1 Система оценки, как инструмент изменения культуры компании 18.11.2009 Андрей Митюков, SVP HR. - презентация

1 1 Система оценки, как инструмент изменения культуры компании Андрей Митюков, SVP HR

2 2 44,24 12,4 Днепропетровск Оленегорск Костомукша Санкт-Петербург Воркута Волгоград Череповец Москва Читинская область Казахстан Бурятия Иркутская область Статистика: Численность персонала в 2009г.: чел. Выручка в 2008г.: $22,4 млрд. 1 место в РФ по производству стали в 2008г. Горно-металлургическая компания «Северсталь» DearbornParis ColumbusSparrows Point Warren Brescia Elland Wheeling Zwedru Friedens Uаgadugu Ключевые вызовы в годах: Глобальное падение спроса на сталь более чем на 30% Снижение рыночных цен на основные продукты до 50% Бурный рост компании в течение последних 15 лет привел к существованию десятков культур, зачастую конкурирующих между собой

3 Миссия, видение, ценности Северстали Северсталь – Российская сталь Severstal International Череповецкий МК Железно-рудный сегмент Ижорский трубный завод European Operations Метизный сегмент Северсталь - Ресурс Угольный сегмент Золотой сегмент Дистрибуция в России и Восточной Европе Severstal North America Люди Совершенство Единство Удовлетворенность клиентов Совершенство операционных процессов Культурная трансформация Безопасность Ориентация на клиента Эффективность и оперативность Уважение к людям Командная работа 3 Лидерство в созидании

4 4 Изменение культуры 1.Создание коалиции единомышленников: Разделение миссии, видения, ценностей, стратегии компании внутри Топ-10 Активная коммуникация миссии, видения, ценностей компании всем 90 тыс. сотрудников Расширение коалиции единомышленников через ежегодную оценку и обратную связь через Target Dialogue и кадровые комитеты Развитие агентов изменений через кросс-функциональные команды и роли навигаторов в проекте «Постоянные улучшения» 2.Изменение системы обратной связи от сотрудников 3.Изменение системы вознаграждения 4.Изменение культурообразующих бизнес-процессов

5 5 ЦЕЛЬ - развитие сотрудников для решения бизнес-задач, с учётом стратегических целей Компании 1.Оценка руководителей по ценностям и компетенциям (по методу «360º» в системе ET Web). 2.Оценка результатов деятельности за год (сотрудник и руководитель). Talent demand planning Процесс оценки руководителей Реализациярешений КК Подготовка к оценке руководителейянварь Постановка целей на следующий год Январь-Февраль 2009 Постановка целей на следующий год январь-февраль март Кадровый комитет ЦЕЛЬ - развитие сотрудников для решения бизнес-задач, с учётом стратегических целей Компании 1.Сотрудники выбирают экспертов для своей оценки. 2.Руководители утверждают список экспертов. 3.HR-менеджеры проводят информационные семинары для всех участников процесса оценки. Оценка по компетенциям и результативности февраль апрель Обратная связь и планы развития Кадровый комитет – это коллегиальный орган управления процессом развития руководителей. Цель – объективность принимаемых решений. Процесс оценки руководителей

6 Критерии оценки сотрудников 6 РезультативностьКомпетенции Ценности Оценка по ценностям и компетенциям проводится 1 раз в год – летом Оценка результативности проводится 1 раз в год - зимой

7 Состав и схема работы Кадрового комитета 7 Кадровый комитет рассматривает результаты оценки каждого руководителя. Каждый директор представляет результаты своих прямых подчиненных. Все участники готовятся к Кадровому комитету вместе с менеджером по оценке. Оценка является завершенной после рассмотрения на Кадровом комитете. Существует 3 уровня Кадровых комитетов: Корпоративный (ТОП50) Дивизиональный (ТОП300) Локальный (ТОП1000) Секретарь Комитета Функциональные директора Генеральный директор Директора дивизионов Кадровый комитет Анализирует и обсуждает: Результаты работы сотрудника за год Управленческий потенциал сотрудника на основании результатов оценки по ценностям и компетенциям Риск ухода сотрудника из Компании Непосредственный руководитель Представляет Комитету: Свои комментарии по сильным сторонам и областям для развития сотрудника Предложения по способам развития сотрудника Кандидатов в преемники данному сотруднику Принимает решение: По способам развития сотрудника О перемещении, продвижении, удержании сотрудника О расставании с сотрудником Подготовке кадрового резерва на позицию сотрудника

8 План внедрения 8 Лето- Осень 2009 Лето 2010 Зима ТОП10 и ТОП50 ТОП350 ТОП1500 и ТОП7000 ТОП Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП10 и ТОП Оценка руководителей ТОП10 и ТОП50 по ценностям Компании и компетенциям руководителей. 3. Разработка Talent & Successors maps уровней ТОП10 и ТОП50 на всех Дивизионах и КЦ. 4. Кадровый комитет по итогам оценки руководителей ТОП Обратная связь и разработка планов развития по итогам оценки руководителей ТОП Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП Оценка руководителей ТОП350 по ценностям Компании и компетенциям руководителей. 3. Разработка Talent & Successors maps уровня ТОП350 на всех Дивизионах и КЦ. 4. Оценка результатов деятельности по итогам 2009г. руководителей ТОП Оценка функции и обратная связь по удовлетворенности сотрудников бизнес- процессами. 6. Кадровые комитеты по итогам оценки руководителей ТОП350 в каждом Дивизионе и КЦ. Зима Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП1500 и ТОП Оценка руководителей ТОП1500 и ТОП7000 по ценностям Компании и компетенциям руководителей. 3. Разработка Talent & Successor maps уровня ТОП1500 на всех Дивизионах и КЦ. 4. Кадровые комитеты по итогам оценки руководителей ТОП1500 в каждом Дивизионе и КЦ. 5. Разработка планов развития по итогам оценки руководителей ТОП1500 и ТОП Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП Оценка руководителей ТОП9000 по ценностям Компании. 3. Оценка функции и обратная связь по удовлетворенности сотрудников бизнес- процессами. 4. Кадровые комитеты по итогам оценки руководителей ТОП Разработка планов развития по итогам оценки руководителей ТОП1500 и ТОП7000.

9 9 Первые успехи и уроки Первые успехи: 1.Миссия «Лидерство в созидании» предоставила мировоззренческую основу для проведения реструктуризации компании. 2.Все Топ-10 и большая часть Топ-50 готовы быть ролевыми моделями поведения и активными коммуникаторами миссии, видения и ценностей 3.В 2009 году все назначения в Топ-10 и Топ-50 сделаны из кадрового резерва, обсужденного и утвержденного Кадровыми комитетами. Первые уроки: 1.Обратная связь, полученная по методике 360° требует: Высокого уровня доверия в организации Более глубокого обучения как экспертов, предоставляющих эту обратную связь, так и менеджеров (анализ и правила построения диалога при обсуждении полученной обратной связи с экспертом) 2.Требуется изменение системы оценки результативности менеджеров (что такое high performance), а также оценки управленческого потенциала (кто такие high potentials)