© 2006 Accenture. All rights reserved. 1 Управление инвестициями в ИТ CIO Club Март, 2006. - презентация

1 © 2006 Accenture. All rights reserved. 1 Управление инвестициями в ИТ CIO Club Март, 2006

2 © 2006 Accenture. All rights reserved. 2 Руководители компаний часто задают вопросы относительно роли ИТ для бизнеса, на которые, порой, трудно найти простые ответы Типичные вопросы Акционерная стоимость и приоритеты CEO Значимость ИТ, эффективность, рентабельность инвестиций CIO Как ИТ могут способствовать увеличению стоимости компании? Как ИТ могут помочь в управлении бизнесом и решении текущих задач? Как обеспечить принятие эффективных решений по инвестициям в ИТ и, как измерить влияние инвестиций в ИТ на бизнес? Какие существующие ИТ проекты принесут стратегические выгоды, какие проекты следует остановить? Как установить контроль над расходами в области ИТ? Каковы приоритеты бизнеса и требования к ИТ? Каким образом должны быть интегрированы организация ИТ, процессы, архитектура и инфраструктура в компании? Как принимать решения в области ИТ, как контролировать их исполнение? Как распределить ответственность? Как обеспечить прозрачность и контроль над инвестициями в ИТ? Как управлять портфелем ИТ проектов?

3 © 2006 Accenture. All rights reserved. 3 Существуют три основные возможности увеличения стоимости бизнеса за счет ИТ, предполагающие различное понимание роли ИТ в организации Стоимость бизнеса - Пути создания стоимости за счет ИТ - 3. Создание новых моделей бизнеса с учетом возможностей ИТ 2. Оптимизация текущей бизнес- модели за счет ИТ 1. Оптимизация существующих ИТ-функций Примечание: *Степень влияния рычагов создания стоимости может изменяться в зависимости от состояния компании Рост дохода на акцию (EPS)* центов 1 – 5 центов 1/2 – 1 центов Текущая стоимость Потенциальная стоимость ПРИМЕР

4 © 2006 Accenture. All rights reserved. 4 Несмотря на интенсивные усилия, многие компании не используют все возможности ИТ для повышения стоимости бизнеса Источник: *Опрос 450 компаний, **Standish Group International; ***Meta Group Worldwide IT Benchmarking Report 0% 100% ИТ-проекты согласованы со стратегией и целями бизнеса* 28% 12% 21% 9% 60% 20% Задачи ИТ Значимость ИТ Низкая значимость Высокая значимость Количество компаний Оценивается влияние проектов ИТ на бизнес* Приоритетность инвестиций в ИТ согласована с приоритетами бизнеса* Модель управления ИТ ориентирована на достижение бизнес-целей* Проекты ИТ завершены вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с поставленными целями** Показатели эффективности деятельности ИТ подразделения используются на регулярной основе *** - Результаты исследования значимости ИТ в компаниях-

5 © 2006 Accenture. All rights reserved Наиболее существенных проблем ИТ 1. Согласование задач в области ИТ с потребностями бизнеса 2. Удержание квалифицированных ИТ-специалистов 3. Информационная безопасность 4. Стратегическое планирование в области ИТ 5. Способность поддерживать динамично изменяющийся бизнес 6. Государственное регулирование 7. Уменьшение сложности решений 8. Эффективное управление в области ИТ 9. Информационная архитектура 10. Реорганизация бизнес-процессов Источник: Опрос около 300 компаний, проведенный SOCIETY FOR INFORMATION MANAGEMENT

6 © 2006 Accenture. All rights reserved. 6 Результат Человеческий фактор и организационные барьеры разрывают связь между ИТ и бизнесом, что понижает значимость Информационных Технологий в бизнес-деятельности компаний Бизнес-проекты (управляемые менеджерами среднего звена) Влияние на бизнес - ROI Редко контролируется ИТ-проекты решают тактические задачи ИТ-значимость – ROI - Не обсуждается - Бюджеты Обоснование изменений Направление бизнес- деятельности Куда двигаться? Что делать, когда и сколько? Сколько в этом году? Стратегия бизнеса Бизнес-план ИТ-инновации Направления развития ИТ ИТ-стратегия План ИТ

