Инновации в управлении: стратегический аспект Богокин Андрей Леонидович, директор Центра сценарного планирования,к.э.н. 1. - презентация

1 Инновации в управлении: стратегический аспект Богокин Андрей Леонидович, директор Центра сценарного планирования,к.э.н. 1

2 2 1.Критика риск-менеджмента 1.1 Класс стратегий минимизации рисков {B] 1.2 Контекст-менеджмент – класс стратегий {C} 1.3 Основные типы стратегических траекторий 2 Практические примеры (рынок морепродуктов) 2.1 Разработка антикризисного стратегического сценария Исходная ситуация 2.2 Основные этапы выполнения проекта 2.3 Целевая ситуация и достигнутые результаты 3 Традиционные проблемы СУ российских компаний 4.Разрыв между стратегией и «жизнью» 4.1 Ситуация в классическом СУ 4.2 Ситуация в сценарном СУ 4.3 Классический подход, - акцент на отдельных задачах 4.4 Сценарный подход, - акцент на процессе воплощения стратегии 4.5 BuAF – методология конструирования событийных потоков 5.Практические примеры: девелоперский рынок и рынок спецстроя 5.1 Исходная ситуация и Супер-цель 5.2 Стратегические цели и результативность 5.3 Базовый стратегический сценарий 6 Резюме 2 Содержание

3 3 Критика риск-менеджмента Класс стратегий минимизации рисков {B} Фрагментарность; Негативизм (акцент на различение угроз); Страхи и снижение мотивации; Неэффективен в турбулентной среде, что ведёт к: Неверной оценке движущих сил бизнеса; Потере приоритетов; Неспособности увидеть возможности; Локальной и стратегической неэффективности; Отсутствию уверенности в 100% результате; половинчатости достижений.

4 4 Критика концепции риск-менеджмента Контекст-менеджмент (класс стратегий {C}), как альтернатива риск-менеджменту (рис.1) Целостный взгляд на процессы, приоритет возможностей; Логика различения вместо подгонки под известные схемы ; Креатив, - основная составляющая мотивации. что ведёт к: Выработке объёмного, контекстного видения ситуации с ясным пониманием динамики движущих сил; Становлению особого ресурса - «возможностей», как главного стратегического контекста; Возникновение нового стратегического типа лидерства, основанного на вовлечённости и осознанности.

5 5 {C} А – СУ в предположении «будущее» = «прошлое» В – Классическое СУ, Управление рисками С – Управление возможностями (активные сценарии) Рис.1. Основные типы стратегических траекторий {B} {A} R t RCRC RBRB RORO Критика концепции риск-менеджмента

6 6 Практические примеры (рынок морепродуктов) Разработка антикризисного стратегического сценария для ведущего игрока на рынке морепродуктов РФ Исходная ситуация (май 2009 г.): Падение годового оборота с млн. руб. до 550 млн. руб. Рентабельность производства – 21,5 % Задолженность перед банками~ 700 млн.руб. Стоимость активов ~ 460 млн. руб. Кол-во работающих – 322 чел. Пассивные ожидания: Банкротство компании; Введение антикризисного управления; Распродажа активов; Ликвидация бизнеса. ~

7 7 Практические примеры (рынок морепродуктов) Разработка антикризисного стратегического сценария для ведущего игрока «ХХХ» на рынке морепродуктов РФ Был реализован проект формирования стратегии выхода из кризиса в логике BuAF (см. рис.4) Основные этапы выполнения проекта Выбор Супер-цели: Контекстная проработка текущей ситуации с т.з. нахождения «победных» возможностей; Обозначение базовых событий, как ключевых возможностей; Построение базового сценария достижения Супер-цели; Выполнение стратегического сценария с его циклической подстройкой. ~

8 8 Практические примеры (рынок морепродуктов) Разработка антикризисного стратегического сценария для ведущего игрока на рынке морепродуктов РФ Целевая ситуация (октябрь 2010 г.) - точка «С» - и достигнутые результаты: Избавиться от угрозы финансового коллапса (давление банков); Найти лояльного инвестора, заручиться его поддержкой на случай эскалации кризиса; Обновление традиционных активов, диверсифицировать бизнес; Обеспечить рост годового оборота до млн. руб. (1 850); Довести рентабельность производства до 35 % (38); Снизить кол-во работающих до 220 чел.(265). С позиций риск-менеджмента стратегия «взрывного роста» в данной ситуации совершенно невозможна. Активное сценарирование доказывает обратное!. ~

9 9 Традиционные проблемы СУ российских компаний Общемировые тенденции Рост глобализации бизнеса и НТП. Возникновение дополнительных фокусов неопределённости (н/т разработки, человеческий фактор). Турбулентность внешней среды по времени сравнима с продолжительностью внутренних бизнес-процессов в компаниях. Российская специфика «Будущее не отличается от прошлого», - состояние псевдокомфорта : Заформализованность. Бизнес-план, как правила пожарной безопасности; Отчуждённость и отсутствие ответа «Как?»; Разрыв между стратегией и «жизнью». Фрагментарность реализации стратегии. Боязнь первого шага даже при наличии СП ; Декларативный характер стратегических намерений («Луч», а не преодоление «Разрыва» между прошлым и будущим). Деградация СП в процесс распределения бюджета. ~

10 10 Разрыв между стратегией и «жизнью» Ситуация в классическом СУ Противоречие между текущими показателями прибыльности и развития (выживаемости); Отсутствие чётко обозначенного процесса (нет визуализа- ции ответа «Как?)) выполнения мегапроекта «Стратегия»; Отсутствие явно представленной технологии стратегических изменений, которой и должна являться стратегия (см. рис.2). что ведёт к: Конфликту интересов собственников бизнеса и ТОПов по вопросам оптимального пути развития; Неясности представления о промежуточных результатах; громоздкости системы стратегического контроля ; Представлению о стратегии, как продукте «озарения» – непредсказуемом, неосознанном, а потому и случайном.

