Профессиональные навыки Менеджера Часть 1. ВНУТРЕННИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ 1.Бенчмаркинг (происходит от английского «Benchmarking» - процедура. - презентация

1 Профессиональные навыки Менеджера Часть 1

2 ВНУТРЕННИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ 1.Бенчмаркинг (происходит от английского «Benchmarking» - процедура поиска, анализа и внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших (первоклассных) организаций- аналогов) 2.Программы обучения (передачи опыта, повышения квалификации) 3.Внедрение IT систем 4.Целеполагание Анализ организации Лидер Люди Организация Цель

3 Базовое измерение, соотносимое с основными планами и стратегическими задачами руководителя: Миссия Предназначение Стратегические и оперативные планы Задачи Миссия Миссия – это то, что мы отдаем, приносим в этот мир Что изменится в регионе, если не будет Вашей компании? Пять элементов при разработки миссии: История компании Существующие предпочтения владельцев и управляющих Рыночная среда Ресурсы компании Определение ключевых конкурентных преимуществ Пример миссии: Максимально полное удовлетворение потребностей клиентов за счет комплексного оказания услуг предприятиям, фирмам и частным лицам по литью различными способами из цветных сплавов и чугуна, с последующей механической обработкой.

4 Ключевые вопросы для формирования миссии Каковы основные ценности компании? Какому уровню цен они будут соответствовать? Какого уровня качества будут производиться услуги? Какая технология будет использоваться для удовлетворения потребностей? Кто будет являться потребителем? Какие потребности будут удовлетворены? Сформулируйте миссию Вашей компании

5 ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 5.Оформление всех этих шагов и их результатов в Корпоративных документах 1.Определение миссии организации 3. Формулирование стандартов поведения членов организации 2. Определение основных базовых ценностей 4. Описание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленное Корпоративная культура – это система общих действий, ценностей и убеждений, которые развиваются в организации и которыми члены организации руководствуются в своем поведении.

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Название ценностиСодержание Ценности Ориентированность на клиента В основе нашей работы лежит уважение к клиентам и стремление качественно предоставлять наши услуги. Мы внимательно изучаем рынок и предлагаем нашим клиентам наиболее актуальные и востребованные услуги. При этом мы используем индивидуальный подход ко всем клиентам и стремимся развиваться вместе с ними. Эффективность и развитие Мы шагаем в ногу со временем и активно осуществляем процесс модернизации нашего оборудования, внедряем новые технологии в производство и управление. Мы стремимся максимально эффективно организовать производственный процесс для повышения качества оказываемых услуг и формирования выгодной цены для наших клиентов. Командная работа Мы убеждены, что достичь высот можно только создав единую, сплоченную команду единомышленников. Именно поэтому мы уделяем особое внимание созданию благоприятной атмосферы в коллективе, позволяющей работникам реализовывать себя. Внимание к персоналу Благоприятные условия труда наших сотрудников – одна из ключевых задач, которую мы ставим перед собой. Мы создаем безопасные условия труда и ставим для себя главным приоритетом здоровье наших работников. Социальные обязательства В нашей деятельности мы не ограничиваемся только производством и считаем необходимым для себя участие в социальном развитии нашего региона. Мы полностью соблюдаем взятые на себя обязательства по охране окружающей среды. Мы стремимся участвовать в реализации социально значимых проектов.

7 МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕННОСТИ «ВНИМАНИЕ К ПЕРСОНАЛУ» Система поощрения работников со стажем более 10 лет Предоставление путевок по итогам трудовой деятельности за год. Нематериальное стимулирование в виде вручения грамот и благодарственных писем, формирование историй успеха наших работников на сайте компании Предоставление программ дополнительного пенсионного страхования Создание благоприятных условий труда Создание зон отдыха на рабочих местах Создание системы общественного питания на предприятии Предоставление специальной униформы Строгий контроль соблюдения техники безопасности Оплата проездных билетов Эффективная организация труда, способствующая выполнению своих должностных обязанностей с высокой производительностью Создание системы социального обеспечения персонала Предоставление путевок для лучших работников Оплата занятий в спортивных комплексах Реализация программ поддержки молодых и многодетных семей Оплата медицинских услуг сверх программ обязательного медицинского страхования

8 МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕННОСТИ «КОМАНДНАЯ РАБОТА» Развитие человеческого потенциала персонала предприятия Формирование индивидуальных карт профессионального и карьерного роста сотрудников Разработка критериев оценки труда сотрудников и команды в целом. Создание образовательного центра для повышения квалификации персонала предприятия Формирование командной инновационной культуры Корпоративная культура поощряет сотрудников к обмену идеями и опытом Система поощрения персонала за наиболее удачные предложения, а также поощрение для тех сотрудников, которые, воспользовавшись чужой практикой, лучше выполнили свою работу. Включение передачи ценного опыта в систему оценки производительности сотрудников. Организация неформальных сообществ и экспертных сетей для обмена опытом Рассмотрение каждой инновационной идеи, представленной командой Создание условий для привлечения на предприятие новых работников Предоставление площадки для прохождения практики на предприятии студентов Реализация программ адаптации новых работников Обучение сторонних специалистов в учебном центре организации с целью отбора лучших