7 © 2006 Accenture. All rights reserved. 7 Исследования и опыт Аксенчер показывает, что вследствие неадекватного управления потребностями в ИТ компании не получают максимальный возврат на ИТ-инвестиции Около 95% компаний имеют формальную ИТ- стратегию, которая, в большинстве случаев, «разумно» согласована с бизнес- статегией(~80%) 1) Однако исследования утверждают, что нет доказательств, что затраты на ИТ положительно влияют на производительность компаний (парадокс производительности ИТ) 2) Парадоксально, что 80% стратегических решений, связанных с ИТ, основываются только на интуиции 3) Бизнес типично тратит 20% ИТ-бюджета на инвестиции, которые не достигают своих целей 3) Компании, которые управляют своими ИТ более успешно, получают ROI на 40% выше своих конкурентов 4) - Факты - 1) The Compass World IT Strategy Census 2) Information Productivity, P. Strassmann, Information Economic Press 3) Gartner Symposium News Preview, Florence, Italy 4) Accenture project experience 5) Harvard Business Review, Six IT decisions your IT people shouldnt make, Ross/Weill Не делать «правильные» вещи: ИТ-видение и стратегические цели не согласованы с бизнес-стратегией, что выражается в наличии большого количества маленьких и фрагментированных проектов Наличие проектов вне бюджета, также как наличие включенных в бюджет, но не начатых проектов Временные инициативы по сокращению ИТ-расходов, которые не обоснованы и несут риск снижения эффективности ИТ в краткосрочной перспективе Низкая удовлетворенность пользователей ИТ Не делать вещи «правильно»: Большое количество активных ИТ-проектов, не прошедших адекватный отбор и слабоуправляемых Отсутствует понимание связанной программы ИТ: существуют неуправляемые конфликты между ИТ- проектами и программами Недостаток ресурсов в то время когда квалифицированные специалисты вовлечены во много проектов не приносящих результаты Реализация целевых выгод после внедрения остается под вопросом Образцы расходов на ИТ: Затраты на ИТ не прозрачны – пользователи не видят, что получают за свои расходы. Отсутствуют или неадекватные бизнес-обоснование Дублирование ИТ инвестиций между регионами и бизнес- подразделениями - Типичные признаки и симптомы 4) -

8 © 2006 Accenture. All rights reserved. 8 Связь стоимости бизнеса и ИТ зачастую не понятно высшему руководству компаний, которое оказывает значительное давление на инвестиционный бюджет ИТ, что приводит к ограниченным возможностям ИТ в компании 1.Типично, уровень расходов на ИТ основан на исторических или конкурентных оценках 2.Недостаток понимания вклада ИТ в развитие бизнеса 3.Краткосрочное, простое сокращение затрат на ИТ приводит к уменьшению значимости ИТ для бизнеса 4.Как результат, эффективность ИТ снижается, а операционные затраты в среднесрочной перспективе возрастают 5.В конечном счете, повышенные операционные затраты на ИТ «съедают» фонды для инноваций, что, в свою очередь, приводит к чрезмерному раздутию ИТ-бюджета ИТ-затраты: Действия и противодействия Общие проблемы Source: Accenture ASG Business Value Creation through IT Низкая Наилучшие в классе Средние Poor Низкие Высокая Техническая адекватность - Возможности ИТ - Гравитация IT Budget IT Budget ИТ бюджет 1-е сокращение затрат «Взрыв» ИТ бюджета Desired position ТИПИЧНАЯ СИТУАЦИЯ - Панический подход - - Движение в тупик Dead-End Функциональная адекватность ИТ бюджет 1-е сокращение инициатив тупик Желаемая позиция Высокая

