Бюджетирование при помощи решений Microsoft Управление финансами: Бюджетирование при помощи решений Microsoft Михаил Козлов Консультант по бизнес решениям. - презентация

1 Бюджетирование при помощи решений Microsoft Управление финансами: Бюджетирование при помощи решений Microsoft Михаил Козлов Консультант по бизнес решениям Microsoft (095) Михаил Козлов Консультант по бизнес решениям Microsoft (095)

2 2 Обзор решений Microsoft для бюджетирования

3 3 Преимущества решения Преимущества решения Microsoft Преимущества решения Microsoft Короче бюджетный цикл (30 дней) Короче бюджетный цикл (30 дней) Эл. таблицы облегчают процесс Эл. таблицы облегчают процесс Учитываются детали и базовые предположения Учитываются детали и базовые предположения Облегчается совместная работа Облегчается совместная работа Консолидация автоматизирована Консолидация автоматизирована Выше точность прогнозов и планов Выше точность прогнозов и планов Анализ можно выполнять на всех уровнях детализации Анализ можно выполнять на всех уровнях детализации Проблемы Долгий бюджетный цикл (90+ дней) Долгий бюджетный цикл (90+ дней) На базе электронных таблиц и макросов На базе электронных таблиц и макросов Потеря деталей и базовых предположений Потеря деталей и базовых предположений Неформальный подход к процессу Неформальный подход к процессу Усилия по консолидации дороги, сложны и ведут к ошибкам Усилия по консолидации дороги, сложны и ведут к ошибкам Низкая точность прогнозов и планов Низкая точность прогнозов и планов Анализ на уровне итоговых данных Анализ на уровне итоговых данных Совместное бюджетирование

4 4 Компоненты решения Microsoft Совместное бюджетирование Совместное бюджетирование Создание шаблонов на базе исторических данных Создание шаблонов на базе исторических данных Оптимизированный процесс Оптимизированный процесс Совместное рабочее пространство Совместное рабочее пространство Сбор детальных данных и базовых предположений Сбор детальных данных и базовых предположений Автоматизация процесса Автоматизация процесса Моделирование Что- если? Моделирование Что- если? Типовые шаблоны создаются в Microsoft Office Excel 2003 или Microsoft Office InfoPath 2003, и становятся доступными через Microsoft SharePoint Portal для ввода и передачи бюджетных данных между разными подразделениями Типовые шаблоны создаются в Microsoft Office Excel 2003 или Microsoft Office InfoPath 2003, и становятся доступными через Microsoft SharePoint Portal для ввода и передачи бюджетных данных между разными подразделениями Microsoft SQL Server и Analysis Services дают доступ к подготовленным историческим данным через типовые шаблоны для подготовки прогнозов в процессе бюджетирования Microsoft SQL Server и Analysis Services дают доступ к подготовленным историческим данным через типовые шаблоны для подготовки прогнозов в процессе бюджетирования Персонализация доступа к бюджетным данным контролируется Microsoft SharePoint Portal и функцией Information Rights Management в Microsoft Office Персонализация доступа к бюджетным данным контролируется Microsoft SharePoint Portal и функцией Information Rights Management в Microsoft Office Функции поддержки совместной работы в Microsoft Office System, Microsoft Exchange Server, и Microsoft SharePoint Portal дают возможность разным подразделениям совместно разрабатывать, утверждать и исполнять бюджеты Функции поддержки совместной работы в Microsoft Office System, Microsoft Exchange Server, и Microsoft SharePoint Portal дают возможность разным подразделениям совместно разрабатывать, утверждать и исполнять бюджеты Интеграция с корпоративными приложениями при помощи BizTalk Server дает возможность автоматизировать процессы, связанные с передачей и обработкой информации в/из внешних информационных систем Интеграция с корпоративными приложениями при помощи BizTalk Server дает возможность автоматизировать процессы, связанные с передачей и обработкой информации в/из внешних информационных системФункции Компоненты технологий Microsoft