11 11 Разрыв между стратегией и «жизнью» Ситуация в сценарном СУ (формат BuAF) «Тяжкого» выбора между «сбором урожая» и «выращива- нием урожая» нет, поскольку выстраивается целостная стратегическая альтернатива; Стратегический сценарий формируется в виде чёткой визуальной «картинки»; Базовый сценарий перспективного развития представляет собой бизнес-процесс верхнего уровня (стратегия, как технология) (см.рис.3). что ведёт к: Созданию лидерства нового типа - совмещающего целостный функционал управления; Чёткости понимания этапности реализации стратегии и размера соответствующих ресурсов ; Предсказуемости и действительной управляемости стратеги- ческого состояния.

12 Классический подход: «Решение проблем по мере их поступления» - АКЦЕНТ НА ОТДЕЛЬНЫХ ЗАДАЧАХ Видение Будущего Начало ??????? Событийное поле будущего ????????? ??????? Событийное поле будущего ????????? Вариант1 или Вариант1 или Вариант2 или Вариант2 или Вариант3 или Вариант3 или ЦЕЛЬ 1,2,3 – ситуативная развертка Рис.2. Событийный «разрыв» 1,2,3 – ситуативная развертка Рис.2. Событийный «разрыв» Разрыв между стратегией и «жизнью»

13 Сценарный подход: «Целостное представление процесса реализации стратегии» - АКЦЕНТ НА ПРОЦЕСС Начало Событие 1 Событие 2 Событие 3 Событие 4 Событие 5 Цель 1,2,3,4,5 – подробно описанные события базового сценария Рис.3. Последовательность событий без «разрывов» 1,2,3,4,5 – подробно описанные события базового сценария Рис.3. Последовательность событий без «разрывов» Сценарий будущего Разрыв между стратегией и «жизнью»

14 BuAF – методология конструирования событий- ных потоков (Building up of Alteration Flows) Концентрация на Процессе, а не на Задаче; BuAF – методология конструирования событий- ных потоков (Building up of Alteration Flows) Концентрация на Процессе, а не на Задаче; Событие 1 Событие 2 Рис.4.Выстраивание логики достижения Цели Событие 3 НачалоНачало ЦЕЛЬЦЕЛЬ

15 15 Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя) Становление ГК компаний «ХХХ» в качестве крупного российского игрока на девелоперском рынке России Исходная ситуация (февраль 2006 г.): Средняя региональная компания с «умеренным» трендом развития (20 -25) % в год; Диверсифицированный бизнес (производство строй-материалов, дистрибъюция дорожно-стрительной техники, строительные мощности, прокладка нефте-газопроводов,гостиничный бизнес, …) Объём продаж ~ млн. руб. в год; Стоимость активов млн. руб.; Заёмные средства ~ 550 млн. руб. ; Доля девелоперских продаж в совокупных по компании ~ 40%. Супер-цель (горизонт планирования – 3 года): Занять лидирующие позиции в инвестиционно- строительном бизнесе России

16 16 Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя) Стратегические цели Консолидация бизнеса с выделением ведущего дивизиона девелоперских проектов (избавление от непрофильных и неликвидных активов); Доведение доли продаж по девелоперскому блоку до 85%(76%) не снижая темпов роста бизнеса в «нефтегазовой» стройке; Довести совокупный объём продаж ГК до (11 300) млн. руб. в год; Обеспечить темпы роста бизнеса в среднем не менее 70%(73) в год; В процессе выполнения проекта был построен стратегический сценарий, как бизнес-процесс верхнего уровня (рис.5) и технология (уникальная для этой компани) реализации Супер- цели.

17 Базовый стратегический сценарий Базовый стратегический сценарий Крупнейший игрок на региональном строительном рынке XXX – участник целевых бюджетным программ XXX – мощный подрядчик лидеров нефтегазовой отрасли Выход на столичный и С-ПБ рынки коммерческой стройки Наращивание финансовых «мускулов», выделение финансового блока Рис.5. Диаграмма BuAF стратегической концепции «ХХХ» Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя)

18 18 Резюме Эффективность Эффективность использования данного подхода для инновационных и разработческих компаний; Возможность Возможность постановки и достижения предельных (амбициозных) стратегических целей; Сохранение Сохранение управляемости организацией в условиях высокой изменчивости ВС (кризис, предельные цели); Правильно выбранный Базовый Сценарий (БС) несёт мощный потенциал изменений, конструирует последующие события; БС представляет собой бизнес-процесс верхнего уровня и одновременно Технологию стратегического воплощения.

19 НГПК СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

20 Директор Центра сценарного планирования к.э.н., Богокин Андрей Леонидович С надеждой на сотрудничество!