СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ Первый заместитель директора ФГУ «ЦНИИОИЗ Росздрава» Засл. деятель науки, д.м.н., проф. Михайлова Ю.В. - презентация

1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЕМ Первый заместитель директора ФГУ «ЦНИИОИЗ Росздрава» Засл. деятель науки, д.м.н., проф. Михайлова Ю.В.

2 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИИ «СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА» БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (бюджетное планирование) – начало 1900 годов ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – гг. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (маркетинг + программно-целевое планирование) – конец 1960 годов. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ- – середина 1970 гг. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО – 1990 гг.

3 Модель стратегического управления региональным здравоохранением Модель стратегического управления региональным здравоохранением ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ: Программа оптимизации медико-демографической ситуации Программа стабилизации здоровья и здравоохранения 1. Сохранение государственной системы здравоохранения 2. Повышение уровня репродуктивного здоровья 3. Снижение смертности и заболеваемости от управляемых причин 4. Снижение распространённости социопатий 5. Оптимизация кадровой политики КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ Комплексные целевые программы. Ресурсное обеспечение программ. Правовое Правовое Нормативное, организационно- методическое Финансовое Кадровое Материально- техническое Информационное

4 Преимущества программно-целевого метода стратегического планирования Обеспечение целевого распределения бюджетных средств. Привлечение дополнительных источников для финансирования конкретных целей. Комплексное решение проблем за счет создания условий для вертикального и горизонтального взаимодействия. Мониторинг за процессом достижения целей и своевременное внесение корректив и оценки эффективности. Использование на всех уровнях управления. Является инструментом государственного регулирования территориального развития: через систему государственных целевых программ; через систему государственной поддержки региональных целевых программ; через систему государственной поддержки отдельных положений региональных целевых программ.

5 Недостатки программно-целевого планирования в региональном здравоохранении Разобщённость стратегических и программно-целевых подходов (программы органично не вписаны в планы стратегического развития); Нечеткость целей, отсутствие количественных значений рубежей; Отсутствие должного обоснования формирования приоритетов и обоснованности выбора направлений; Программы не предусматривали окончательного решения проблемы, а только этапное продвижение; Программные документы не увязаны с ресурсами, системой правовых, нормативных, регламентирующих документов; Слабость управления реализацией программ; Программы слабо ориентированы на решение комплексных, межведомственных проблем, часто подменяют разделы планов основной деятельности.

6 Стратегическое управление в региональном здравоохранении. - это процесс выработки и реализации перспективных целей, стратегий и планов развития здравоохранения в субъектах РФ, основанный на учете динамики внешней среды, внутриотраслевом мониторинге сильных и слабых сторон и оценке потенциальных возможностей системы.

7 Сущность стратегического планирования в региональном здравоохранении состоит в формировании комплекса функциональных (базисных и обеспечивающих) стратегий развития здравоохранения, а также соответствующих целевых (количественно определенных) рубежей деятельности и плановых мероприятий по их достижению

8 Базисные стратегии в здравоохранении - это стратегии, связанные с производством и реализацией медицинских услуг, повышением их качества и доступности

9 Обеспечивающие стратегии в здравоохранении - - это перспективные направления развития следующих сфер: инновационной, материально-технической (инвестиции), организационно-институциональной (отношения собственности, организационная структура), финансово-экономической (бюджет, издержки, цены), социальной (кадровые ресурсы, оплата труда, охрана труда и здоровья медработников).

10 5 Измерение результатов деятельнос- ти 1 2 Постановка стратегичес- ких целей и задач 3 Формулировани е стратегии для достижения намеченных целей (планирование) 4 Реализация стратегичес- кого плана 5 задач стратегического управления Стратегическое управление - комплекс действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности Изменение стратегии и/или методов ее реализации под воздействием внешних факторов Определение основных видов и направлений деятельности

11 Отличительные особенности стратегического планирования Стратегическое планирование должно быть упреждающим (проактивным) В основе планирования лежит принцип формирования комплекса стратегий, их взаимоувязывание Стратегия определяет долгосрочные цели, а также соответствующие долгосрочные планы действий и распределения ресурсов, причем рациональность распределения ресурсов является индикатором качества стратегического плана

12 Отличительные особенности стратегического планирования В стратегическом планировании учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде Стратегия и стратегические планы должны исходить из важности достижения социально-экономического эффекта, экономических и других выгод Стратегические планы разрабатываются для организаций и учреждений здравоохранения различного уровня управления

13 Сильные стороны аналитической работы в органах управления здравоохранением: Широкий спектр аналитической работы, затрагивающий основные аспекты деятельности: ресурсные, организационные, финансово- экономические. Традиционно сложившаяся система анализа тождественна структуре отчетных документов, представляемых в вышестоящие органы власти. Аналитические материалы в достаточной степени отражают имеющуюся ситуацию с учетом ретроспективы развития отрасли. Однотипность используемых показателей позволяет проводить сопоставления с другими регионами и среднероссийкими показателями.