5 5 Бюджет (финансовый план)? Детальный план, описывающий в стоимостных и количественных величинах как организация приобретает и использует ресурсы в течение определенного времени Главная задача – координация усилий руководителей ЦФО: Кто и что будет делать? Какие результаты планируется достичь? Какие ресурсы и кому для этого необходимы? Инструмент планирования и контроля в процессе управления Инструмент планирования и контроля в процессе управления Составляется на определенный период времени Составляется на определенный период времени Включает в себя не только доходы и расходы, но и ряд целевых и нормативных показателей, с указанием ответственных Включает в себя не только доходы и расходы, но и ряд целевых и нормативных показателей, с указанием ответственных Должен быть согласован с планами деятельности подразделений, для которых планируется выделение ресурсов. На этапе контроля, необходимо одновременно проводить анализ исполнения бюджета и соответствующих планов деятельности Должен быть согласован с планами деятельности подразделений, для которых планируется выделение ресурсов. На этапе контроля, необходимо одновременно проводить анализ исполнения бюджета и соответствующих планов деятельности

6 6 Центры финансовой ответственности (ЦФО) Департамент продаж Центр инвестиций Центр прибыли Центр доходов Центр затрат Президент Вице- президент Директор фабрики Директор по продажам Технический директор Начальник склада Дивизион/ СБЕ Фабрика Производство Склад Менеджер Тип центра Компания Объект

7 7 Система бюджетирования? Детальный план, описывающий в количественных терминах как организация приобретает и использует ресурсы в течение определенного времени Что такое бюджет? Что такое система бюджетирования? Процедуры, используемые для разработки бюджета ИС, автоматизирующая процедуры бюджетирования MS Office System / SharePont / SQL / BizTalk

8 8 Формулирование целей и понимание ограничений Примеры целей: Примеры целей: Увеличение объема продаж на _% Увеличение объема продаж на _% Увеличение общей (или по отдельным направлениям) маржинальной прибыли на _% Увеличение общей (или по отдельным направлениям) маржинальной прибыли на _% Снижение себестоимости маркетинг мероприятий на _% Снижение себестоимости маркетинг мероприятий на _% Повышение коэффициента удержания клиентов до _% Повышение коэффициента удержания клиентов до _% Увеличить долю рынка продукта на _% Увеличить долю рынка продукта на _% Ограничения: Ограничения: Планирование – это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели Планирование – это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и моделирования Для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и моделирования Адаптировано из: BTK USAID/Carana Corporation

9 9 Формулирование целей и ограничений (2) Базовые предположения – необходимые для составления бюджета параметры, которые нельзя точно предсказать. Их определяют для того, чтобы исключить неоднозначные оценки со стороны подразделений, участвующих в составлении бюджета, и локализовать места возможного возникновения погрешности Примеры предположений: Ожидаемые изменения в структуре ассортимента продукции Ожидаемые изменения в структуре себестоимости продукции Темпы изменения цен в отрасли Ожидаемый уровень инфляции Ожидаемая стоимость кредитных ресурсов Изменение численности работающих Распределение прибыли

10 10 Модель процесса бюджетирования (бюджетный цикл) Годовое планирование/ формирование бюджета Учет/ информационное обеспечение Долгосрочное/ Стратегическое планирование Оперативное управление/ исполнение бюджета Контроль, корректировка Обратная связь Адаптировано из: BTK, USAID/Carana Corporation, 1997

11 11 Мастер бюджет в производстве Бюджет продаж Sales Budget Производство Production Budget Прямые затраты на материалы Direct Material Budget Себестоимость продукции произвед. и проданной Budgeted schedule cost of goods manufactured and sold Себестоимость продукции произвед. и проданной Budgeted schedule cost of goods manufactured and sold Балансовый отчет Budgeted balance Statement Оплата труда Direct Labor Budget Кассовый бюджет Cash budget Прибыль и убытки Budgeted income Statement Движение денежных средств Budgeted Statement of Cash Flows Движение денежных средств Budgeted Statement of Cash Flows Коммер., управлен. и общие расходы Selling, General and Administrative Budget Коммер., управлен. и общие расходы Selling, General and Administrative Budget НИОКР R&D Budget Маркетинг и продажи Marketing Budget Обслуживание Customer Service Операционные бюджеты Основные финансовые документы Инвестиционный бюджет Capital Budget Произв. накладные расходы Mft. Overhead Budget

