Специфика внедрения BPM в энергетике (опыт проекта в КЭС-Холдинге) Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов Россия, - презентация

1 Специфика внедрения BPM в энергетике (опыт проекта в КЭС-Холдинге) Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов Россия, Москва,

2 2 Базовая ситуация – начало начал Инвестиционная компания Актив 2 Актив 1 Только инвестиционная деятельность Не осуществляет операционное управление приобретенными активами

3 3 Первый шаг Принято решение – строить операционно-инвестиционную энергетическую компанию Разрабатываем стратегию Формируем бизнес-модель и операционную модель энергохолдинга Актив 2 Актив 1 Инвестиционная компания Инвестиционно-операционная компания Дивизион 1Дивизион 2

4 4 Цели и задачи формирования бизнес-модели Цель бизнес-модели Сформировать вертикально-интегрированный мультипродуктовый энергетический холдинг к концу 2009г. - создать единую бизнес-модель холдинга на основе описания бизнес-процессов - сформировать структуру корпоративной собственности, отвечающую новой операционной модели - создать единую бизнес-модель холдинга на основе описания бизнес-процессов - сформировать корпоративные системы управления вертикально- интегрированным Энергетическим Холдингом - сформировать эффективные функциональные подсистемы Энергетического Холдинга (в т.ч. подсистему HR) - сформировать регламентную базу и договорную обвязку по новой операционной модели - провести необходимые организационно-технические мероприятия по переходу от существующего состояния к новой операционной модели Энергетического холдинга (формирование организационных структур, перевод персонала и т.п.) Задачи проекта

5 5 Целевая бизнес-модель Центр затрат Центр прибыли Локальное топливо ГенерацияТрейдингПродажи Полностью интегрированная бизнес-модель

6 6 Структура офиса управления переходным процессом Руководящий комитет по переходному процессу Центр управления переходным процессом Цель: разработка стратегических решений Цель: планирование, координация и управление процессом Офис управления переходным процессом Экспертный совет при руководящем комитете РГ 1РГ 2….РГ 3РГ 4 Инвестиции Финансы Стратегия … HR РГ Корпора тивный Центр Проекти рование бизнеса по Дивизио ну 1,2,3 Проекти рование бизнеса по Дивизио ну 4 Проекти рование бизнеса по Дивизио ну 5 Проекти рование направл ения по Дивизио ну 6 Проекти рование направл ения по Дивизио ну 7 Методи ческий центр Рабочая группа (РГ)

7 7 Рамки проекта по совершенствованию деятельности Рамки проекта Организационная плоскость (организационные структуры, их типологизация, унификация объектов управления в Холдинге) Процессная плоскость (единая модель процессов Холдинга) Плоскость построения систем управления (построение управленческих систем и операционных (производственных) систем) Плоскость IT (проекты по автоматизации, ERP) Плоскость управления проектом (технологии управления проектом)

8 8 Процессная плоскость (единая модель процессов Холдинга) Этап 1. Формирование бизнес- модели верхнего уровня Определены процессы холдинга верхнего уровня Определены владельцы, участники процессов и их роли Сформированы ключевые показатели эффективности процессов, проведено их закрепление за Дивизионами и Корпоративным центром Формирование и юридическое создание дивизионов Формирование финансовой модели Формирование организационных структур Дивизионов и Корпоративного центра верхнего уровня Результаты бизнес-моделированияСледствия для проекта Этап 2. Формирование бизнес- модели 2-3 уровня Этап 3. Формирование бизнес- модели 4 уровня Определены процессы холдинга 2-3 уровня Прописано взаимодействие Дивизионов между собой и Дивизионов с Корпоративным центром Окончательно сформированы KPI дивизионов и Корпоративного центра Окончательная фиксация финансовой модели Холдинга Формирование договорных взаимоотношений в Холдинге Формирование регламентов взаимодействия между Дивизионами, а также между Дивизионами и Корпоративным центром, установление SLA Формирование организационных структур и штатных расписаний Дивизионов и Корпоративного центра Начало формирование систем мотивации и оплаты труда Определены процессы холдинга 4 уровня Подробно описано внутреннее содержание деятельности Дивизионов и корпоративного центра Формирование внутренних регламентов деятельности Дивизионов и Корпоративного центра Формирование требований к должностям Окончательное формирование систем мотивации и оплаты труда Дивизионов и корпоративного центра Окончательное наполнение организационной структуры, завершение процессов перевода