14 СЛАБЫЕ СТОРОНЫ АНАЛИТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ отсутствие достаточной информации о внешних условиях функционирования системы, способных оказывать влияние на виды, объемы и результаты ее деятельности, что отражается в недостаточности системного подхода к оценке ее функционирования и сказывается на недоучете причинно-следственных связей системы здравоохранения с внешней средой; анализ не имеет целевой ориентации, а исходит из имеющегося массива информации и возможностей варьирования традиционными и дополнительно рассчитываемыми на их основе показателями; отсутствует система показателей отражающих результаты деятельности здравоохранения и его эффективность; сложность многоцелевого анализа не позволяет получить конкретное представление и дать достоверную интегральную оценку; в анализе отсутствует компонента выхода на обоснование системы стратегических решений; полностью отсутствует оценка состояния, эффективности функционирования самой системы управления, адекватности организационной структуры, используемых механизмов и методов; отмечается недостаточная аналитическая обеспеченность управления здравоохранением.

15 Место стратегического анализа в структуре стратегического управления ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ИДЕИ РЕАЛИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕЛИ АЛЬТЕРНАТИВЫ МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

16 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КАТЕГОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА фиксация текущего состояния системы; разработка будущего прообраза системы в перспективном временном периоде; перечень действий, осуществление которых в реальном режиме позволит трансформировать систему из ее текущего состояния в состояние прообраза

17 Схема стратегического анализа Стратегический анализ Разработка стратегии Макроанализ внешней среды Микроанализ внешней среды Финансово- экономический анализ Организационно- управленческий анализ Структурный или портфельный анализ Внутренний анализ (управленческий, самоанализ, бизнес-анализ и др.), Обоснование стратегии SWOT-анализ Оценка стратегического потенциала Характеристика покупателей услуг Анализ ресурсов Анализ спроса

18 Основные принципы стратегического анализа Анализ - комплексный процесс выявления основных причинно-следственных связей в деятельности организации, в ее взаимодействии с внешней средой, поэтому системность анализа должна сочетаться с максимально допустимой простой получения информации, ее обработки и оценки, чтобы процесс подготовки стратегического решения не превратился в самоцель и не затянул выработку стратегии и был бы по силам персоналу организации; Глубокому анализу должна предшествовать оценка состояния организации более поверхностная, но охватывающая все аспекты ее деятельности и позволяющая выявить направления и точки приложения углубленного анализа;

19 широкое использование экспертных методов позволит снизить потребность в анализе официальных статистических данных, ценность которых в здравоохранении недостаточно высока; стратегический анализ должен иметь целевую направленность. Направления анализа должны соответствовать перспективным целям организации, которые целесообразно определить на предшествующем этапе формирования стратегии. Основные принципы стратегического анализа

20 Факторы, подлежащие учету при стратегическом анализе Политические факторыТехнологии, экология Социальные факторыКультурные факторы Ресурсы Система здравоохранения Нормативно- правовая база Конкуренты ПокупателиПотребители

21 Макроанализ в условиях стратегического управления – это поиск возможностей, угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. Целью макроанализа является определение степени зависимости учреждения от состояния и динамики макросреды

22 Внутренний анализ деятельности системы здравоохранения – глубокое изучение функционирования и результатов деятельности, организации и управления Анализ детальный, отличающийся тщательностью исследования, построен на оценке большого объема информации. Имеет многоуровневый характер и зависит от уровня разрабатываемых стратегий. Общая цель анализа состоит в определении сильных и слабых сторон организации, выявлении ограничений и в итоге в разработке стратегии, позволяющей либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недостатки. Нацеленность анализа на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам отличает внутренний стратегический анализ от распространенного по сей день анализа основной и хозяйственной деятельности организации. Для обозначения внутреннего анализа используется большое число терминов – анализ деятельности организации, управленческий анализ, самоанализ, бизнес-диагностика, анализ проблем, управленческая или организационная диагностика Анализ проводится обычно силами самой организации

