1 Управление продажами. 2 Copyright © Mercuri International Ключевые стратегии в современной торговле. Актуальные модели продаж, плюсы и минусы. - презентация

1 1 Управление продажами

2 2 Copyright © Mercuri International Ключевые стратегии в современной торговле. Актуальные модели продаж, плюсы и минусы

3 3 Copyright © Mercuri International Формирование стратегии продаж Планы личных продаж Показатели эффективности Система мотивации «Профиль» сотрудника Ключевые партнеры Цели компании Конкурентные преимущества компании Стратегия компании Региональные бизнес- планы

4 4 Copyright © Mercuri International Source: PWC Consulting Цепочка стоимости Цепь розничных поставок Покупка Хранение Распространение Логистика Снабжение и Продвижение товара Развитие поставщика Планирование и Пополнение Управление каналом распределения Наличие товара Опыт Потоки информации Поток товара Планирование наличных товаров и их потока Планирование транспорта и объема Планирование пополнение запаса Электронная точка продажи Планирование поставки ПРОЦЕСС МАТЕРИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИЯ Управление риском/прибылью Первичная транспортировка Центры накопленияЦентры распределения Доставка Потребитель Операции поставщика Дом и Пункт сбора Магазин

5 5 Copyright © Mercuri International Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально-техническое обеспечение Маркетинг & Продажи Обслуживание Система хранения товара, предназначенные для минимизации времени доставки Централизованное принятие решений Производственная эффективность Входящая логистика Операционная деятельность Исходящая логистика Модель продаж, нацеленная на устранение посредников Спланированная система поставок для снижения общих складских расходов Фокусирование всего процесса производства на принципе «точно в срок» П р и м е р

6 6 Copyright © Mercuri International Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально-техническое обеспечение Маркетинг & Продажи Обслуживание Менеджеры по продажам обучаются техническим особенностям продукта Способность быстро принимать решения по инвестированию Приоритетная область для инвестиций Продуктовое лидерство Весьма сжатые сроки вывода товара на рынок Ответственность команд за развитие новых возможностей при работе с клиентами Развитие технологии типового производства Входящая логистика Операционная деятельность Исходящая логистика Формализация процедур прогнозирования спроса П р и м е р

7 7 Copyright © Mercuri International Инфраструктура фирмы Сотрудники Развитие технологий Исследование и развитие Материально-техническое обеспечение Маркетинг & Продажи Обслуживание Углубленное обучение работе с клиентами Финансовые менеджмент взаимоотношений с клиентами Хорошее знание клиента Активное определение потребностей покупателей и их сегментирование Мотивация гибкости Поддерживание взаимосвязи Менеджеры по продажам в роли предпринимателей Исходящая логистика Входящая логистика Операционная деятельность П р и м е р

8 8 Copyright © Mercuri International Процесс планирования ФОКУСИРОВАНИЕ НА ОБЩЕЙ КАРТИНЕ СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАНВЫ

9 9 Copyright © Mercuri International Индекс идей Голубого океана Сегодня

10 10 Copyright © Mercuri International Channel management

11 11 Copyright © Mercuri International Определение Channel это: Канал сбыта - цепь компаний, участвующих в покупке и продаже товаров по мере их продвижения от изготовителя к потребителю. Каналы сбыта – система взаимосвязанных компаний, делающих товар или услугу доступными для потребления или использования. Каналы сбыта бывают: Дистрибьюторские Розничные Оптовые Корпоративные Нерегулярные

12 12 Copyright © Mercuri International Дифференциация Различные клиенты/каналы дают компании различные отдачи на инвестиции в сотрудничество с ними. Дифференциация клиентов/каналов позволяет компании рациональнее распределять ресурсы между своими клиентами.