9 © 2006 Accenture. All rights reserved. 9 Для обеспечения баланса между расходами на ИТ-поддержку бизнес-требований и создаваемой стоимостью для бизнеса необходимо развивать подход к Управлению Инвестициями в ИТ (УИИТ) Потребности в ИТВозможности ИТ Делать правильные шаги – Фокус на планирование Делать все правильно – Фокус на реализацию Согласование стратегий бизнеса и ИТ Построение новых бизнес- возможностей Прогнозирование и реализация финансовой окупаемости ИТ-проектов Снижение операционных расходов на ИТ Улучшить выполнение ИТ- проектов Повысить удовлетворенность пользователей Разработка ИТ-стратегии Управление ИТ Приоритезация ИТ- инвестиций Повышение продуктивности разработок Реализация ИТ-программ Повышение эффективности ИТ-инфраструктуры Снижение затрат и повышение качества предоставления ИТ- сервисов Инвестиции в ИТ согласованы с целями бизнеса Улучшенный потенциал ускорения выхода на рынок Повышенная эффективность ИТ- окружения и сокращение операционных расходов Управление инвестициями в ИТ (УИИТ) Обеспечение баланса между бизнес-потребностями и эффективностью ИТ Разрешение конфликтов между различными ИТ-программами и проектами Внедрение стандартов для достижения синергии между бизнес- подразделениями Обеспечение прозрачности и контроля над всеми ИТ-расходами Задачи Механизмы Механизмы УИИТ Процессы Роли и обязанности Подходы и инструментарий Результаты Значимость ИТ Реализованные стратегии и планы Достигнуты цели роста Реализованы новые бизнес-возможности Сокращенные затраты на выполнение ИТ- функций Для успеха, УИИТ должно быть инициировано и управляемо бизнесом

10 © 2006 Accenture. All rights reserved. 10 Для успешного применения подхода УИИТ и максимального использования потенциала ИТ, необходимо, чтобы задачи были регламентированы и управлялись бизнесом Бизнес (COO, CFO, Рук.подразд, CIO подр., и т.п..) ИТ (Руководитель службы эксплуатации ИТ, руководители ИТ бизнес-единиц.) УИИТ Основные составляющие: Согласование ИТ с бизнесом Планирование потребностей в ИТ Контроль над предоставлением ИТ-услуг Оценка реализованной значимости ИТ Эффективное использование квалифицированного персонала Лучшее планирование посредством вовлеченности в определение ИТ- потребностей на ранних стадиях Более высокая прозрачность созданных при помощи ИТ выгод для бизнеса Более высокий возврат на ИТ-инвестиции (ROI), достигнутый путем определения приоритетов ИТ-проектов; Сниженные операционные затраты на бизнес-деятельность и новые бизнес-возможности при ориентации на наиболее значимые ИТ-проекты Снижение операционных затрат на ИТ путем лучшего планирования ИТ Более высокая прозрачность созданных при помощи ИТ выгод для бизнеса путем отчетности по бизнес-ориентированным показателям Сотрудничество в определении задач и их реализация; Вносить вклад в эксплуатацию (в соответствии с определенной ответственностью и делегированными задачами) Полное владение и ответственность: Поддержка инициатив на высшем уровне; УИИТ должно пониматься как бизнес-задача. Управлять реализацией и операционными процессами Согласование с корпоративным управлением Определение целей и политик. Выполнять ( в соответствии с ответственностью или делегировать задачи)

11 © 2006 Accenture. All rights reserved. 11 Конкурентное качество ИТ - Согласование ИТ - Эффективное функционирование Отдача основных инвестиций Понимание структуры затрат Компания A Компания B Компаня C Средний уровень по индустрии % ревеню Расходы на ИТ Высокоуровневое сравнение ИТ-расходов со средними значениями может разочаровать Фокус на создание ценности ИТ ! «Желаемые» расходы на ИТ «Необходимые» расходы на ИТ - Категории ИТ-расходов - Простое сравнение общих ИТ-расходов не обеспечивают отчетливого представления об их эффективности Разделение всех ИТ-расходов на «Желаемые» и «необходимые» помогают оценить значимость ИТ