9 Люди Сплоченная команда – это не те, кто смотрят друг на друга, а те кто смотрят в одну сторону. Люди должны разделять ценности компании. Анализ персонала: Если бы пришлось вновь набирать людей, взял бы я на борт тех же самых или же испытал облегчение, если бы кто-то «сошел на берег»? Анализ с позиции сотрудника: а хотят ли они сами оставаться на борту? Заинтересованы ли они в компании? Хорошо ли им работать с Вами? Насколько они себя здесь реализуют?

10 Анализ цели 1. Насколько конкретно и четко сформулированы цели и стратегические ориентиры компании Сформулируйте цель Вашей организации 2. Согласны ли с этими целями люди в компании? Доводили ли Вы цели организации до своего персонала? Каким образом Вы реализовали данный процесс? Проводили ли Вы оценку обратной связи после формулировки целей компании? 3. Насколько цели компании востребованы рынком, насколько ваш продукт для него привлекателен, гарантирует ли он не только выживание организации, но и ее процветание.

11 Нахождение цели: чего мы хотим? Ситуационный анализ: что мы можем? Формулировка целей: к чему мы конкретно приступаем? ПРОЦЕСС ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ Практические цели (цели действия) ЧЕГО МЫ ХОТИМ? ЧТО МЫ МОЖЕМ? ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ (планирование целей) СЛАБЫЕ СТОРОНЫ АНАЛИЗ «ЦЕЛЬ – СРЕДСТВО» СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАЗВИВАТЬ ИЗБАВЛЯТЬСЯ

12 Построение дерева целей Увеличение объема продаж Качество продукции Разработка стратегии продвижения продукции Повышение квалификации продавцов Реорганизация отделов продаж Разработка дизайна упаковки Разработка рекламной стратегии Изменение стратегии продаж Формирование системы дистрибуции Совершенствование процесса производства Поиск новых источников сырья Усовершенствование маркетинга продукции Сокращение издержек на единицу продукции

13 СИСТЕМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ Шаги: Постановка целей компании Перенос целей на уровень подразделений Постановка индивидуальных целей ключевым сотрудникам Построение системы мотивации персонала Цели должны быть построены по SMART S (specific) – конкретность М (measurable) – измеримость A (achievable) – достижимость R (relevant) – релевантность T (time-bound) – ограниченность во времени

14 Разработка плана достижения цели ЧТО надо делать: КТО ответственный КОГДА надо завершить работу

15 Организация Отвечает за связь «люди-цель» Насколько понятна система «руководства-подчинения», все ли воспринимают ее однозначно? Осознают ли и принимают ли сотрудники «правила игры», по которым живет организация? Умеет ли компания экономить свои главные ресурсы – финансы и время? Анализ организации: Как распределены роли между сотрудниками, насколько работа каждого автономна, в какой степени люди озадачены конкретными делами, достаточно ли этих ролей, функций, чтобы цель была выполнена; Насколько люди объединены, в какой мере их роли и функции согласованы, могут ли они работать как единая команда; Проанализировать как конкретное простое решение будет реализоваться на практике (устраивает Вас скорость выполнения задания и полученный результат?)

16 Визуализация – это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа Название проектаОтветственныйДаты промежуточного контроля Дата сдачи проекта Ключевой показатель эффективности Автоматизация входящих/исходящих звонков Плотников Денис Повышение производительности основного персонала на 10 % Совершенствование логистики доставки продукции Ковальчук Татьяна Снижение транспортной составляющей в цене товара на 5 % Оптимизация процедуры обработки и размещения заказов Чепуров Александр Снижение сроков приема и размещения заказа на 20 % Координационный центр Президентской программы подготовки управленческих кадров

17 БАЗОВЫЕ ЦЕЛИ: Рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей Получение прибыли путем служения обществу Честная конкуренция на рынке Взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров Участие всех работников в управлении компанией КОДЕКС КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ: Обеспечение высокого вклада фирмы Matsushita в промышленность Честность и преданность Гармония и сотрудничество Борьба за улучшения Учтивость и скромность Адаптация и восприимчивость Признательность ПРИМЕР МИССИИ ДЕЛОВОЕ КРЕДО КОМПАНИИ MATSUSHITA ELECTRIC (ЯПОНСКАЯ КОРПОРАЦИЯ) МИССИЯ: Быть членом промышленного сообщества Стремиться улучшить социальную жизнь людей Изготавливать «дешевые, как вода» электробытовые приборы в изобилии