13 13 Copyright © Mercuri International Отличия каналов Каналы отличаются между собой: 1.Потребностями клиентов 2.Процессом покупки 3.Факторами, определяющими успех 4.Точками потенциального роста

14 14 Copyright © Mercuri International Производитель Покупатель Производитель Канал 1Канал 2Канал 3Канал 4 Цели, задачи, ресурсы Цели, задачи, ресурсы Цели, задачи, ресурсы Цели, задачи, ресурсы Дифференциация Зона менеджерских решений Зона ответственности специалистов

15 15 Copyright © Mercuri International Характеристики каналов Ширина канала определяется количеством компаний, одновремнно принимающих участие в сбыте на конкретной стадии. Длинна/глубина канала Определяется количеством промежуточных звеньев между производителем и конечным потребителем Одноуровневый канал Производитель ->Торговая компания -> Потребитель Двухуровневый канал Производитель-> Оптовая компания -> Розничная компания -> Потребитель Трехуровневый канал Производитель -> Оптовая компания в районе пр-ва товара -> Оптовая компания в районе потребления товара -> Розничная компания -> Потребитель

16 16 Copyright © Mercuri International Различные методики продаж Риски Контроль Затраты Структура Производство Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, импорт и опт Региональные дистрибьюторы Собственная дистрибьюция Собственная розница Рентабельность

17 17 Copyright © Mercuri International Различные методики продаж Производство Экспорт и дистрибьютор Филиал без операций Филиал, импорт и опт Региональные дистрибьюторы Собственная дистрибьюция Собственная розница Интернет магазин Собственный интернет магазин

18 18 Copyright © Mercuri International Вы работаете в….. Сектора: B2B Канал: Дистрибьюторский Глубина: Двухуровневый Подход: ГПР Ширина: Малая Средняя Большая Специфика: Эксклюзивные дистрибьюторы Нет / Да Закрепление регионов Нет / Да Закрепление сетей/клиентовНет / Да Выделенные представители Нет / Да Маркетинговая активность Отдел / Sales Есть уникальность?Да / Нет Уровень конкуренции Высокий / Средний / Низкий Список USP|УТП П р и м е р

19 19 Copyright © Mercuri International Производитель Покупатель Канал 1 Цели, задачи, ресурсы Зоны ответсвенности Зона менеджерских решений Зона ответственности специалистов Цели KPI Клиенты ГПР Взаимодействие CRM Action Plan BSC Info Преимущества и аргументы Профиль Команда Приоритетные клиенты CRM Action Plan

20 20 Copyright © Mercuri International Формирование стратегии продаж Планы личных продаж Показатели эффективности Система мотивации «Профиль» сотрудника Ключевые партнеры Цели компании Конкурентные преимущества компании Стратегия компании Региональные бизнес- планы

21 21 Copyright © Mercuri International Клиенты 50% Клиенты 60% Клиенты 75% Источники компетентности USP V = Клиенты * Средний чек * Вероятность / T Ресурсы людские = Клиенты * Встречи * / Конвертация

22 22 Copyright © Mercuri International Принципы и организация работы КАМ, Стратегический КАМ

23 23 Copyright © Mercuri International Вызовы Меньшее число клиентов несет ответственность за рост наших продаж Самые главные клиенты укрупняются/растут Баланс сил в пользу заказчика Давление на цены, а с ними и на показатели доходности, растет Стоимость обслуживания крупнейших клиентов постоянно увеличивается Отклонения наблюдаются в условиях, системах, рыночных долях, организациях и т.д. в зависимости от клиента, страны и региона

24 24 Copyright © Mercuri International Зачем нужна систематическая концепция управления отношениями с ключевыми клиентами? Этого требует рыночная конъюнктура До сегодняшнего времени картина того, что собой представляет метод КАМ, была ограниченной Для эффективной работы КАМ нужна ясность в отношении составных элементов Существующие подходы не охватывают всего, что необходимо для КАМ Невозможно рассмотреть, оценить и размножить самые лучшие практики Компании нуждаются в интегрированной руководящей установке как в области применения на практике, так и в сфере обучения Чем более систематически компания работает над подходом к КАМ, тем она успешней

25 25 Copyright © Mercuri International Определение Управление отношениями с ключевыми клиентами (KAM) означает систематический анализ, подбор и управление фактическими и потенциальными стратегически важными клиентами в целях достижения сравнительного конкурентного преимущества.

26 26 Copyright © Mercuri International Определение Key account management (КАМ) система построения отношений с ключевыми клиентами компании. Целью КАМ является управление портфелями заказов ключевых клиентов компании, развитие стратегии продаж. Способы и методы КАМ переговоры и презентации, координация деятельности в области продаж и маркетинга.