12 © 2006 Accenture. All rights reserved. 12 Недавнее исследование, проведенное Accenture, показывает, что увеличение расходов на ИТ не всегда приводит к улучшению финансовых показателей деятельности компании Средние по индустрии ИТ-расходы Выше Ниже 5.5% 17.37% В целом, компании с большим ростом доходов тратят меньше на ИТ… Отстающие 30% с наименьшим ростом доходов Лидеры 30% с наибольшим ростом доходов …Но они могут высвободить больше инвестиций в повышение эффективности и производительности 30% «Желаемые» 70% «Необходи мые» 40% «Желаемые» 60% «Необходи мые» 100% ИТ-расзодов Source: Accenture survey of 112 European manufacturing and distribution companies Отстающие 40% с наименьшим ростом доходов Лидеры 40% с наибольшим ростом доходов Реинвестирование в ИТ способствует росту доходов

13 © 2006 Accenture. All rights reserved. 13 В результате внедрения концепции УИИТ, инвестиции в ИТ способствуют росту стоимости компании и возможному снижению эксплуатационных расходов. Создание концепции УИИТ требует первоначальных вложений, однако позволяет получить ощутимые результаты в ближайшем будущем. Поддержка и сопровожден ие Оперативная деятельность Стратегически е инвестиции Тактические расходы Переориентиро- ванные расходы на ИТ ~ 25% -20% to –40*% -25% to –50*% -10% to –20*% «Желаемые» расходы«Необходимые» расходы Время Новые стратеги- ческие инвестиции Текущий бюджет ИТ Целевой бюджет ИТ Расходы ИТ - Потенциальная трансформация расходов на ИТ - Время Выгоды Инвестиции и расходы Внедрение Проект Быстрые результаты Эксплуатация Сокращение затрат, связанных с бизнесом Рост стоимости бизнеса Сокращение расходов на ИТ - Концепция возврата инвестиций - * В среднем, соотношение инвестиций к выгодам может составлять от 1:10 до 1:500 Источник: опыт и анализ Accenture ПРИМЕР

14 © 2006 Accenture. All rights reserved. 14 УИИТ позволяет принимать решения относительно инвестиций в ИТ в соответствии с приоритетами бизнеса, контролирует выполнение и оценивает результаты - Подход Accenture к управлению инвестициями в ИТ - Обратная связь Оценка фактически реализованных выгод от проекта Сравнение с первоначально запланированными результатами Идентификация Определения объема работ Спецификация, решение о заказной либо пакетной разработке Предварительная оценка (бизнес-кейс) Приоритезация инвестиций Определение временных рамок Выделение средств и одобрение руководства на реализацию Оценка потенциальных возможностей бизнеса и ИТ Соответствие видения ИТ и видения бизнеса, задач и стратегии Формулировка ИТ- стратегии Определение руководящих принципов бюджетирования и инвестиций в ИТ Управление ИТ Согласование бизнеса и ИТ Контроль выполнения проектов/пред оставления ИТ-услуг Планировани е спроса на ИТ-услуги Мониторинг реализации выгод от проектов Мониторинг статуса проекта и использования ресурсов Управление проектом Карта сбалансированных показателей ИТ- подразделения Принятие руководящих решений в случае серьезных проблем в ходе проекта Организация Ресурсы Инструменты и системы

