ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО ЗВЕНА Доктор технических наук Франк Гиллерт Университет прикладных наук Вильдау. - презентация

1 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО ЗВЕНА Доктор технических наук Франк Гиллерт Университет прикладных наук Вильдау

2 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВЫ ПОМНИТЕ? индивидуализация движение к матриархату серебряное общество новые выводы новая работа здоровье геоэкология связь глобализация урбанизация мобильность wwww.zukunftsinstitut.de/Horx рынки будущего развитие мировой политики механизация / технизация акселерация индивидуализация глобализация ресурсы демографическое развитие 8 мега трендов (Томсен) Мода / Изделия Дух времени / Рынки Бум / Экономика Технология Цивилизация Природа 2

3 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ АНАЛИЗ СЦЕНАРИЯ 3

4 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ТЕРМИН «СТРАТЕГИЯ» В ОБЩЕМ Стратегия – «точный план чьих-либо действий, направленных на достижение военной, политической, психологической или аналогичной цели». Посредством этого человек пытается просчитать те факторы, которые могут возникнуть в ходе его действий с самого начала. Термин «стратегия» изначально имел военный оттенок. Он происходит от греческих слов «stratos» (армия) и «agos» (лидер). В военном контексте стратегия означает «принятие фундаментальных решений в процессе выигрывания войны» Quelle: Duden 4

5 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ будущая позиция будущая позиция ценность компании! ценность компании! сегодняшняя позиция сегодняшняя позиция способ достижения цели за счет способ достижения цели за счет заявления видения / миссии 5

6 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ О ВИДЕНИИ И ПРОВИДЦАХ Если у человека нет мечты, к которой он стремится и которую лелеет, мечты, которую он хочет реализовать, то нет смысла прилагать усилия. – Эрих Фромм Для того, кто не знает, в каком направлении плыть, правильного ветра не существует. – Вильгельм, Принц Оранский, Граф Нассау, 1533–1584 У каждой организации должны быть простые, понятные и последовательные цели. Они должны быть доступными и стимулирующими и основываться на общем видении. – Питер Ф. Друкер Если у вас видения, обратитесь к врачу. – Гельмут Шмидт 6

7 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВИДЕНИЕ INFINEON

8 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ КАК ДОЛЖНО ВЫГЛЯДЕТЬ ВИДЕНИЕ? Субъективно Воплощенное в руководстве В основном ориентированное на будущее Выходящее за рамки нынешнего дня Качественное: основные изменения Срок: 5–10 лет или больше Между утопией и реальностью Мотивация постановкой достаточных задач Вера в то, что оно едва достижимо С возможностью передачи Лидер показывает пример 8

9 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ТИПЫ ЛИДЕРОВ © DPA Март 2000 г.: Генеральный директор Infineon Ульрих Шумахер бросает вызов на Уолл-стрит. 9

10 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ИЗ ЧЕГО ФОРМИРУЕТСЯ ЛИДЕР? Самоосознание Самоконтроль Мотивация Эмпатия Социальные навыки 10

11 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ СОГЛАСНО МИССИИ – INFINEON (2002) В рамках Повестки 5-1 Infineon намеревается: приложить все усилия в течение СЛЕДУЮЩИХ 5 ЛЕТ к тому, чтобы войти в ЧЕТВЕРКУ ВЕДУЩИХ мировых производителей полупроводников за счет выхода, по меньшей мере, в ТРОЙКУ позиций в каждом сегменте деятельности с финансовыми показателями в ВЕДУЩЕЙ ДВОЙКЕ по всем направлениям по сравнению с конкурентами и стать полупроводниковой компанией НОМЕР 1, предлагающей передовые решения 11

12 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ АКЦИОНЕРНАЯ СТОИМОСТЬ Акционерная стоимость = Стоимость предприятия - долг или сокращенная кумулятивная добавочная стоимость Удовлетворенность инвесторов / защита от поглощений Измерение сопоставимых показателей Критика: односторонний упор на рынок капитала 12