27 27 Copyright © Mercuri International История Решения по закупке в промышленной фирме, в особенности наиболее важные, принимаются, как правило, группой лиц, называемой группой закупки или центром закупки (Webster and Wind, 1972). Центр закупки состоит из лиц, которые взаимодействуют ради решение задач закупки. Указанные лица взаимодействуют на базе особых ролей, которые они играют в процессе закупки. Группа закупки характеризуется как структурой коммуникации (взаимодействия), так и набором общих ценностей (норм), направляющих и ограничивающих поведение индивида в рамках группы. Центр закупки объединяет людей, имеющих различные функции и соответственно характеризующихся различными целями, мотивацией и поведением. Отсюда следует, что многие решения по закупке конфликтны принимаются в рамках сложного процесса внутренних переговоров.

28 28 Copyright © Mercuri International Разница между ключевыми и «обычными» клиентами «Обычные» клиенты Ключевые клиенты Клиенты со сравнительно низкой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения ­ оборота ­ коэффициента доходности ­ имиджа ­ технологического потенциала Решения принимает, как правило, один человек; решения о покупках, исходящие из центра, не являются нормой Прямой контакт с лицом, принимающим решения, как правило, возможен Клиенты используют в основном схожие критерии решений и процессы Клиенты со сравнительно низкой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения ­ оборота ­ коэффициента доходности ­ имиджа ­ технологического потенциала Решения принимает, как правило, один человек; решения о покупках, исходящие из центра, не являются нормой Прямой контакт с лицом, принимающим решения, как правило, возможен Клиенты используют в основном схожие критерии решений и процессы Клиенты со сравнительно высокой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения ­ оборота ­ коэффициента доходности ­ имиджа ­ технологического потенциала Решения о покупках, исходящие из центра, являются нормой Не всегда возможен прямой контакт с лицами, принимающими решения Критерии принятия решений и процессы очень индивидуальны Клиенты со сравнительно высокой индивидуальной ценностью для поставщика с точки зрения ­ оборота ­ коэффициента доходности ­ имиджа ­ технологического потенциала Решения о покупках, исходящие из центра, являются нормой Не всегда возможен прямой контакт с лицами, принимающими решения Критерии принятия решений и процессы очень индивидуальны

29 29 Copyright © Mercuri International Клиент Компания KAM

30 30 Copyright © Mercuri International Клиент Фирма Понимай и анализируй Планируй и реализуй Внедряй и организуй Связывай стратегию, структуру и культуру фирмы Оперативный KAM Корпоративный KAM

31 31 Copyright © Mercuri International ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДИ СТРАТЕГИЯ РЕШЕНИЯ

32 32 Copyright © Mercuri International Корпоративный KAM для высшего руководства РЕШЕНИЯ Как мы интегрируем специальные предложения, которые мы делаем для наших КК, в разработку наших продуктов. До каких пределов вы готовы корректировать и расширять свои предложения и решения для КК? СТРАТЕГИИ Какую роль должны играть КК в нашей общей стратегии? Что превращает заказчика в КК? ЛЮДИ Как мы можем гарантировать, что придаем нашим методам КАМ необходимое развитие? Какие более широкие проблемы, связанные с человеческими ресурсами, относятся к новым задачам КАМ? – подбор персонала, поощрение, планирование карьеры УПРАВЛЕНИЕ Каков самый лучший способ управления нашими системами КАМ? Что влечет метод КАМ с точки зрения организации и делового процесса? ОЦЕНКА Как мы можем эффективно собирать информацию о работе метода КАМ? Что нужно знать высшему руководству, чтобы достичь успеха в применении КАМ?

33 33 Copyright © Mercuri International История «…..ни один из типов взаимоотношений даже стратегическое партнерство по своей сути не превосходят друг друга. Каждая из комбинаций вовлеченности во взаимоотношения может приводить как к низким, так и к высоким результатам от взаимоотношений, поскольку каждый тип взаимоотношений может быть либо хорошо, либо плохо управляемым» [Bensaou, 1999, p. 37]. Таким образом, компании необходимо формировать индивидуальную стратегию управления взаимоотношениями с каждым конкретным поставщиком, учитывая при этом взаимоотношения между поставщиками.