12 12 Прогноз продаж Прошлые продажи и тренды (анализ временных рядов) Сезонные колебания Планируемые заказы Конкуренция Общий тренд экономики Индустриальный тренд и другие индустриальные факторы Макроэкономические показатели: занятость, инфляция, уровни цен, доходов населения… Политика государства и законодательство Производственные мощности Качество продукции Политика ценообразования и цены Планируемые маркетинговые акции и вывод новых продуктов Относительная прибыльность продукции Данные маркетинговых исследований Мнения экспертов Прогноз продаж – это процесс предсказания объемов продаж продуктов и услуг Исходные данные, влияющие на прогноз: Стартовая точка

13 13 Анализ: среды, ситуационный, ПЭСТ, временных рядов… Оценка рынка и потенциала продаж Разработка прогноза продаж Сравнение прогноза с целями Разработка бюджета продаж Согласие Пересмотр маркетинговых программ Да Нет Процесс прогнозирования продаж

14 14 Использование прогноза продаж Функция управления Зачем нужен прогноз продаж Производство Определение уровня производства Производственные расписания Контроль уровня запасов Закупки Определение уровня закупок Расписание закупок для оптимизации затрат Маркетинг Разработка маркетинговой стратегии для продуктов Разработка системы квотирования продаж Расписание маркетинговых компаний Персонал Определение оптимального количества сотрудников Утверждение коллективного договора [с профсоюзами] Финансы Разработка операционных и кассового бюджетов Принятие решений по инвестициям/затратам Высшее руководство Общее планирование и контроль Источник: Vithala R. Rao and James E. Cox, Jr., Sales Forecasting Methods: A Survey of Recent Discoveries (Marketing Science Institute: Cambridge, Mass., Dec. 1978), Report

15 15 Классификация методов прогноза продаж Субъективные методы: Субъективные методы: Групповые: Групповые: Прогноз продавцов Прогноз продавцов Прогноз руководителей Прогноз руководителей Индивидуальные: Индивидуальные: Ожидаемые заказы клиентов Ожидаемые заказы клиентов Метод Делфи Метод Делфи Анализ спроса в отрасли Анализ спроса в отрасли Сценарное планирование Сценарное планирование Объективные методы: Объективные методы: Анализ и экстраполяция временных рядов Анализ и экстраполяция временных рядов «Наивные» «Наивные» Скользящее среднее Скользящее среднее Экспоненциальное сглаживание Экспоненциальное сглаживание Декомпозиция Декомпозиция Регрессии (простые и множественные) Регрессии (простые и множественные) Бокс-Дженкинс Бокс-Дженкинс Эконометрические модели Эконометрические модели Прогноз объема продаж Интуи- ция Обзоры рынков Анализ времен. рядов Экономе трич. модели

16 16 Прогнозирование в MS Excel Анализ данных прошлых периодов Анализ данных прошлых периодов Экстраполяция временных рядов Экстраполяция временных рядов Тренды Тренды Сезонность Сезонность Прогноз Прогноз Доступ к данным в Хранилище

17 17 Прогнозирование продаж как процесс: управление качеством Процесс прогнозирования Продажи Прогноз - = Ошибка прогноза Контроль качества: Учет ошибокУчет ошибок Свести количество ошибок к 6Σ (решение Microsoft для Six Sigma)Свести количество ошибок к 6Σ (решение Microsoft для Six Sigma) Учиться на примерах и использовать опытУчиться на примерах и использовать опыт Контроль качества: Учет ошибокУчет ошибок Свести количество ошибок к 6Σ (решение Microsoft для Six Sigma)Свести количество ошибок к 6Σ (решение Microsoft для Six Sigma) Учиться на примерах и использовать опытУчиться на примерах и использовать опыт Вход: данные прошлых периодовВход: данные прошлых периодов Выход: прогнозВыход: прогноз Дефект: ошибки прогнозовДефект: ошибки прогнозов Вход: данные прошлых периодовВход: данные прошлых периодов Выход: прогнозВыход: прогноз Дефект: ошибки прогнозовДефект: ошибки прогнозов