15 © 2006 Accenture. All rights reserved. 15 ИТ-инициативы должны быть направлены на основные стратегические факторы повышения стоимости компании Источник: анализ клиента Accenture Рост стоимости акции $X Увеличе- ние опера- ционной маржи Сокращен ие капитала Увеличение выручки Снижение операционн ых расходов Объем продаж Сокращение оборотного капитала Себестои мость Запасы Кредиторс кая задол- женность Дебиторск ая задол- женность Цена Накладны е расходы (SG&A) Активы Расходы на рекламу Сокращение основных фондов Целевые значения 10% рост 46% выручки 37% выручки 17% капитала 7% капитала 12% капитала CRM и хранилище данных, для отслеживания потребностей клиентов в увеличении объемов продаж Эффективность закупок и дистрибуции снижают себестоимость продукции Внедрение систем документооборота; снижение представительских и общих административных расходов ERP для повышения производственной эффективности и сокращения капитальных затрат Сокращение времени выполнения заказа в цепочке поставок; интегрированное планирование цепочки поставок; общее планирование сократит издержки хранения запасов Интегрированная ERP-система для управления дебиторской задолженностью Примеры ИТ-инициатив, влияющих на факторы стоимости компании - Стратегические рычаги повышения стоимости компании - Организация Согласование бизнеса и ИТ Контроль над предложени ем ИТ-услуг Планирова ние спроса на ИТ- услуги Мониторинг реализации выгод от проекта Прозрач- ность компании ПРИМЕР

16 © 2006 Accenture. All rights reserved. 16 Планирование спроса на ИТ-услуги разделяет цели и задачи на конкретные планы действий Определение проекта внутренним пользователем Инициативы на уровне Группы Инвестиции в инфраструктуру Инициативы на уровне бизнес- подразделений Совершенствовани е услуг и приложений Оценка затрат/ выгод от проекта на основе ТЭО Принятие решений по портфелю проектов Приоритезация инвестиций Срочность Выгоды Стратегия Разработка ТЭО Оценка рисков проекта Планирование бюджета Запрос на инвестиции - Планирование спроса на ИТ-услуги - Сводный планОпределение проекта Определение функциональных требований Стратегические цели и задачи Портфель проектов Требуемые технологии Организация Соответствие бизнеса и ИТ Контроль над предложение м ИТ-услуг Планирован ие спроса на ИТ- услуги Мониторинг реализации выгод от проекта ПРИМЕР

17 © 2006 Accenture. All rights reserved. 17 Структурированный подход к планированию для достижения бизнес-выгод, управления и мониторинга ИТ- инвестиций Возможност и бизнеса Строительные блоки Требования бизнес-подразделений Стратегические силы Стратегические принципы развития бизнеса компании Применимы для всех бизнес-единиц(подразделений) Возможности бизнеса Ключевые возможности для поддержки стратегических целей Обеспечивают структуру для развития ИТ Важность и приоритеты определяются бизнес- подразделениями Строительные блоки Определяют изменения, которые необходимы для создания бизнес-возможностей Структурированы в форме логических групп функциональных требований Могут иметь зависимости между собой Требования бизнес-подразделений Проекты, необходимые бизнес-подразделениям Требования группируются в строительные блоки Бизнес- стратегия Стратегические силы Организация Соответствие бизнеса и ИТ Контроль над предложение м ИТ-услуг Планирован ие спроса на ИТ- услуги Мониторинг реализации выгод от проекта

18 © 2006 Accenture. All rights reserved. 18 Приоритеты: Стратегические, Финансовые Риски Бизнес-выгоды Комбинация подходов «Сверху-вниз» и «Снизу-вверх» позволяет создать план развития ИТ, который поддерживается бизнесом Бизнес- возможности Строительные блоки Требования Стратегические силы Маркетинг и продажиДеятельность Биллинг и поддержка Стратегический план внедрения Ориентация На ценности Партнерские навыки Ориентация На клиента Операц. эффективность Бизнес-стратегия eBusiness навыки CRM Авт. процессов Расшир. Предложение продукта Гибкость Партн. отношений Объем по eChannels Управление eBookingРынкиЖалобы Марк. кампа нии Управл. Доходн Отслеж. Приоритеты бизнес-подразделений, Финансовые оценки, Зависимости Риски внедрения Организация Соответствие бизнеса и ИТ Контроль над предложение м ИТ-услуг Планирован ие спроса на ИТ- услуги Мониторинг реализации выгод от проекта