34 34 Copyright © Mercuri International Стратегия взаимоотношений с ключевыми клиентами Milman and Wilson Purchasing / Relationship Strategy of the Key Account Arms length transactional Broad, intensive partnership Your Relationship / Selling Strategy Lean, limited cooperation Broad, intensive partnership Occasional project work Strategic partnership Linked, lean co-operation Operational partnership Risk Waste

35 35 Copyright © Mercuri International Определение Эволюционный подход развитие взаимоотношений со всеми партнерами с течением времени, то есть переход на более высокую ступень развития взаимоотношений с каждым партнером. В основе данного подхода лежит предположение, что компании стремятся снизить транзакционные издержки (ТАИ), возникающие в процессе рыночного обмена, и увеличить доход за счет эффективного управления отношениями с партнерами.

36 36 Copyright © Mercuri International Определение Портфельный подход в основе которого лежит формирование системы взаимоотношений с партнерами на основе заранее определенных критериев (2-3 критерия), что дает возможность оценить портфель взаимоотношений компании с партнерами в определенный момент времени. Целью портфельного подхода является установление и развитие только тех взаимоотношений с партнерами, которые максимально соответствуют установленным для формирования портфеля взаимоотношений критериям

37 37 Copyright © Mercuri International Оперативный KAM для менеджеров и команды по работе с ключевым клиентом СТРАТЕГИИ Понять бизнес данного клиента и определить многоуровневые цели и общую стратегию. РЕШЕНИЯ Понять текущее и потенциальное использование данного клиента и конкурентное окружение. Готовить правильные решения в правильном ключе ЛЮДИ Понять компетентность и состав команды, которая будет необходима для данного клиента. Собрать команду и обеспечить ее всем необходимым. УПРАВЛЕНИЕ Понять, как мы должны работать с данным клиентом в сегодняшних условиях. Договориться, как будет организована команда и связь. Выработать четкие процессы, документы и руководящие принципы. ОЦЕНКА Понять, каковы КПЭ|KPI (Ключевые показатели эффективности) для данного клиента. Обеспечить, чтобы они оценивались, а результаты использовались для укрепления отношений.

38 38 Copyright © Mercuri International Операционный КАМ

39 39 Copyright © Mercuri International B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Анализ Реализация Внедрение Гармонизация A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

40 40 Copyright © Mercuri International Copyright © Mercuri International 2001 B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Вы Анализ Реализация Внедрение Гармония A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

41 41 Copyright © Mercuri International SWOT анализ стратегии в области КАМ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны нашей стратегии? В чем ее преимущества? Какие выгоды, ценимые клиентами дает? ВОЗМОЖНОСТИ Рост Лояльность Дополнительная прибыль Ввод новых позиций ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ Потерянные возможности Недополученная ……… Потерянные возможности Длительная перспектива? СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Каковы слабые присущи стратегии? Несоответствие требованиям рынка? Риски?

42 42 Copyright © Mercuri International B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Вы Анализ Реализация Внедрение Гармония A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

43 43 Copyright © Mercuri International Шаги в понимании клиента Определите, какая информация необходима Собирайте информацию Планируйте, как будете собирать информацию Анализируйте информацию Понимание КК

44 44 Copyright © Mercuri International Информация Корпоративная Ключевая информация Глобальная ППР

45 45 Copyright © Mercuri International Культура Каким образом мы работаем Финансы Отношения Действия Рынки Люди Стратегии Структура Корпоративная информацияПойми суть их бизнеса

46 46 Copyright © Mercuri International Анализ ключевых клиентов SWOT СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Какие сильные стороны присущи данной организации? Это может включать внешние сильные стороны, как, например, растущий рынок, внутренние – например, финансы и гибридные - например, профиль рынка. ВОЗМОЖНОСТИ Учитывая сильные стороны, какие возможности есть у организации? Сюда могут быть включены географическое расширение, доминирование на рынке, слияние / поглощение ОПАСНОСТИ/УГРОЗЫ И наоборот, что может угрожать организации? Угрозы могут исходить от конкурентов, рынка и т.д. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Каковы слабые стороны организации? Это может включать устаревшие поточные линии, слабый менеджмент, неудовлетворительная коммуникация.