13 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ИНТЕРЕСОВ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ КРУГОВ совет акционеров Совет директоров сотрудник вышестоящее руководство поставщик кредиторы клиенты потребители профсоюзы ассоциации работодателей государство общественность НКО Прямые заинтересованные лица Косвенные заинтересованные лица 13

14 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ НОВЫЕ ЗАДАЧИ Infineon Бизнес-этика Наша бизнес-этика отражает наши требования и стандарты в ежедневной деятельности. Они представляют наши обязательства, в частности, что касается уважения друг друга и чувства собственного достоинства, безопасных условий работы, ответственного подхода к защите окружающей среды и экологичных процессов. И наши стратегические соображения, и наша текущая деятельность должны быть основаны на высоких этических и юридических стандартах Корпоративное управление Наша концепция корпоративного управления применяется ко всей компании. Правильное корпоративное управление обеспечивает успех компании на основании уважения и доверия. Мы рассматриваем корпоративное управление как интегрированный целостный подход, охватывающий все корпоративные ценности, процессы и цели. Корпоративное управление включает стандарты внутреннего контроля, а также рекомендации по корпоративной этике в конкурентной среде. 14

15 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ МНОГОСЛОЙНАЯ СТРУКТУРА – СЛОЖНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ Eigeles, Bingley (2003) 15

16 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВИДЫ СТРАТЕГИЙ Boisot, McKelvey (2011) Инновационный климат? 16

17 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ Вызывают новые вопросы с разных точек зрения (более обширный взгляд) Помогают определить слабые и сильные стороны Выбор в соответствии с конкретными нуждами компании Осознание сильных и слабых сторон Легко понять -> часто без советов по практической реализации Стратегическая концепция не существует 17

18 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ И ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ 18

19 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ФОРМИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ Какая потребность клиента существует? Какие есть конкретные услуги? Почему клиент должен приобрести продукт / услугу? (Дифференцирование или «Уникальное торговое предложение») В чем привлекательность бизнес- идеи? Кто является клиентом для продукта / услуги? Насколько велик потенциальный рынок? (Текущий объем и ожидаемый рост) Кто является текущими и потенциальными конкурентами и что они предлагают? Каковы конкурентные преимущества по сравнению с конкурентами? Каковы достижимые цены и объемы? Сколько это стоит? Каковы приблизительные потребности в инвестициях? клиент рынок / конкуренция модель прибыли 19

20 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ GESCHÄFTSMODELL БИЗНЕС РЕШЕНИЙ Тип 4 Решение Бизнес решений «Решение», основанное на опыте в полупроводниках Подобран для решения проблем клиентов и оптимизации его цепочки создания стоимости и экономических показателей: Консультации для внешних клиентов Обеспечение генерального подряда по выборочным проектам Продажа услуг по диагностике, концепций, услуг по проектированию,... Обеспечение профессионального управления процессами за счет собственных мощностей и ресурсов или партнерской сети Обеспечение аппаратного и/или программного обеспечения в рамках услуг с добавочной стоимостью / профессиональных услуг Бизнес продукции Тип 3 Система, Модуль Тип 2 Комплектный компонент Аппаратное обеспечение и аппаратное обеспечение (КОМПЛЕКТ) Аппаратное и программное обеспечение + Тип 1 Единый компонент Аппаратное обеспечение Единый IC Антенная вкладка Модуль Базовые модуль Умные метки / ярлыки Общие решения с партнерами Прогрессивная интеграция Новая бизнес- модель 20

21 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ОТКРЫТАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ gif 21

22 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ DELL – СТРАТЕГИИ Стратегия 1: Разработать динамичную сплоченную корпоративную культуру с духом соперничества Стратегия 2: Построить компанию, сотрудники которой обладают высоким уровнем ответственности Стратегия 3: Понимать опыт использования вашего продукта или услуги клиентами Стратегия 4: Искать новые пути повысить ценность и превзойти ожидания – с точки зрения клиента Стратегия 5: Формировать сильные альянсы с вашими поставщиками для обеспечения ваших конкурентных преимуществ Стратегия 6: Вводить поставщиков и технологических партнеров в ваш ближний круг и давать им возможность внести свой значимый вклад Стратегия 7: Дифференцировать вашу продукцию для формирования устойчивого конкурентного преимущества Стратегия 8: Извлекать пользу из изменений, которые развивающаяся сопутствующая экономика формирует для вашего бизнеса pdf 22