18 18 Описание процесса Бюджет, в самом простом смысле, это прогноз показателей будущей деятельности компании (например, доходов и расходов) на определенный период времени. Компании используют бюджеты для планирования своих будущих действий и расход необходимых для их выполнения ресурсов. Бюджеты предназначены для планирования деятельности всех структурных подразделений с учетом всех предполагаемых событий (выпуск новых изделий, реструктуризация, слияния и поглощения и т.д.) Типичный бюджет охватывает годичный период и включает прогнозы для операционной деятельности и инвестиционных проектов. Процесс бюджетирования включает многочисленные итерации по созданию, согласованию, утверждению и пересмотру планов, а также их сравнение с фактическими результатами работы компании. При этом анализируются различные рыночные факторы, оказывающие влияние на бизнес и точность прогнозирования. Базовые подходы к разработке бюджета включают: «сверху-вниз», «снизу-вверх» (составление бюджета от нулевой точки), гибридный, и составление бюджета на основе функциональной деятельности (activity-based budgeting), например, бюджет проекта. Обычно бюджеты дополняют стратегический план компании, разрабатываемый на более долгий период (3-5 лет). Для наименее предсказуемых (макс. волатильных) показателей, например, прогноз продаж, обычно готовятся прогнозы на более короткие сроки (один или два квартала). Для этих показателей требуется более частое обновление прогнозов (м.б. еженедельные), постоянная подготовка отчетности для руководства и инвесторов и более строгая ответственность за допущенную неточность. Тенденции За последние 10 лет в методах подготовки бюджетов не произошло значительных изменений, за небольшим исключением: Прогнозирование, планирование и бюджетирование становятся более интегрированными процессами – компании борются за глубокую интеграцию и соответствие прогнозов и операционных планов с корпоративными стратегическими планами Непрерывное бюджетировнаие – некоторые компании начинают разрабатывать модели бюджетов, которые способны быстро (до режима «реального времени») настраиваться на изменения в бизнесе и экономике. Эти модели основываются на понятиях «бизнес драйверов», оказывающих наибольшее влияние на операционную деятельность Бюджетирование – описание процесса

19 19 Бюджетирование – профиль ЛПР ЛПР CFO / VPF – финансовый директор CFO / VPF – финансовый директор Кто влияет на решения: Руководители подразделений Руководители подразделений Руководитель аналитического департамента – анализ и отчетность Руководитель аналитического департамента – анализ и отчетность CIO – директор по ИТ CIO – директор по ИТ Области интереса ЛПР Финансы несут общую ответственность за координацию действий подразделений в процессе бюджетирования ФД обычно отвечает за Определение правил и метрик Утверждение ключевых показателей деятельности и их целевых значений Анализ и утверждение бюджетов и отчетов подразделений в рамках достижения целей корпоративных финансов Для публичных компаний бюджеты и прогнозы дают основу для подготовки внешней отчетности Предоставление аккуратной внешней отчетности влияет на стоимость компании Непредставление и/или пересмотр отчетности влияет на уверенность инвесторов в том, что менеджмент адекватно решает поставленные перед ним задачи

20 20 Бюджетирование – Стратегические проблемы ЛПР Стратегические проблемы Текущие бюджетные процессы плохо определены и отнимают много времени Уверенность ФД в надежности бюджетов и прогнозов критична для подготовки внешней отчетности и анализа результатов деятельности; текущие процессы ведут к большому количеству ошибок Способность быстро анализировать данные, отслеживать изменения, выполнять «что-если» анализ критична для подготовки надежных планов и прогнозов Показатели процесса Средний цикл подготовки и утверждения: 4.1 мес. Лучшая практика: 1 месяц. Болевые точки Сложные средства бюджетирования Неясен процесс бюджетирования Слишком долго готовить данные. Методы подготовки – источник ошибок Затруднено отслеживание версий и изменений Изменения в бюджетах не коммуницируются всем заинтересованным сторонам Линейные менеджеры не заинтересованы в конечном результате и тратят минимум усилий на участие в бюджетировании Трудно собрать, агрегировать и ввести данные для подготовки прогнозов Бюджетные данные присутствуют в разных системах и в разных форматах Базовые предположения часто теряются при преобразовании данных Детальный анализ до первичных данных и предположений невозможен Нет надежных сопоставимых исторических данных Бюджеты не связаны со стратегическими планами Средства бюджетирования не интегрированы с КИС