9 9 Достигнутое за год Утверждена Операционная модель ЭХ Сформирована и утверждена Модель процессов верхнего уровня ЭХ Сформированы Дивизионы ЭХ в соответствии с Моделью процессов верхнего уровня Сформированы и утверждены Дивизиональные модели процессов 2-го уровня Сформированы и утверждены организационные структуры Дивизионов и регламенты междивизионального взаимодействия на основе процессов 2-го уровня

10 10 Точка перехода (время кризиса) Смещение акцентов и приоритетов бизнеса (трансформация подхода к процессам) «От общего к частному» Приоритетная проработка проблемных областей и оставление в покое более или менее стабильных (даже не смотря на больший потенциал в улучшении) «Нужен быстрый эффект здесь и сейчас» Предпочтение при распределении ресурсов отдается проектам с быстрым результатом, пусть и не большим и не системным. Нет времени на системную проработку решений «Мы слишком много тратим» Секвестр расходов – в первую очередь тех, что напрямую не влияют на основные показатели деятельности (надежность, безаварийность, сбор дебиторки и т.п.). Проекты по бизнес-процессам – одни из первых на вылет – существенные расходы с неочевидным для многих результатом

11 11 Чем ответим (поможем) бизнесу Бизнес - процессами!!! «От общего к частному» Концентрируем усилия на проблемных областях При этом держим общую картинку и модель процессов всегда в голове На время сворачиваем массовые «ковровые» активности в описании бизнес-процессов и концентрируемся на поддержке проектов, приоритетных для Бизнеса «Нужен быстрый эффект здесь и сейчас» Быстро решаем поставленные задачи, ищем наряду с бизнесом области «быстрых» побед Не забываем про системные «долгоиграющие» вещи, пытаемся найти компромисс между «быстро» и «всерьез и надолго» «Мы слишком много тратим» Пытаемся решить 2 задачи одновременно: сократить (оптимизировать) расходы на ПО и нарастить процессную компетенцию внутри (не всегда есть возможность привлечения внешнего подрядчика по БП)

12 12 Техника жизни (или выживания, как кому нравится) Воплощаем идеи в жизнь Меняем подход к реализации проекта перехода к новой операционной модели от «сверху вниз» к «снизу вверх» Организационная плоскость Процессная плоскость Плоскость построения систем управления Плоскость IT Плоскость управления проектом Участвуем в проектах по организационным преобразованиям – держим рамку «оптимальные процессы – оптимальная структура» Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО Концентрация усилий на приоритетных системах управления (бюджетирование, казначейство, бизнес- планирование) Унифицированные процессы – ключ к дешевому тиражу на большие орг.объемы – участвуем в унификации и оптимизации процессов до и во время внедрения Принимаем участие во всех значимых проектах для бизнеса как руководители проектов и как бизнес- аналитики

13 13 Процессная плоскость Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО Хорошо оснащенная методическая группа бизнес- аналитиков (малочисленная) Базовая ситуация Планы до кризиса Планы текущие Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (многочисленная) + Функциональные эксперты (многочисленные) Хорошо оснащенная методическая группа бизнес- аналитиков (малочисленная)

14 14 Плоскость управления проектом Проект перехода к новой операционной модели Проект построения централизованного казначейства Проект по разработке системы бюджетирования Проект по типизации структур сбытовых ДЗО Проект по формированию единого биллинга Представительство методического центра по проектированию бизнес-процессах во всех значимых проектах Энергетического Холдинга. В каждом по разному, в зависимости от проекта сотрудники МЦ: Члены управляющих советов проектов (во всех проектах) Участники рабочих групп проектов и групп управления проектами (во всех проектах) Руководители проектов (подпроектов) – по части проектов Координация всех проектов с точки зрения соответствия общим целям операционной модели Холдинга

15 15 СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов ЗАО «КЭС» телефон: +7 (495) , факс: + 7 (495)