23 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВОЗМОЖНОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В ЛОГИСТИКЕ 23 Источник: Gillert, Hansen 2007

24 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ 24

25 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ аналитический метод синтетический метод Ожидание / прогнозирование история / текущее состояние SWOT ПЯТЬ-Сил PESTEL Адаптивный цикл статическая система динамическая система НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ – ЕДИНОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ НЕ СУЩЕСТВУЕТ

26 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КЛИЕНТА – PETER E. DRUCKER Детальный анализ клиентов Кто не является клиентом? Что находится в тележке клиента? Что клиенты и те, кто ими не является, покупают у других? Какой (текущий или потенциальный) продукт удовлетворит клиента? Что поможет клиенту привыкнуть к продукту? Какие основные компоненты продукта приносят клиенту пользу? Кто не является конкурентом? Чьим конкурентом не является компания? Классический анализ клиентов Кто является клиентом? Где находится клиент? Как клиент совершает покупки? Что важно для клиента? Какие желания клиента удовлетворяет продукт? Какую роль продукт играет для клиента? Когда продукт не имеет ценности для клиента? Как конкуренты ведут себя сейчас и будут вести в будущем? Источник: Eschenbach, 2003 Совершать правильные действия! Совершать действия правильно! 26

27 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КОНКУРЕНТА – ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА 27

28 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ – ПРИМЕР Feig Deister Siemens … IBM Siemens Rodata Silverstroke Seeburger OCE Schreiner tbn Winckel T-Systems Schäfer Vanderlande F&B Автомобиль- ная отрасль A&D RTI- поставщики Schreiner Harting Craemer T-Systems … Штрих-код IT- менеджмент … RTI пул - поставщик … 1 : Поставщик 2 : Конкурент 3 : Клиент 4 : Потенциальные новые игроки 5 : Замена 6 : Дополнительно Входные барьеры 28

29 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВЛИЯНИЕ ОТРАСЛЕВОЙ СИТУАЦИИ – ПРИМЕР Критерии Очень положи- тельно Положи- тельно Нейтрально Отрица- тельно Очень отрица- тельно Входные барьеры Ответственность и сложность решений потребует полноценной интеграции в сервисную систему X Сильная сторона конкурентов Конкуренция ослабнет в будущем, когда сформируются прозрачные цепочки создания стоимости X Выходные барьеры Системы прослужат свыше 10 лет при охвате ключевых компетенций Dematic X Сила клиентов В связи с тем, что RFID будет частью общего решения, будут установлены стандартные взаимоотношения с клиентом X Сильная сторона поставщиков Множество, стандартизированная технология X Доступность заменителей Штрих-код и классическая IT-инфраструктура – конкурентные решения со снижающейся ценностью X Нормы / стандарты Могут быть положительными из-за регулирования в пользу идентифицирующих объектов (разрешения на отслеживание и контроль) X Дополнительно Немало потенциальных партнеров, но в этом состоянии они частично конкурируют X 29

30 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ С ПОМОЩЬЮ PESTEL 30 «legal» – юридический «ecological» – экологический «political» – политический «economical» – экономический «technological» – технологический «social» – социальный PESTEL PEST

31 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ АДАПТИВНЫЙ ЦИКЛ 31 Источник: Gunderson (2002)

32 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ 32 Источник: Koslowski et al (2011)

33 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ SWOT-АНАЛИЗ Сильная сторона Слабые стороны Возможности Угрозы Внутренняя перспектива Внешняя перспектива Преимущества Простой анализ для сравнения с внешней средой Внешние условия окружающей среды Компания и бизнес-стратегии Недостатки Сбор информации Критерии оценки и шкала измерения Актуальность Взаимозависимость (например, уменьшение количества слабых сторон приводит к деградации преимуществ) 33