21 21 Этапы процесса 1 – Бюджетная политика определяется до начала процесса, но некоторые ее положения могут изменяться, т.к. появляется новая информация. Эти изменения могут быть не донесены до всех участников процесса Бюджетирование – детали процесса 2 – У линейных менеджеров процесс подготовки бюджетных данных (заявки и отчетность) отнимает массу времени, т.к. не всегда доступны данные об исполнении текущего бюджета, результаты по прошлому году и другие важные деталей 3 & 4 – Отнимают много времени, ведут к ошибкам 5-7 – Бюджеты импортируются в систему отчетности на высоком уровне детализации, т.ч. анализ расхождений план-факт затруднен. Детали фактов, предположений и допущений часто не документируется – Сбор данных для прогнозирования – сложная задача при использовании традиционных средств. Совместные обсуждения редко проводятся после сбора заполненных шаблонов по электронной почте. Это нередко ведет к неправильной интерпретации тех или иных фактов и данных. Бюджетирование 1.Разработать бюджетную политику, правила, цели и показатели 2.Разработка бюджетов подразделений (операционные и капитальные) 3.Консолидировать бюджеты подразделений 4.Согласование и утверждение общего бюджета Прогноз 8.Подготовка исторических и других данных для прогнозирования 9.Подготовка прогнозов 10.Разработка и подготовка отчетности о результатах Анализ расхождений 5.Создание отчетности факт к плану 6.Поиск причин расхождений 7.Отчеты о результатах

22 22 Бюджетирование Иллюстративный пример Текущее состояние («как есть») Финансы Менеджер подразделения Контролер Бюджетный календарь SeptOctNovDec SeptOctNovDec SeptOctNovDec Директор по финансам SeptOctNovDecSeptOctNovDec Бюджетный шаблон на макросах – тяжело создать и применять Участие контролинга затруднено, но необходимо для всесторонней оценки Изменения в бюджете сверху не передаются в подразделения Потери деталей Циклы Консолидация – трудный «ручной» процесс Другие Подраздел. Другие проблемы Неясный процесс. Миним. доступ к историческим, текущим и бюджетным данным Много итераций Финансы ERP Другие Подраздел. Циклы Бюджетный календарь Текущие процессы не определены и/или не оптимизированы Текущие процессы приводят к ошибкам Трудно быстро анализировать данные, отслеживать изменения, выполнять «что-если» анализ и анализ расхождений факт к плану Текущие процессы не определены и/или не оптимизированы Текущие процессы приводят к ошибкам Трудно быстро анализировать данные, отслеживать изменения, выполнять «что-если» анализ и анализ расхождений факт к плану Изменения в бюджетах департаментов сверху не всегда спускаются вниз Менеджеры подразделений не мотивированы участвовать в процессе, что снижает эффективность бюджетирования как инструмента управления Изменения в бюджетах департаментов сверху не всегда спускаются вниз Менеджеры подразделений не мотивированы участвовать в процессе, что снижает эффективность бюджетирования как инструмента управления

23 23 Дополнительные преимущества Совместное бюджетирование Иллюстративный пример Целевое состояние («как должно быть») Финансы Менеджер подразделения Контролер SeptOctNovDecSeptOctNovDecSeptOctNovDec Финансовый директор SeptOctNovDec Короче цикл подготовки Изменения автоматически отражаются в главном и локальном бюджетах с оповещением всех сторон Автоматическая консолидация бюджетов подразделений Финансы BI Хранилище данных Совместное бюджетирование Workspace Подробное представление всех деталей: политики, правила, регламенты… Отчетность и анализ Разработка бюджетов Бюджетный календарь Бюджет в большей степени отражает (моделирует) бизнес Уменьшение ошибок ручного ввода, повторного ввода и искажения данных Улучшенная поддержка принятия управленческих решений Сокращение бюджетного цикла и времени на анализ расхождений план-факт Повышение эффективности процесса, заинтересованности пользователей и роли бюджетирования в управлении

