Корпоративная культура как инструмент управления развитием компании. Человеческий и моральный капитал. Аксенова Елена Анатольевна канд.психологич. наук, - презентация

1 Корпоративная культура как инструмент управления развитием компании. Человеческий и моральный капитал. Аксенова Елена Анатольевна канд.психологич. наук, ст.н.сотр. МГУ им. М.В.Ломоносова, Президент Некоммерческого партнерства консультантов в области менеджмента «ПРОСТРАНСТВО РАЗВИТИЯ»

2 Структура 1.Стратегическое управление человеческими ресурсами. 2.Проектирование параметров человеческого ресурса 3.Структура человеческого капитала 4.Моральный капитал и организационная культура 5.Управление развитием и мониторинг человеческих ресурсов

3 Эволюция областей конкуренции: по ресурсам (земля, деньги) по навыкам адаптации (способности изменяться в связи с изменениями среды) по способности влиять на ситуацию (управлять самими изменениями среды)

4 Тенденции организационных изменений Изменение внешней среды Стабильная Систематические изменения Простая Сложная Внутриорганизационная среда 1. Создание системы оперативного управления 2. Создание систем маркетингового и инновационного управления 3. Создание системы стратегического управления

5 Стратегическое управление – разработка целей и программ развития организации требуется формирования соответствующего человеческого ресурса

6 Стратегическое управление человеческими ресурсами (HR) позволит ответить на 2 ключевых вопроса: 1.Каким образом стратегия должна реализовываться в вашей фирме? Какой человеческий ресурс для этого необходим? 2.Какие показатели результативности позволят контролировать этот широкий процесс реализации стратегии?

7 Основные темы «Стратегического управления человеческими ресурсами» Как оценить человеческий потенциал (т.е. способность приобретать необходимые в будущем компетентности)? Как спроектировать и сформировать сегодня, то, что будет необходимо завтра? Как оценить результативность и эффективность вложений в HR?

8 Проблема 1 Область корпоративной кадровой стратегии - управление поведением служащих - является в настоящее время наиболее интересной, но наименее: Согласованной Креативной Системной для топ-менеджеров компании.

9 Проблема 2 !!! Завтрашняя прибыль должна обеспечивать завтрашними преимуществами, надо спроектировать то, что будет необходимо завтра А как это сделать сегодня, без наличия внятной и согласованной стратегии??? HR менеджер становится стратегическим партнером топ- менеджера!!!

10 Технологии стратегического HR Кадровое проектирование – создание заказа на HR Кадровое программирование – организация процессов трансформации HR Кадровое администрирование – создание системы мониторинга HR Кадровое сценирование – создание компетенций HR службы по управлению процессами стратегического HR

11 КАДРОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Миссия и цель организации (для кого организация работает, чего она хочет достичь) Внешняя среда Отрасль Конкуренты Поведение потребителей Регион Технологии Глобальные процессы Сценарии развития компании (факторы, которые надо учитывать, варианты развития ситуации, вероятности) Компетенции организации (типы задач, которые должна уметь решать организация) Компетентности персонала (свойства и качества, которыми должен обладать персонал)

12 Компетенции организации Компетенция – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций). Стандартная компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать обычные для данного рынка задачи. Так как стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, ее отсутствие к очень быстрому уходу компании с рынка.

13 Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

14 Критерии ключевой компетенции: Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности) Уникальность (трудность в достижении другими компаниями) Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения) Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…) Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)

15 Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции. Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент: рынка, продукта, технологии.

16 Примеры компетенций Наличие широкой сети распространения товара Способность привлекать квалифицированный персонал Наличие эффективной информационной системы Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак) Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса Способность создавать эффективную рекламу Умение эффективно удерживать потребителя Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство

17 Структура компетенций Знание (данные, информация, знания) «Ноу- хау» (умения, навыки, технология) Отношение (поведение, принятие, интерес)

18 Стратегическое управление человеческими ресурсами Позволяет обеспечить компетенции организации соответствующей компетентностью персонала, без которой невозможно достижения целей компании и реализации успешной стратегии. Т.е. компетентности персонала – инструменты реализации компетенций организации.