34 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ОТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ВЛОЖЕННЫМИ УСИЛИЯМИ И ДОСТИЖЕНИЕМ ЦЕЛЕЙ Степень достижения целей Aufwand 100% 20% 80% Усилие Преимущество Как называется принцип? Какой классический анализ в логистическом планировании работает на основании принципа? 34

35 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПЕРЕХОД К РЫНОЧНЫМ СТРАТЕГИЯМ И КУЛЬТИВАЦИИ РЫНКА 35

36 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Первопроходец Квазимонопольная позиция Объем политики ценообразования Продвижение по кривой освоения долгосрочные стоимостные преимущества Формирование рыночного ноу-хау Клиентские контакты (быстрый) Последователь Я тоже Лучшие процессы Меньше затрат в долгосрочной перспективе Разрыв существующих клиентских отношений Имиджевые проблемы из-за низкой ценовой стратегии Нишевая стратегия Новое конкурентное преимущество за счет дифференцирования Прозрачный фокус 36

37 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПРОДУКТ-РЫНОК-ОТНОШЕНИЕ M2M1M3 P1 P2 P3 M2M1M3 P1 P2 P3 Quelle: Wittmann, 2007 M2M1M3 P1 P2 P3 M2M1M3 P1 P2 P3 M2M1M3 P1 P2 P3 фокус концентрации выборочная специализация рыночная специализация товарная специализация рыночный охват Маркетинг-Микс (4 P) Product – продуктPrice – цена Place – местоPromotion – продвижение 37

38 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПРИМЕНЕНИЕ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПРОДУКТУ Аэрокосмическая Промышленность Услуги – Отрасль Фармацевтическая отрасль Фармацевтическая отрасль Applikation / Teilmarkt GRAI Менедж- мент GRAI Менедж- мент Марки- ровка деталей Управление жизненным циклом Управление жизненным циклом Клиринг Аутенти- фикация Сенсори ка Клиенту нужно решение проблемы Продукт – это только часть решения Применение подходит идеально Пример: Идентификационная отрасль: 38

39 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Введение РостЗрелость Спад Оборот НизкийБыстрый рост Медленный рост Снижение Прибыль Не заслуживает внимания Максимальное значение(Снижение) Высокий Низкий или нулевой Движение денежной наличности Отрицательный УмеренноВысокий Низкий Клиенты ИнновационныйРынок товаров массового производства Неактивный Продажи, оборот и прибыль Срок Quelle: Simon, v.d. Gathen (2002) Прибыль In der Quelle unzulänglich erläutert 39

40 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ДОЛЯ РЫНКА / МАТРИЦА РОСТА РЫНКА В УПРАВЛЕНИИ ПОРТФОЛИО Рост Совокупный объем Стоимость / шт. Объем рынка / продаж Срок «Звезды» «Вопросительные знаки» «Нищие псы» «Дойные коровы» Относительная доля рынка Модель жизненного цикла Источник: v.d. Gathen (2002) Концепция кривой опыта 40

41 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ В СООТВЕТСТВИИ С УПРАВЛЕНИЕМ ПОРТФОЛИО 41 Источник: Froschmayer в соответствии с Schultz, Pfohl (2004)

42 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ – ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДСТВУ 42

43 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 43

44 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ СКОТТИ, ТЕЛЕПОРТИРУЙ МЕНЯ! 44

45 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РЕШЕНИЯ И ПОСЛЕДСТВИЯ Основная деятельность лидеров: анализ, планирование, инструктирование, контроль Каждое ключевое действие зависит от множества решений Решения всегда имеют место с разной степенью неопределенности Неопределенность никогда нельзя исключить полностью, поэтому системы должны справляться с неопределенностью Различные подходы: Теория принятия решений (для помощи лидерам в принятии осознанных решений и снижения неопределенности) Управление рисками и сопутствующими дисциплинами (для того, чтобы справляться с оставшейся неопределенностью) … при поддержке прочих аспектов бизнеса (например, финансы, администрирование) Неопределенность повсюду: нужны объединенные усилия 45