24 24 Совместное бюджетирование Иллюстративный пример Целевое состояние («как должно быть») с Microsoft Office Повышение эффективности от инвестиций в технологии Microsoft Решения на базе Microsoft Office Бизнес-анализ, Рост личной производительности, Порталы Повышение эффективности сделанных инвестиций SQL Server with Analysis Services SQL Server with Analysis Services Exchange Server Exchange Server Windows Server 2003 Windows Server 2003 SharePoint Portal Server SharePoint Portal Server Office Office Рабочее место Финансы Менеджер подразделения Высшее руководство ERP и Финансовые системыERP и Финансовые системы CRMCRM Кадровые системыКадровые системы Операционные системыОперационные системы ERP и Финансовые системыERP и Финансовые системы CRMCRM Кадровые системыКадровые системы Операционные системыОперационные системы Бюджет в большей степени отражает (моделирует) бизнесБюджет в большей степени отражает (моделирует) бизнес Совместное согласование и утверждение бюджетовСовместное согласование и утверждение бюджетов Консолидированное представление бюджетов на любой стадии циклаКонсолидированное представление бюджетов на любой стадии цикла Что-если моделированиеЧто-если моделирование Бюджет в большей степени отражает (моделирует) бизнесБюджет в большей степени отражает (моделирует) бизнес Совместное согласование и утверждение бюджетовСовместное согласование и утверждение бюджетов Консолидированное представление бюджетов на любой стадии циклаКонсолидированное представление бюджетов на любой стадии цикла Что-если моделированиеЧто-если моделирование Консолидированное представление бюджетов на любой стадии циклаКонсолидированное представление бюджетов на любой стадии цикла План-факт отчетность на любом уровне детализацииПлан-факт отчетность на любом уровне детализации Учет до мельчайших деталейУчет до мельчайших деталей Консолидированное представление бюджетов на любой стадии циклаКонсолидированное представление бюджетов на любой стадии цикла План-факт отчетность на любом уровне детализацииПлан-факт отчетность на любом уровне детализации Учет до мельчайших деталейУчет до мельчайших деталей Доступ к бюджету для анализа происходящего.Доступ к бюджету для анализа происходящего. Совместное согласование и утверждение бюджетовСовместное согласование и утверждение бюджетов Шаблоны связаны с историческими даннымиШаблоны связаны с историческими данными Доступ к бюджету для анализа происходящего.Доступ к бюджету для анализа происходящего. Совместное согласование и утверждение бюджетовСовместное согласование и утверждение бюджетов Шаблоны связаны с историческими даннымиШаблоны связаны с историческими данными

25 25 Совместное бюджетирование Иллюстративный пример Архитектура решения Хранилище данных Менеджер подразделения Финансовый директор Финансы Анализ бюджетов подразде- лений Анализ и утверждение региональных бюджетов (консолидированы) Контроль исполнения и анализ отчетности Менеджер отдела Шаблоны бюджетов Черновики Переданные Согласован ные Утвержден ные Региональный ФД Согласование / Утверждение (консолидирован ы) OLAP Кубы Analysis Services Источники (исторические данные, транзакции, KPIs, «бизнес- процессы») Проекты Платежи Главная книга Кредит. З. Дебит. З. Клиенты Кадры Другие Передать Согласовать Утвердить BizTalk DTS Портал