19 © 2006 Accenture. All rights reserved. 19 С момента утверждения и запуска, проекты должны постоянно контролироваться с точки зрения реализации планируемых выгод. УИИТ обеспечивает прозрачность и контроль расходов на ИТ - Карта проекта - Организация Соответствие бизнеса и ИТ Контроль над предложени ем ИТ-услуг Планирова ние спроса на ИТ- услуги Мониторинг реализации выгод от проекта Пересмотреть «Оправданные инвестиции» «Легкие цели» «Быстрые результаты» Низкая Высокая Сложность внедрения Pain Ценность для бизнеса Gain - Матрица проектов - - Контроль статуса проектов - ПРИМЕР

20 © 2006 Accenture. All rights reserved. 20 Разработка показателей эффективности ИТ Для мониторинга ИТ-услуг должны быть определены цели и показатели ИТ, которые измеряются на всех уровнях предприятия Организация Соответствие бизнеса и ИТ Контроль над предложени ем ИТ-услуг Планирова ние спроса на ИТ- услуги Мониторинг реализации выгод от проекта - Сбалансированная карта показателей ИТ - Обучение Финансы ObjectivesMeasuresTargets Клиенты Бизнес процессы Стратегия ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets ObjectivesMeasuresTargets

21 © 2006 Accenture. All rights reserved. 21 Почему Управление ИТ важно? При одинаковых стратегических целях компании с эффективным управлением ИТ имеют более высокую прибыль (на 10-25%), чем компании с плохим управлением* В компаниях с уровнем ИТ-управления выше среднего показатель ROA более, чем в 2 раза выше, чем у компаний с плохим управлением* Исследования Accenture показывают что эффективные компании со зрелым уровнем ИТ-управления получают больший возврат на затраченный доллар, что оказывает положительное влияние на акционерную стоимость. * MIT Sloan School of Management, Center for Information Systems Research, Research Briefing How Top Performers Govern IT, Oct 2003 Управление ИТ повышает эффективность бизнеса и сокращает затраты на ИТ Управление ИТ Business / IT Alignment Controlling of IT Supply Demand Planning for IT Review of IT Value Realization CIO компании-клиента Accenture публично заявил, что улучшение ИТ-управления снизило ИТ- затраты на 8% У клиента Accenture, оптимизация процесса управления требованиям, включая приоритезацию инвестиций и оптимизацию инвестиционного портфеля сэкономило 15-20% ИТ-бюджета и принесло 10-15% выгоды бизнесу Фокусирование ИТ-управления на управление портфелем прикладных систем показало сокращение операционных ИТ-затрат на 30-40%, что позволило высвободить средства на инвестиционные проекты Примеры значимости ИТ-управления

22 © 2006 Accenture. All rights reserved. 22 Выбранные опции организации и управления ИТ, включающие подход к управлению инвестициями в ИТ, должны соответствовать общей организации компании федеральная Бизнес-подразделенияГлавный офисБизнес-подразделенияГлавный офис Спрос на ИТ-услуги (планирование спроса, консалтинг, бизнес-кейс, дизайн, SLA менеджмент) Управление ИТ Предложение ИТ-услуг (разработка, эксплуатация, сопровождение, поддержка) Цепочка создания стоимости ИТ-услуг (от выявления спроса до реализации выгод) Бизнес-подразделенияГлавный офис централизованнаядецентрализованная Все ИТ-услуги предоставляются через центральное подразделение – включая управление спросом на ИТ- услуги. Единое центральное подразделение, централизованное предложение ИТ- услуг, внедрение функций управления спросом на ИТ-услуги в бизнес- подразделениях. Управление спросом на ИТ-услуги централизовано только для корпоративных приложений. Создание децентрализованных ИТ-подразделений в бизнес- подразделениях. Услуги по общекорпоративным приложениям осуществляются через центральное ИТ- подразделение. - Варианты организации и управления ИТ в компании - Управление ИТ Business / IT Alignment Controlling of IT Supply Demand Planning for IT Review of IT Value Realization ПРИМЕР

23 © 2006 Accenture. All rights reserved (495) Сергей Жиляков Константин Полунин Управление инвестициями в ИТ