46 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОБЩЕМ Теория принятия решений связана с «действиями выбора» Каждое решение – действие выбора между конфликтными вариантами Каждый вариант существует в контексте затрат и выгоды При этом возникает немало сложностей из-за различных факторов: Сложность четкого распределения затрат и выгод (особенно в случае с нематериальными ценностями) Неопределенность относительно текущей ситуации Неопределенность относительно будущих разработок Стратегия Личные интересы (включая коррупцию) … Источник: Kahle (2001), Dörsam (2003), Laux (2005) 46

47 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ДВА ПОДХОДА К ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Описательная теория принятия решений: Связана с анализом фактического действия выбора Пытается количественно определить варианты анализа для содействия в принятии решения Может использоваться для оценки прошлых решений Может использоваться для прогнозирования будущих решений Директивная теория принятия решений: Связана с формулировкой «правил выбора» Пытается предоставить рациональные рекомендации для содействия в процессе принятия решений Может использоваться для содействия в принятии будущих решений Оба подхода пытаются поддержать процесс принятия решений через количественный и качественный анализ Источник: Kahle (2001), Jeschke (2004), Laux (2005) 47

48 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПРИ ЭТОМ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВСЕГДА ПРИСУТСТВУЕТ Невозможно достичь определенности, так как: Не все параметры известны (Изучил ли я все ограничения?) Известные параметры часто могут быть не определены полностью (Как именно это повлияет на желаемый результат?) Трудно оценить эффект каскадирования (Могу я быть уверен в том, что я рассмотрел каждую зависимость?) Изменения в стратегии могут быть необходимыми и могут не совпадать с приоритетами (Как я могу предугадать изменения в стратегии, которые зависят от показателей других подразделений или партнеров?) Будущее можно предсказать только до определенного уровня (Как я могу оценить вероятность конкретного риска, если его не было в прошлом?) … Когда решение принимается в условиях неопределенности, риски всегда присутствуют 48

49 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ Сети все чаще состоят из глобально ориентированных и работающих компаний Сложность товаров, потоков данных, связей и зависимостей растет Растущая сложность увеличивает количество и влияние рисков Возникающие риски не только отрицательно сказываются на финансовых показателях и т.д., но потенциально наносят ущерб всем подразделениям и цепочкам поставок Сегодня некоторые общие факторы риска определяются следующим образом: Глобализация цепочек поставок Аутсорсинг и фокус на ключевых компетенциях Сокращенные инновационные циклы и жизненные циклы продукции Зависимость при сотрудничестве Что именно является риском? 49

50 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РИСК – ЭТО … … нет единого определения Точка зрения ОпределениеИспользуется в... Естествознание / Математика Риск = Вероятность * Последствия Сектор страхования Теория информации Угроза принятия неправильного решения Управление бизнесом Ориентированность на систему Случаи с отрицательными последствиями Управление бизнесом Социологическая Последствия собственных решений Социология Психологическая Риск = Угроза Психология Алгоритм принятия решений Положительные / отрицательные отклонения от цели Финансовый сектор Источник: Butz (2005) 50

51 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РИСК – ЭТО … … обычно понимется как Риск = Вероятность * Последствия в менеджменте Однако у такого определения есть свои недостатки: 1 человек плывет на лодке через Атлантический океан: вероятность 100%, последствия 1 смерть = человек на борту корабля: вероятность 0,5%, последствия 200 смертей = 1 Решение поэтому не следует принимать буквально, больше по духу. Риск = Вероятность * Последствия означает: Риск зависит от Вероятности возникновения конкретного (негативного) события, (Отрицательных) последствий данного события для системы и С учетом X дополнительных факторов, где X – например, желание принять риски, степень определенности, … 51