26 26 Совместное бюджетирование – детали решения Основные преимущества Уменьшение продолжительности бюджетного цикла Уменьшение продолжительности бюджетного цикла Повышение удовлетворенности участников процесса – повышение заинтересованности участвовать и сотрудничать Повышение удовлетворенности участников процесса – повышение заинтересованности участвовать и сотрудничать Повышение точности информации Повышение точности информации Устранение ошибок повторного ручного ввода Устранение ошибок повторного ручного ввода Уменьшение сроков анализа, моделирования и подготовки отчетности Уменьшение сроков анализа, моделирования и подготовки отчетности Повышение качества принятых управленческих решений Повышение качества принятых управленческих решений Решение Разработать ясный процесс на базе простых в использовании шаблонов Разработать ясный процесс на базе простых в использовании шаблонов Обеспечить однократный ввод всех необходимых данных в единую базу данных для дальнейшей подготовки отчетности Обеспечить однократный ввод всех необходимых данных в единую базу данных для дальнейшей подготовки отчетности Разработать схемы документооборота в т.ч. для оповещения менеджеров об изменениях в их бюджетах Разработать схемы документооборота в т.ч. для оповещения менеджеров об изменениях в их бюджетах Обеспечить контроль версий документов для удобств анализа и возможности вернуться к предыдущим этапам обсуждений Обеспечить контроль версий документов для удобств анализа и возможности вернуться к предыдущим этапам обсуждений Связать бюджетные данные друг с другом (план – факт – исторические) Связать бюджетные данные друг с другом (план – факт – исторические) Дать доступ к деталям через многоуровневую систему отчетности Дать доступ к деталям через многоуровневую систему отчетности Интегрировать бюджетную информацию со стратегическими планами и КИС Интегрировать бюджетную информацию со стратегическими планами и КИС

27 27 Совместное бюджетирование – ключевые преимущества Повышение заинтересованности менеджеров подразделений в сотрудничестве и совместной работе в рамках подготовки бюджетов Повышение заинтересованности менеджеров подразделений в сотрудничестве и совместной работе в рамках подготовки бюджетов Повышение качества бизнес процессов Повышение качества бизнес процессов Более точные и удобные для использования бюджеты; Более точные и удобные для использования бюджеты; Меньше сроки подготовки, согласования и утверждения Меньше сроки подготовки, согласования и утверждения Бюджетная модель точнее отражает реалии бизнеса Бюджетная модель точнее отражает реалии бизнеса Средства совместной работы в реальном времени (портал, совместные рабочие области, обсуждения…) Средства совместной работы в реальном времени (портал, совместные рабочие области, обсуждения…)

28 28 Возможности Средства совместной работы Средства совместной работы Одно представление документа доступно всем разрешенным участникам процесса Одно представление документа доступно всем разрешенным участникам процесса Шаблоны включают данные прошлых периодов для многоуровневого анализа Шаблоны включают данные прошлых периодов для многоуровневого анализа Планы ближе к реалиям бизнеса Планы ближе к реалиям бизнеса Учет мельчайших деталей Учет мельчайших деталей Преимущества Проще и быстрее (30 дней) Проще и быстрее (30 дней) Детали, факты и базовые данные доступны для анализа и моделирования Детали, факты и базовые данные доступны для анализа и моделирования Автоматическая консолидация Автоматическая консолидация Выше точность бюджетов и прогнозов Выше точность бюджетов и прогнозов Процесс бюджетирования отнимает много времени, сложен и не ясно определен. В результате менеджеры подразделений, отвечающие за подготовку и управление бюджетами не видят отдачи от участия в общем процессе и не заинтересованы в конечном результате Проблемы Сложный и долгий процесс (90+ дней) Сложный и долгий процесс (90+ дней) Потери деталей, фактов и базовых предположений Потери деталей, фактов и базовых предположений Консолидация затруднена и ведет к ошибкам Консолидация затруднена и ведет к ошибкам Неточные и неполные бюджеты и прогнозы Неточные и неполные бюджеты и прогнозы Совместное бюджетирование – переход от «как есть» к «как должно быть» Как естьКак должно быть Создать модель и шаблоны Бюджет подраздел. Согласова- ние Утвер- ждение Консолидация и анализ Создать модель и шаблоны Бюджет подраздел. Согласова- ние Утвер- ждение Консолидация и анализ

29 29 © 2003 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary. Спасибо! Вопросы?

30 30 © 2003 Microsoft Corporation. All rights reserved. This presentation is for informational purposes only. Microsoft makes no warranties, express or implied, in this summary.