47 47 Copyright © Mercuri International Copyright © Mercuri International 2001 B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Вы Анализ Реализация Внедрение Гармония A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

48 48 Copyright © Mercuri International Процесс принятия решения (ППР) Процесс Принятия Решения Люди Предпочтения и приоритеты отдельных людей. Кто участвует и какие они Процедуры Политика и практика. Как они покупают. Политика Власть и умение убеждать. Как они общаются друг с другом и с нами. Влияние корпоративной культуры

49 49 Copyright © Mercuri International История Концепция маркетинга взаимоотношений, возникшая в начале 1980 х гг., в настоящее время является одним из наиболее актуальных и обсуждаемых направлений развития теории маркетинга «...маркетинг взаимоотношений относится ко всем маркетинговым действиям, направленным на установление, развитие и поддержание успешных отношенческих обменов» Р. Морган и Ш. Хант: [Морган, Хант, 2004, с. 76],

50 50 Copyright © Mercuri International Поведение сотрудника Приоритеты Специфика канала/сектора Цикл жизни компании Менеджмент KPI Культура

51 51 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор по развитию Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог

52 52 Copyright © Mercuri International 1.Принимающий решение 1.Принимающий решение 2 Оценщик 3 Пользователь 4 Покупатель Принимает окончательное решение, может сказать «НЕТ», когда все говорят «да» Как правило, занимает высокую должность, с ним сложно организовать встречу Задает вопрос «Что это даст нашему бизнесу?» Оценивает предложения с технической точки зрения Часто выступает первым звеном контакта. Может остановить продажу, но не может сказать решающее «да». Задает вопрос «Соответствует ли это спецификации?» Работает с купленными товарами или отвечает за них; Часто инициирует процесс покупки – «Нам требуется..» Задает вопрос «Как это отразится на мне?» Отдельные лица могут играть более одной роли в принятии решения. Необходимо вести себя по-разному с людьми, играющими разные роли. Оценивает поставщика и предложение с коммерческой точки зрения Может обладать ограниченной компетенцией в более широких вопросах. Очень объективен. Задает вопрос «Соответствует ли это нашей закупочной политике? Является ли данная сделка наилучшей из возможных?» Группа, принимающая решение - роли

53 53 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор магазина Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог Р – Принимающий решение О – Оценщик П – Пользователь По – Покупатель По П О О Р Р О О Р О Р Р Р

54 54 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор магазина Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог продвижение сети По П О О Р Р О О Р О Р Р Р 3= Высокий уровень власти 2 = Средний уровень власти 1 = Низкий уровень власти

55 55 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор магазина Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог продвижение сети По П О О Р Р О О Р О Р Р Р KPI - ?

56 56 Copyright © Mercuri International Лояльность в ГПР Если его спросить, будет выражать опасения Может сомневаться относительно вашего предложения или поддерживать конкурента 1 Наставник 2 Союзник 3 Нейтральный 4 Скептик Будет давать советы с кем встречаться, каковы пункты повестки, вопросы, прогресс, форма предложения и т.д. Верит в ваше предложение и в вас. Возможны успешные отношения с вами в прошлом Доверяет организации. Может быть внутренним и внешним Если попросить, поддержит вас Может продвигать ваше решение Может не иметь мнения Может полагать, что два и более поставщика соразмерны Может принять решение о выборе нейтральной позиции по политическим причинам 5 Противник Активно работает против вас Может быть против вашего предложения или энергично выступать в поддержку конкурента Может иметь личные, коммерческие или технические мотивы

57 57 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор магазина Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог продвижение сети По П О О Р Р О О Р О Р Р Р = Наставник + = Союзник = = Нейтральный - = Скептик -- = Противник == = = = = 1 1По

58 58 Copyright © Mercuri International Лояльность Реализуемая власть min max Power Map 2, нейтральный

59 59 Copyright © Mercuri International Интересы и мотивы Мотивы Что говорят Почему говорят Интересы

60 60 Copyright © Mercuri International Мотивация Иерархия потребностей Маслоу Абрахам Харольд (Abraham Harold Maslow. 1908–1970)

61 61 Copyright © Mercuri International Мотивация Мотивирующие и гигиенические факторы Фредерик Герцберг ( ) Мотивирующие факторы Достижения Признание Работа сама по себе Ответственность Рост и развитие Гигиенические факторы Контроль Условия работы Отношения в коллективе Зарплата и безопасность Политика компании Неудовлетворенность Удовлетворенность