52 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РИСК – ЭТО … Эти дополнительные факторы создают сложность, с трудом поддающуюся оценке Общий подход: оценка рисков на основании различных характеристик, например, В отношении причин В отношении последствий В отношении страховых возможностей В отношении измеримости В отношении регулируемости В отношении серьезности В отношении вероятности Также для описания могут использоваться конкретные функциональные секторы: Риски подбора поставщиков Производственные риски Риски продаж Риски развития Финансовые риски … Источник: Thom (2008), Rogler (2002), Bussmann (1955) 52

53 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПОЧЕМУ ЭТО ТАК ВАЖНО: РИСКИ / ВОЗМОЖНОСТИ Каждый риск сопровождается возможностями Без использования возможностей компания не может расти и дальше развиваться Поэтому использование возможностей является жизненно важным для длительного успеха и обязательно подразумевает взятие на себя рисков Чтобы снизить влияние рисков, необходимо управлять рисками Возможность Риск Растущая стратегическая гибкость Утрата ключевой компетенции Выход на рынки сложного доступа Установление отчетности Распространение операционного риска Снижение способности стратегического контроля Снижение производственных затрат Утрата стратегической автономности …… Источник: Sydow (2003), Pampel (2005) 53

54 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ КАК РЕАГИРУЮТ КОМПАНИИ? Компании устанавливают целостные методики управления рисками Задача целостного управления рисками – включить все или почти все точки зрения в одну, например, объединенный анализ причин и последствий. Управление рисками основано на допущении о том, что неопределенность и/или ее последствия могут контролироваться посредством тщательного планирования: Риски и сопутствующие угрозы можно рассчитать с определенной степенью Эффективность встречных мер можно рассчитать Осведомленность о неизбежном возникновении рисков включена в корпоративные стратегии Планирование ведет к пониманию и внедрению методик управления рисками. Два общих подхода к управлению рисками: приоритетный, реактивный 54

55 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ОБЩЕМ Управление рисками особенно хорошо задокументировано в финансовых вопросах и в бизнес-стратегии. Его применение на практике является непростой задачей: растущие связи и глобализация создают зависимости, оценить которые непросто Взаимосвязанные подразделения (например, логистика) добавляют сложности в процесс принятия решений Потребность в ресурсах (для приоритетных и реактивных мер) определяет необходимость уступок Примеры уступок: эффективность – тщательность острый – хронический специалист узкого профиля – специалист широкого профиля распределенный – концентрированный оптимальность – неустойчивость Источник: Liekweg (2003), Hartmann (2003), Hollnagel (2009) 55

56 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПРИМЕРЫ СТАНДАРТНЫХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ РИСКОВ Риски являются очень разнообразными в целом и дополнительно сильно отличаются в рамках иного контекста Например, у поставщика логистических услуг могут быть те же структуры, но при этом существует вероятность различных рисков в связи с особенностями процесса и взаимодействия Стандартные риски логистики: Необходимость взаимодействия между независимыми организациями / подразделениями Интеграция партнеров цепочек поставок в рамках целостного управления сетью (ускоренное распространение ущерба) Динамика глобальных рынков (изменения в ценах, банкротство поставщиков, …) Слишком мало возможных поставщиков / единый источник «Точно в срок», снижение остатков, операции в режиме почти реального времени уменьшают доступное для реагирования время Природные и антропогенные катастрофы Преступления и терроризм 56

57 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РАЗЛИЧНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ПОДХОДЫ По-разному воспринимаемые проблемы и цели привели к изменениям в принципе Управления рисками Сегодня существует множество различных подходов в качестве производных от Управления рисками по отношению к их конкретному фокусу: «Классическое» управление рисками Управление качеством Управление соответствием Управление непрерывностью бизнеса Управление кризисными ситуациями Управление гибкостью (эластичностью) … Но: каждый подход пытается защитить ценности за счет набора приоритетных и реактивных мер Как таковые, они содержат большое количество общих методов и концепций, обладая при этом определенными различиями 57

58 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ Управление рисками РАЗЛИЧНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ПОДХОДЫ Управление непрерывностью бизнеса Управление соответствием Классическое управление рисками Управление кризисными ситуациями Управление гибкостью Управление качеством Каждый раздел управления рисками защищает ценности У них немало общих методов и принципов Фокус каждого раздела немного отличается от остальных … 58