19 Типы и уровни компетентности Профессиональные компетентности Инструментальный уровень - конкретные знания и навыки в профессиональной деятельности. Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде. Личностные компетентности Уровень промежуточных умений – универсальные навыки коммуникации, мышления, личностного развития. Базовый уровень –личностные характеристики, мотивы, самооценка.

20 КАДРОВОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ Определений стратегий развития кадрового ресурса -Анализ и трансформация базовых компонентов корпоративной культуры, смыслов и процессов, которые могут быть использованы для формирования необходимого для стратегических изменений человеческого ресурса.

21 Этапы кадрового программирования: Оценка актуального состояния: кадровых процессов и кадрового ресурса Определение стратегии формирование требуемого состояния HR: затруднений – разрывов при переходе от сегодняшнего состояния HR ресурса к требуемому, ресурса изменений - тех предпосылок, которые есть в компании для ее изменения) параметров, влияющие на формирование стратегии Выбор стратегии и разработка программы изменений Реализации программы, проектов изменений

22 Базовые Процессы, позволяющие развивать необходимые компетентности персонала: На уровне ЛИЧНОСТИ: Специализация - Профессионализация На уровне группы: Обособление - Интеграция (типы коммуникации в организации) На уровне организации: Централизация - Децентрализация управления Выбор направления будет зависеть от типа корпоративной стратегии.

23 Уровень Личности Типы профессионализации Уникализация Стандартизация Специализация Универсализация Люди свободных профессий Работники массовых профессий Пара- профессионалы Транспрофессионалы Типология П.В.Малиновского Партиципативная Орг. культура Бюрократическая Орг. Культура Предпринимат. Орг. культура Органич. Орг. Культура

24 Уровень Группы-Организации Процессы коммуникации - управления Взаимодействие Командная деятельность Включение в управление Демократизация Централизация Индивидуальная деятельность Партиципативная культура Бюрократическая культура Предпринимательская культура Органическая культура

25 Типовые стратегии Стратегия инновации. При этом практические действия в области управления человеческими ресурсами включают создание : - видов работ, которые требуют тесного взаимодействия людей - видов работ, позволяющих людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации - более широкого диапазона развития карьеры, обеспечивающего приобретение новых навыков и умений - процедур аттестации, отражающих долгосрочные и групповые достижения.

26 Стратегия повышения качества При этом ключевые практические действия в системе управления человеческими ресурсами включают: - достаточно жесткое и формализованное описание работы - отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; - высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы - непрерывное обучение.

27 Стратегия лидерства в издержках Ключевые практические действия в системе управления человеческими ресурсами включают: - узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы - краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности - минимальное обучение - тщательный мониторинг деятельности персонала

28 Новый статус кадровых процедур Найм трансформация компетенций Оценка труда ресурс уникализации Развитие персонала включение в совершенствование организации

29 Разработка корпоративной стратегии (на базе технологии BSC) Видение и Стратегия Перспективы (проекции) BSC Цели ФИНАНСЫ Цели Потребитель Цели ВБП Цели «ОБУЧЕНИЕ И РОСТ»

30 Balanced ScoreCard - Сбалансированная система показателей эффективности бизнеса (BSC). Это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые Методология используется для разработки программ реализации стратегий развития компаний и формирования состава ключевых показателей результативности (КПР) деятельности

31 Пример: HR Scorecard для компании GTE Вклад в ценность для акционеров Максимизировать человеческий капитал Минимизировать стоимость HR Бизнес-партнер (стратегическая поддержка) Организационное здоровье и конкуренто- способность Умения, навыки, компетенции и лидерство Снабжение низкой стоимостью Выстраивание HR-планирования в соответствии cо стратегией Обеспечить про-активные решения по рабочей силе Обеспечить сфокусированную на стратегии рабочую силу Развивать и совершенствовать программы мирового уровня Оптимизировать обслуживание с помощью хорошо налаженных процессов Талант Способность (построить стратегические компетенции) Обеспечить ориентированную на результат культуру/климат Интеграция организации Лидерство Финансы Клиенты Операции Стратегия Увеличить фонд талантов, Выбрать, ассимилировать и сохранять ключевые таланты, Высокое развитие потенциала, Уменьшить текучесть Организационные навыки изменений; HR-планирование; Управление поведением; Орг.Культура; Социально-психологический климат Инвестировать в рост лидерства; Компетенции лидерства; Структурные вознаграждения, благоприятствуюшие лидерскому поведению.