62 62 Copyright © Mercuri International Частота в процентах Мотивирующие факторы Гигиенические факторы Факторы, характеризующие 1,844 событий на работе, которые привели к крайней неудовлетворенности Факторы, характеризующие 1,735 событий на работе, которые привели к крайней удовлетворенности % % 40 Достижения Суть работы Признание Ответственность Продвижение, карьера Профессиональный рост Уровень контроля Отношения с начальником Условия работы Зарплата Отношение с коллегами Личная жизнь Отношения с подчиненными Статус Безопасность Политика компании

63 63 Copyright © Mercuri International Эмоциональные потребности в ГПР Нравится, быть непохожим на других. Не идет «в стаде» Может быть искренним или расчетливым Ему может нравиться играть в «адвоката дьявола» 1. Безопасность 2. Признание 3. Материальные Может быть осторожным от природы Может быть в тяжелой ситуации. Боится усугубить ее. Требует доказательств, рекомендательных писем, тестов, гарантий, обращается к мнениям других Может быть рисковым человеком от природы Чувствует себя уверенно, хочет развивать успех Хочет быть первым или обладать исключит. правами, может быстро и в одиночку принимать решения Хочет сберечь время и усилия. Может стремиться к «легкой жизни» Заинтересован в эффективности, надежности, «что случится, если это не получится» Может быть перегружен работой (конкретный человек или отдел) 4. Самовыражение Люди могут иметь более одной эмоциональной потребности при принятии решений. Потребности могут изменяться в зависимости от времени и типа решения 5. Социальные В особенности увлечен социальным аспектом управления отношениями

64 64 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор магазина Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог продвижение сети По П О О Р Р О О Р О Р Р Р == = = = = 1 1По Са = Самовыражение П = Признание С = Социальность Б = Безопасность М = Удобство/ Материальные Са БП М М ММ Б П С Б П

65 65 Copyright © Mercuri International Бухгалтер Структура организации Финансовый директорДиректор по закупкамДиректор по логистикеКоммерческий директор БухгалтерЮрист Категорийный менеджер Директор магазина Закупщик Категорийный менеджер Директор по маркетингу Спец.по промо проектам Отв.за мерчендайзинг Маркетолог продвижение сети По П О О Р Р О О Р О Р Р Р == = = = = 1 1По Са БП М М ММ Б П С Б П =Коалиция =Конфликт

66 66 Copyright © Mercuri International B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Вы Анализ Реализация Внедрение Гармония A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

67 67 Copyright © Mercuri International Пути Управления Клиентами - Pivot Преимущества Позволяет всегда знать, что происходит Контроль Простота структуры Некоторым клиентам нравится именно эта структура Все зависит от менеджера по работе с КК Недостатки Может создаваться эффект «узкого места» Ограничивает решения Ограничивает контакты Не полностью использует компетентность команды Риски Временной ресурс Упущенные возможности Все зависит от менеджера по работе с КК КАМ Компания Клиент

68 68 Copyright © Mercuri International Пути Управления Клиентами - Broadband Преимущества Гибкость Широкий спектр личных контактов Творческие решения Широкие возможности для командной работы Недостатки Отсутствие общей концепции Отсутствие четкого плана, основанного на приоритетах Риск конфликтов Удвоение усилий Создает путаницу для клиента Создает путаницу для компании Неудовлетворительная отчетность Компания Клиент

69 69 Copyright © Mercuri International Пути Управления Клиентами – «Managed osmosis» Преимущества Гибкость Широкий спектр личных контактов Творческие решения Полностью используются ресурсы команды (и компании) Рациональное и эффективное использование ресурсов Устанавливается очередность действий отдельных лиц в соответствии с планом Свободные каналы для коммуникации Один человек имеет полную картину Недостатки Необходимы доверие и самодисциплина Необходимы четкая система общения и согласованный план Необходим опытный менеджер по работе с КК Невозможно осуществить без целенаправленного выделения времени Поддержка Управление Клиент КАМ Команда работающая с клиентом

70 70 Copyright © Mercuri International Компетентность XXXXXXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXX 2. Ориентация на достижение XXXXX 3. Инициатива XXX 4. Межличностное понимание XXX 5. Ориентация на обслуживание клиента XX 6. Уверенность в себе X 7. Построение отношений XX 8. Аналитическое мышление X 9. Концептуальное мышление X 10. Поиск информации XXXXXX 11. Понимание компании Порог 12. Обладает соответствующими техническими данными или знаниями о продукте