59 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РАЗЛИЧНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ПОДХОДЫ (Классическое) управление рисками Приоритетные и реактивные меры по возможным и имевшим место рискам Фокус: Планирование встречных мер например, предотвращение несчастных случаев на производстве за счет принятия мер безопасности Управление кризисными ситуациями Реакция на уже имевший место крупный ущерб Фокус: поддержание или восстановление нормальной работы в условиях кризиса Обычно реализуется группами реагирования например, интенсивные меры по реструктуризации в связи с обширным механическим ущербом на производственных объектах из-за стихийного бедствия Управление гибкостью (эластичностью) Быстрое реагирование на меняющиеся параметры Фокус: снижение влияния изменений например, быстрая замена поставщиков в случае их отказа Источник: Thießen (2013), Hollnagel (2008) 59

60 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РАЗЛИЧНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ПОДХОДЫ Управление непрерывностью бизнеса Приоритетные и реактивные меры по возможным и имевшим место рискам Фокус: Восстановление наиболее важных функций после (масштабных) негативных событий Частично совпадает с Управлением кризисными ситуациями например, восстановление важных процессов после стихийного бедствия Управление соответствием Меры по обеспечению соответствия законодательству и нормам Фокус: предотвращение отрицательных последствий в связи с несоответствием например, поддержание и обновление баз данных по нормам Управление качеством внутренняя проверка действий компании Фокус: снижение рисков для клиентов в связи с неисправной конечной продукцией например, постоянная проверка качества на производственных линиях Источник: BSI (2008), TÜV Rheinland (2011), ISO (2000) 60

61 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ОБЩЕЕ ПРОБЛЕМНОЕ ПРОСТРАНСТВО RM Сложность технических систем процессов Множество зависимостей за счет связей и глобализации Нормы Ограниченные ресурсы (нужны уступки) Экономические соображения Экологические соображения Запланированные перерывы (Организованная) преступность Терроризм Незапланированные перерывы Антропогенные (аварии,...) Стихийные бедствия 61

62 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Управление рисками должно объединять Нормы Действия Меры компании, предназначенные для Определения Анализа Контроля рисков. Чтобы достичь результатов, следует применять систематический и плановый подход. Источник: Körner, Maier (2002), Pampel (2005) 62

63 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Управление рисками должно Создавать ценность : стоимость действия должна быть ниже стоимости бездействия Быть неотъемлемой частью организации Быть частью процессов принятия решений Быть систематическим и структурированным Быть прозрачным и всеобъемлющим Реагировать на изменения Постоянно совершенствоваться Использоваться периодически и/или непрерывно Источник: ferma (2002), ISO (2011) 63

64 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ СТАНДАРТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ Управление рисками, как правило, состоит из следующих действий: Определение и описание угроз Оценка уязвимости важных активов по отношению к конкретным угрозам Оценка риска Определение возможностей снижения риска Приоритизация мер по снижению рисков на основании стратегии Данные действия должны выполняться постоянно или периодически В зависимости от организации больше действий (например, контроль) можно включить в Управление рисками Источник: ISO (2011) 64

65 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Анализ рисков Осмысление мер Оценка мер Выбор мер Реализация Проверка реализации Проверка эффективности Контроль риска Планирование Реализация Контроль Адаптировано из: Butz (2005) 65

66 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ УПРАВЛЕНИЕ НЕПРЕРЫВНОСТЬЮ БИЗНЕСА Управление эффективностью бизнеса – особый подход к управлению рисками, направленный на сохранение непрерывности бизнеса в случае крупных нарушений Его цель – предотвратить отрицательное влияние нарушения или восстановить нормальную работу в кратчайшие сроки BCM, как правило, применяется к событиям, которые являются «слишком крупными / серьезными», чтобы с ними можно было справиться обычными методами управления рисками, и частично пересекается с Управлением кризисными ситуациями BCM состоит в основном из реактивных мер, и наличие программы BCM часто требуется для межфирменного сотрудничества Эффективность BCM во многом зависит от периодичности и качества пробных запусков Анализ процессов Анализ влияния на бизнес Осмысление мер Руководство по BCM Тестирование Процесс BCM, упрощенная версия (адаптировано из: BSI (2008)) 66

