиций; и др. ВСЕ ОЦЕНКИ ДЕЛЯТСЯ НА ДВЕ КАТЕГОРИИ: Осуществление правильных действий осуществление тех действий, в которых нуждается организация для достижения успеха необходимость и достаточность формируется в рамках определения общей стратегии организации в основе анализ эффективности управления персоналом (объективные данные) высокий уровень субъективности принятия решения Правильное осуществление действий осуществление выбранных к реализации действий настолько эффективно, насколько это возможно измерение эффективности по измеряемым показателям высокий уровень объективности

22 Кухоткина Ольга Моб. Тел. (903)