23 Финансово-экономическая диагностика проводится по 5 группам показателей: Показатели имущественного положения Показатели ликвидности и платежеспособности Показатели финансовой устойчивости Показатели деловой активности Показатели рентабельности

24 Стратегический потенциал организации - совокупность материальных и нематериальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных и моральных активов, которыми она располагает и которые могут быть использованы для осуществления перспективной деятельности в полном объеме

25 Структура стратегического потенциала организации Потенциал организации Организацион- ный потенциал Потенциал управления Финансово- экономический потенциал Потенциал инвестиционной привлекательности Потенциал репутации

26 Матрица SWOT- анализа Сильные стороны Слабые стороны Внешние возможности Укрепление преимуществ Устранение недостатков Внешние угрозы Отражение негативной ситуации Поиск путей выхода из кризиса

27 Схема анализа по модели «Семи С» Стратегия Суммированные навыки Совместные ценности Структура СистемыСотрудникиСтиль

28 Структура стратегического анализа состояния регионального здравоохранения с целью решения проблемы реструктуризации медицинской помощи Анализ внешних условий функционирования системы здравоохранения; Объемы и виды медицинской помощи как отражение реального спроса населения; Требования населения к организации медицинской помощи; Оценка результативности деятельности системы регионального здравоохранения; Оценка эффективности использования основных ресурсов (нормативный подход); Оценка организации управления системой здравоохранения; Структурный анализ функционирования системы в разрезе административно-территориальных единиц, выявление слабых звеньев; Оценка потенциальных возможностей системы здравоохранения; Проведение комплексного анализа развития системы с учетом внешних и внутренних факторов; Разработка предложений по формированию стратегии структурного развития системы здравоохранения.

29 Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководитель выявляет и оценивает деятельность организации с целью интенсификации развития наиболее перспективных направлений и сокращения/прекращения инвестирования неэффективных видов деятельности

30 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СИЛЬНЫХ/СЛАБЫХ СТОРОН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ внутренний подход (на основе анализа имеющегося опыта, мнений специалистов); внешний (на основе сравнения с другими); нормативный (на основе сравнения с нормативной моделью

31 - это плановый инструмент решения стратегически значимых и комплексных медико-социальных проблем региона. Представляет собой важный раздел стратегического плана развития субъекта Федерации, является способом государственного регулирования в области здравоохранения. Программно-целевой метод планирования в условиях стратегического управления

32 Использование программно-целевого метода в государственном регулировании развития регионального здравоохранения через систему государственных целевых программ; через систему государственной поддержки региональных, муниципальных целевых программ; через систему государственной поддержки отдельных положений региональных, муниципальных целевых программ.

33 Необходимые условия для повышения эффективности целевых программ 1.Отношение к программе как к сложному и ответственному делу (знание сущности метода и тонкостей технологии его использования, объективное представление о ситуации, тенденциях ее развития и пр.); 2.Нормативная регламентация действий по разработке и реализации программы и определение ее места в общей деятельности органа управления; 3.Информационное обеспечение программы на всех этапах (статистическое, результатами специальных исследований); 4.Объективный отбор действительно приоритетной проблемы (наиболее острой и доступной для полного устранения); 5.Ресурсное, в том числе финансовое обеспечение работ.

34 Технология формирования стратегического плана развития целей 1.Определение целей развития системы здравоохранения с учетом направлений государственной социальной политики, региональной специфики, перспектив социально-экономического развития региона; анализ состояния 2.Стратегический анализ состояния регионального здравоохранения в базисном периоде, определение внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон; стратегических приоритетов 3.Формирование системы стратегических приоритетов функционирования и развития регионального здравоохранения; целевых рубежей (показателей) 4.Определение перспективных целевых рубежей (показателей) функционирования и развития основных сфер регионального здравоохранения; стратегических курсов 5.Определение стратегических курсов по достижению целевых рубежей развития; плановых мероприятий, 6.Разработка системы плановых мероприятий, обеспечивающих достижение перспективных целевых рубежей и увязка с ресурсами; вариантов стратегического плана, 7.Формирование вариантов стратегического плана, их оценка по критерию «эффективность-затраты», принятие реалистичного плана к реализации.

35 Логика взаимодействия между различными видами планов Стратегический план Тактический план Оперативный план

36 Благодарю за внимание!