67 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ МАТРИЦА РИСКОВ Типы рисков Риски подбора поставщиков Производст- венные риски Риски продаж Системати- ческие риски Внешние риски Характеристики рисков Объем Получаемый объем недостаточен Качество Произведен неправильный продукт Стоимость Стоимость слишком высока для рынка Стоимость слишком высока по сравнению с налогами Срок Ввод 7 для процесса 3 задерживается по времени Данные поставщика поступили слишком поздно Локация Террористич еский акт Источник: Thom (2008) 67

68 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ УПРАВЛЕНИЕ СОБЫТИЯМИ Цель управления событиями – эффективная поддержка ежедневной деятельности в отношении нарушения процессов Особенно часто встречается как подраздел управления цепочкой поставок Описание процесса Оценка контрольных объектов Осмысление статусных сообщений Описание событий Осмысление бизнес-правил Адаптировано из: Bensel et al (2008) 68

69 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ СБАЛАНСИРОВАННАЯ УЧЕТНАЯ КАРТОЧКА (3-Е ПОКОЛЕНИЕ) Сбалансирован ная учетная карточка Меры и инициативы Стратегическая модель связи Стратегические цели Определение направления Адаптировано из: Lawrie, Cobbold (2002) 69

70 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ АНАЛИЗ ДЕРЕВА ОТКАЗОВ (FTA) Фокус: понять, как произошел (или мог произойти) отказ в системе Расследует события, приводящие к конкретному нежелательному состоянию Может функционировать как диагностический инструмент и может быть включен в специальные подходы Строительство моста задерживается Проблемы с оборудованием Отсутствие строительного материала Недоста- точность сырья Недостаток средств Неблагоприятные погодные условия Повреждение оборудования Отсутствие оборудования Адаптировано из: Thakur (2010) 70

71 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ АНАЛИЗ ДЕРЕВА СОБЫТИЙ (ETA) Фокус: понять, как в системе может произойти отказ Происходит анализ ряда последствий события Используется для отслеживания по времени или в рамках причинной цепочки Негативное событие Успех Отказ Успех Отказ Успех OK Система частично повреждена Система разрушена Встречная мера 1 Встречная мера 2 Эффект Адаптировано из: Clemens et al (1998), IEC (1995) 71

72 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РЕЖИМ ОТКАЗА И АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ Расследует возможные проблемы из-за неисправностей Определение режимов отказа, причин и последствий для определения стабильности системы Иногда дополняется анализом критичности (FMECA) Отслеживает события и их последствия во времени (как ETA) Базовая процедура: Определение всех актуальных режимов отказа Определение всех причин и последствий Определение возможных встречных мер и их влияния на вероятность / серьезность определенных режимов отказов Следует использовать циклично или после значительных изменений в системе Может использоваться в разных контекстах: технологический FMEA, строительный FMEA, системный FMEA, … Источник: Roysand, Hoylan (2004) 72

73 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ РЕЖИМ ОТКАЗА И АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ Характеристики системы Потенциальный отказ Потенциальное последствие Потенциальная причина Системный FMEA Характеристики системы Потенциальный отказ Потенциальное последствие Потенциальная причина Строительный FMEA Характеристики системы Потенциальный отказ Потенциальное последствие Потенциальная причина Технологический FMEA Адаптировано из: Hering (2003) 73

74 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ РИСКОВ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК 74 Источник: Управление рисками в вашей организации посредством методики SCOR силами исследовательской группы по рискам в рамках совета цепочки поставок

75 ДОКТОР ТЕХНИЧЕСКИХ НАУК ФРАНК ГИЛЛЕРТ Университет прикладных наук Вильдау Тел.: Факс: DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ 75