32 Пример карты стратегических целей компании NN Карта стратегии (проекция ФИНАНСЫ) Видение Цель 1: Увеличить товарооборот Цель 3: Обеспечить сокращение сроков возврата инвестиций Цель 2: Увеличить эффективность бизнеса Стратегия интенсивного роста Стратегия стабилизации Для каждого рынка стратегии и цели могут быть сформированы с помощью весов с учетом времени

33 Карта стратегии NN (проекция -Потребитель) Создание ГРС Новые клиенты Доля рынка Долгосрочные отношения с потребителем ИмиджВостребованный продукт Постоянные покупатели Покрытие рынка $ одной покупки Ценность продукта Осведомленность Лояльность

34 Карта стратегии NN (проекция - ВБП) Создание и развитие ГРС Управление имиджем R2 Единое ИП Система отношений с потребителем Эффективность ПЛП R&D Уровень обслуживания Открытие магазинов Долгосрочные персонифицированные отношения с покупателями Эффективность магазинов Дополнительные услуги Интерактивные покупки Разработка модных коллекций Новые продукты со стабильной посадкой Потребности клиентов Качество продукции Стратегические альянсы Отношения с поставщиками Сроки и издержки

35 Карта стратегии NN (проекция - Обучение и Рост) Квалификация Специалисты узкого профиля в области разработки и дизайна одежды Управленческие навыки Внутренний климат Специалисты- «универсалы» в области закупок Кадровый резерв Удовлетворенность Лояльность и приверженность ценностям Установка на обучение, наставничество и развитие Лидеры- управленцы в области инновационных процессов Вовлеченность в инновационные процессы Мотивация ЛЮДИ Специалисты узкого профиля в области розничных продаж Специалисты- «универсалы» в области промышленного шпионажа Работа в команде

36 Карта стратегии R 2 (Обучение и Рост) ERP-система Система управления знаниями Информационные Системы BSC (MBO) Системы конструирования и проектирования Система патентов и авторских прав Система электронных продаж CRM Retail-система Патенты СИСТЕМЫЛюди

37 КАДРОВОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ Разработка показателей и процедур анализа степени соответствия человеческого ресурса актуальной и прогнозируемой потребности.

38 Ключевые показатели результативности КПР это количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес процессов организации по достижению поставленных целей

39 Эффективность Результативность – степень достижения цели Оптимальность затрат Удовлетворенность – степень принятия участниками процесса достижения цели и конечного результата

40 Цель: Повысить удовлетворенность персонала работой в компании Наименование метрики Обобщенный Индекс Удовлетворенности Персонала (ИУПобобщ.) Описание ИУП обобщ. = f (ИУ(см); ИУ(спк)), где ИУ(см) - индекс удовлетворенности системой мотивации; ИУ(спк) – индекс удовлетворенности социально-психологическим климатом Источник данных ИУ(см) и ИУ(спк) выявляются из анкетного опроса Частота замера 1 раз в год

41 Цель: Повысить лояльность персонала к компании, приверженность ее ценностям Наименование метрики Индекс лояльности (ИЛ) Описание ИЛ = f (A;B;C;D), где А – показатель приверженности нормам и ценностям компании В – показатель принятия (разделения) целей компании С – показатель фактического соблюдения норм ; D – показатель стабильности Источник данных Данные по А и В – по результатам анкетирования С – статистика СПП о нарушениях, штрафах и т.п. D – статистика СПП по кадровому учету. Частота замера 1 раз в год