71 71 Copyright © Mercuri International XXXXXX 1. Воздействие и оказание влияния XXXXXX 2. Ориентация на достижение XXXX 3. Командная работа и сотрудничество XXXX 4. Аналитическое мышление XXXX 5. Инициатива XXX 6. Развитие других XX 7. Уверенность в себе XX 8. Директивность/настойчивость XX 9. Поиск информации XX 10. Командное лидерство XX 11. Концептуальное мышление Базовые требования 12. Понимание компании, построение отношений, экспертиза/специализированные знания

72 72 Copyright © Mercuri International Дэвид МАККЛЕЛЛАНД (1917–1998) Направленность личности

73 73 Copyright © Mercuri International B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Вы Анализ Реализация Внедрение Гармония A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

74 74 Copyright © Mercuri International Продажа как «Черный ящик» – КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ План продаж, ресурсы План продаж, ресурсы Вход Деятельность по продаже «Черный ящик» Деятельность по продаже «Черный ящик» Результаты продаж Результаты продаж Выход

75 75 Copyright © Mercuri International Зачем нужны планы по работе с КК? Планы предоставляют нам возможность обнаруживать отклонения и формулировать меры управления и регулирования планов Решения будут приниматься на более четких основаниях Все действия нацелены на обеспечение реализации целей наших КК

76 76 Copyright © Mercuri International Признаки хорошего плана по работе с клиентами Четкий план работы с клиентом, это: Описаны процессы продажи, доставки и поддержки решений Определены правила – четкие инструкции или регламент взаимоотношений Рекомендуемые методы – рекомендации по предпочтительным методам работы, например, стилю работы Управление проектами Содержит четко согласованный план внутреннего общения Результатом является надежный краткосрочный план, который привязан к действиям отдельных лиц и к планированию общего календаря

77 77 Copyright © Mercuri International B 1. СТРАТЕГИИ А.Стратегии КК и конкурентов B. Наши цели и стратегии C. Определение и выбор КК D. Позиция УКК в стратегии фирмы Клиент Вы Анализ Реализация Внедрение Гармония A B C D A A A A B B B C C C C D D D D 2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ A. Потребности клиентов и существующие предложения B. Планирование и развитие наших предложения C. Привязывание к развитию продукции фирмы D. Фокус УКК в стратегии продукции 3. ЛЮДИ A. Ресурсы и компетентность B. Создание и развитие команды КК C. Кадровая стратегия, основанная на УКК D. Фокус УКК в кадровой стратегии 4. УПРАВЛЕНИЕ A. Методы действий сегодня B. Продажа и процессы внутри фирмы, координирование, инициатива, командная работа C. Руководство управляющими ключевыми клиентами D. Фокус УКК в структуре и культуре фирмы 5. ОЦЕНКА D. Фокус УКК во всей оценке и отчётности фирмы C. Интегрируйте УКК в другие системы оценки фирмы A. Определите современные факторы и измерители успеха A B. Усовершенствуйте и внедрите измерители оценки КК

78 78 Copyright © Mercuri International Отчет о прибылях и убытках Описывает всю совокупность операций, совершенных клиентом за определенный период времени. Параметры оценки: –Чистая фактурная цена –Затраты –Прибыль или убыток

79 79 Copyright © Mercuri International Отчет о Прибылях и Убытках Счета Ключевые коэффициенты измерения эффективности Чистая Фактурная Цена - Скидки = Общий объем продаж третьим лицам - Затраты на продажу (вкл. себестоимость) = Суммарная валовая прибыль - Переменные затраты на продажу = Суммарная переменная прибыль - Постоянные затраты на продажу - Общие расходы (Административные, исследования и разработка ) = Прибыль от операций по клиенту - Финансовые затраты ( Стоимость капитала ) = Чистая прибыль по клиенту

80 80 Copyright © Mercuri International Balanced Scorecard, Каплан и Нортон Финансовые показатели Процессы и процедуры Обслуживание клиентов Развитие и обучение Стратегическая цель

81 81 Copyright © Mercuri International Управление продажами Планирование вклада в результаты продаж сотрудников отдела