42 Цель: Сформировать кадровый резерв для оперативного закрытия вакансий Наименование метрики Индекс обеспеченности кадровым резервом (ИОКР) Описание ИОКР = f (A;B), где А – показатель востребованности собственного сформированного Кадрового Резерва - кол- во позиций, заполненных из резерва/общее кол-во позиций к заполнению В – показатель качества (компетентности) состава Кадрового Резерва - кол-во успешно проработавших не менее 1 года/общее кол-во назначенных резервистов Источник данных Статистика СПП, результаты АЦ, оценка выполнения индивидуальных планов развития резервистов, опрос непосредственных руководителей резервистов Частота замера 1 раз в год

43 Базовая проблема Стратегия должна постоянно корректироваться, а значит меняются и цели и КПР (метрики). Как организации измерять наращивание собственного человеческого ресурса? Человеческий капитал – более устойчивая характеристика компании.

44 Структура человеческого капитала Моральный капитал – это готовность сотрудников, следовать этическим, поведенческим и деловым стандартам в своей повседневной жизни и профессиональной деятельности. Социальный капитал – это качество социальных связей, которое существует во взаимоотношениях между людьми и группами, создающее атмосферу доверия и облегчающее совместную деятельность. Интеллектуальный капитал – это совокупность мыслительных моделей (в т.ч. инновационных), позволяющих создавать и реализовывать новые способы деятельности в постоянно изменяющейся среде.

45 Корпоративная культура и человеческий капитал компании Органическая организационная культура: Моральный капитал – нравственность (соблюдение норм своей группы) Социальный капитал – коммуникация в своей среде (группе) Интеллектуальный капитал – традиции

46 Бюрократическая организационная культура: Моральный капитал – нормы организации (компании) Социальный капитал – коммуникация в рамках норм деятельности (со смежниками) Интеллектуальный капитал – знание специальности

47 Предпринимательская организационная культура: Моральный капитал –честность (соблюдение норм во взаимодействии с партнерами), имидж (!) Социальный капитал – коммуникация на рынке (с заказчиками, поставщиками) Интеллектуальный капитал – предпринимательские схемы и инновационные технологии (строго охраняется)

48 Партиципативная организационная культура: Моральный капитал – репутация Социальный капитал – коммуникация в сети Интеллектуальный капитал – технологии познания и развития, и использования и распространения знания

49 Технологии стратегического управления человеческими ресурсами и формирования человеческого капитала Кадровый потенциал организации Кадровый конкурс Стратегическая игра Командообразование Моральный капитал Социальный капитал Интеллектуальный капитал Группы менеджеров Личность работника Содержание деятельности Стратегический ассессмент (САС)

50 Принципы Стратегического ассессмента ДИАЛОГИЧНОСТЬ – в рамках программы участникам представляется широкая свобода действий, и они выступают в качестве равноправных участников проекта оценки и проектирования будущего. АКТИВНОСТЬ – программа является не столько средством оценки актуального состояния, сколько способом модификации сложившейся ситуации в целях подготовки и инициирования изменений на уровне личности, команд, разработки нового содержания. КОМПЛЕКСНОСТЬ – программа ориентирована на работу одновременно с тремя подсистемами компании – персоналом (личностный уровень), группами и организацией в целом (уровень корпоративной культуры), содержанием деятельности (уровень управленческих технологий). ИННОВАЦИОННОСТЬ – оценка кадрового потенциала и инициирование процессов развития осуществляется на новом для профессионалов и групп материале, необходимым для разработки стратегических планов развития. РЕФЛЕКСИВНОСТЬ – сама программа центра оценки дает возможность участникам осознать уровень подготовленности к процессу изменений и пути повышения собственной эффективности.

51 Механизмы формирования морального капитала в организации 1. Доверие: –эффективность управленческих решений руководства – соблюдение организацией, взятых на себя обязательств –забота о сотрудниках 2. Ценностное единство: – рефлексия реальных проектов, –участие в создании этических норм –создание механизма контроля за соблюдением норм 3. Репутация: –Открытое информирование сотрудников о позиции компании во внешней среде –Создание системы внутреннего PR – работы со своей собственной общественностью (в т.ч. диалога)

52 Пожалуйста, Ваши вопросы. Аксенова Елена Анатольевна НП «ПРОСТРАНСТВО РАЗВИТИЯ» (495) (495)