82 82 Copyright © Mercuri International Продажи как «Черный ящик» КАК УПРАВЛЯТЬ ПРОДАЖАМИ Цели по продажам Цели по продажам Вход Результаты продаж Результаты продаж Выход Деятельность по продаже

83 83 Copyright © Mercuri International Виды планирование Сверху вниз Замысел акционеров Стратегические Планы Маркетинг Производство Снизу вверх От рынка От продуктового портфеля От клиентов

84 84 Copyright © Mercuri International Иерархия целей Перспективные цели SMART цели Стратегия компании Задача Действия/Анализ

85 85 Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия Руководствуясь надеждой 12 Анализ прошлых результатов Планирование будущих результатов

86 86 Copyright © Mercuri International ИМЕЮЩИЙСЯ КЛИЕНТЫ – ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ ИМЕЮЩИЙСЯ КЛИЕНТЫ – ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ ОБЩИЙ РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ ОБЩИЙ РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ КЛИЕНТЫ -ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ - ПРОДАЖИ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ КЛИЕНТЫ -ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ - ПРОДАЖИ

87 87 Copyright © Mercuri International Структура исходной базы продаж НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ - Доп. ПРОДАЖИ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ - Доп. ПРОДАЖИ ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ

88 88 Copyright © Mercuri International Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ - Доп. ПРОДАЖИ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ - Доп. ПРОДАЖИ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ

89 89 Copyright © Mercuri International Структура исходной базы продаж ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ ИМЕЮЩИЙСЯ ПОТЕНЦИАЛ – ДЕЙСТВУЮЩИЕ КЛИЕНТЫ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ - НОВЫЕ ПРОДАЖИ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ - Доп. ПРОДАЖИ ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ - Доп. ПРОДАЖИ

90 90 Copyright © Mercuri International По позициям В динамике Причина…..? Общий объем продаж По товарным группам По клиентам По товарным группам

91 91 Copyright © Mercuri International Руководствуясь надеждой Руководствуясь деятельностью Развитие рынка Стратегия компании Анализ прошлых результатов Планирование будущих результатов Анализ прошлых действий Планирование будущих действий

92 92 Copyright © Mercuri International Funnel

93 93 Copyright © Mercuri International

94 94 Copyright © Mercuri International Развитие рынка Стратегия компании Руководствуясь надеждой Руководствуясь деятельностью Руководствуясь развитием Анализ прошлых результатов Планирование будущих результатов Анализ прошлых действий Планирование будущих действий Анализ имеющихся компетенций Планирование будущих компетенций

95 95 Copyright © Mercuri International Цикл обучения (Колб и Фрай) 1. Накопленный опыт (работа…) 2. Размышления и теоретизация 3. Формирование новых теории/подхода/приема 4. Апробация на практике

96 96 Copyright © Mercuri International 96 Подготовка документов Результат Выбор целевых Клиентов Mail Установка контакта с клиентом по телефону Первая встреча с клиентом Анализ результатов встречи Подготовка предложения Инструмент: «Сценарий» телефонных переговоров Инструмент: Исследования, Опросные листы, Презентационные материалы Инструмент: Каталоги ответов на типичные Возражения. Инструмент: Список необходимых параметров клиента Инструмент: Конфигуратор Коммерческих предложений Тренинги: Сбор информации о целевых клиентах Установление контакта с клиентом по телефону Подготовка к встрече Тренинги: Построение отношений с клиентами Успешные переговоры Анализ спроса Формирование спроса Тренинги Техники аргументирования Работа с возражениями новых клиентов Тренинги: Подготовка предложения новому клиенту Обсуждение цены и заключение сделки Сопровождение сделки Пример распределения таких инструментов по этапам работы с новым клиентом. Презентация и работа с возражениями Тренинги: Project management Внутренние коммуникации Сервисное обслуживание

97 97 Copyright © Mercuri International Защищаю- щееся Против Восприим- чивое За Консультативная ДружескаяЭкспертная Высокая ожидаемая дополнительная ценность Низкая ожидаемая дополнительная ценность Дай товар ИнформируйПосоветуйДай решение Ассертивная Развивай сотрудничество Покупательская лояльность Транзакция Выиграй сделку Определение ситуации продаж… Проецир ование Эмпатия

98 98 Управление продажами