Собственник и управленческая команда. Взаимные ожидания и претензии. - презентация

1 Собственник и управленческая команда. Взаимные ожидания и претензии

2 2 О чем пойдет разговор? Типы собственников и руководителей. Формирование оптимального состава управленческих команд Формирование результативной управленческой команды «Языки любви». На каком языке говорит Ваша управленческая команда? Услуги для первых лиц и управленческих команд 12 34

3 3 Типы собственников и руководителей. Формирование состава управленческих команд

4 4 Типы собственников и руководителей Согласно исследованию, проведенному Мюнхенским университетом имени Людвига Максимилиана, существует 5 основных типов собственников и руководителей, которые можно назвать «классическими»: Патер НоваторТиран Результатив- щик Демократ От типа зависит управленческий стиль собственника, состав управленческой команды и коллектива в целом, вид корпоративной культуры в компании, тип мотивации, формы и методы обучения и варианты оценки персонала. Характеристики и особенности каждого типа могут проявляться в поведении руководителя как доминирующие, так и в сочетании с характеристиками других типов.

5 5 Управленческая команда Патера должна состоять из: Новатора, Демократа и коллеги-Патера. Управлять Результативщиком Патеру сложно, у них нет общих интересов. Патер любит людей, Результативщик – деньги! Если собственник Патер Патер добрый, чуткий, заботливый, внимательный и строгий босс. Человек настроения (в общении с подчиненными он больше внимания уделяет отношениям, своим чувствам и эмоциям, чем рабочим аспектам). Ключевое слово для Патера – «люди»! Патер особое внимание уделяет человеческим качествам и способностям. Патер-собственник самостоятельно управляет компанией. Доверить управление кому-либо другому он может только в крайнем случае и разве что - ближайшему родственнику. Система обучения в его компании ориентирована на командообразование и эффективные коммуникации. Лояльность подчиненных он измеряет количеством проведенных на работе часов и личным участием в жизни компании. Патер использует линейные системы оценки, в частности - психологические. Комплексные системы оценки не приживаются в компании.

6 6 Управленческая команда и в том числе и весь персонал должен состоять из: Результативщиков, Тиранов, Демократов. В прямом подчинении у Новатора комфортнее всего себя чувствует Демократ. Если собственник Новатор Новатор самый креативный и непредсказуемый тип. Основная миссия новатора генерация идей. Атмосфера в компании всегда живая и динамичная. Система поиска и подбора персонала заточена под поиск и привлечение ярких личностей и «звезд». Новатор готов платить большие деньги за самые передовые кадры рынка. Новатор искренне гордится своими достижениями и ждет от других такого же отношения. В систему адаптации включены практически все возможные инструменты корпоративной культуры. Для оценки персонала внедрены все существующие системы оценки, но цель внедрения - не решение бизнес-задач, а установка модного, инновационного инструмента управления. Компания живет по принципу «Не как у всех, а лучше и больше» (оплата труда меняется в зависимости от колебаний рынка и роста ЗП у конкурентов, компенсационные пакеты расширяются). Корпоративная культура компании полностью отображает динамичный, агрессивный и творческий характер Собственника- Новатора.

7 7 Тиран идеальный руководитель для компании, которая находится на этапе стагнации, когда важнее всего дисциплина, контроль и удержание персонала и процессов в жестких рамках. Управленческая команда в своем ярком проявлении отсутствует. В команде по большей части должны присутствовать Демократы. Если собственник Тиран Тиран самый сложный тип. Все рабочие процессы замыкаются на руководителе. Персонал не проявляет инициативы и энтузиазма. Бизнес-процессы в обязательном порядке регламентированы письменными инструкциями и приказами. Действует армейская дисциплина. Замедлен рост и развитие сотрудников, обучение только профильное в рамках аттестации. Медленный карьерный рост в организационной структуре. Разветвленная служба безопасности. Четко разграниченные зоны ответственности. Адаптации нет, сотрудник должен с первого дня приступить к выполнению своих обязанностей.

8 8 Управленческая команда Результативщика редко бывает сплоченной, но она всегда сильная. Результативщик ценит лидеров и поощряет индивидуализм. Предпочтение отдается самостоятельной работе, нежели командной. Если собственник Результативщик Результативщик одиночка, в меру циничный, хладнокровный и без меры целеустремленный. Он убежден: получается у него, значит, получится и у других. Ключевой фактор деньги. Компания характеризуется агрессивной корпоративной культурой, заточенной на лидерство и достижение результата. Компанией управляет лично, являясь собственником и руководителем в одном лице. Результативщик единственный тип, который в равной степени заботится о результативности и эффективности. Всегда с большим энтузиазмом принимает новую цель и с не меньшим ставит цели подчиненным. В качестве системы оценки идеально подходят четыре метода оценки: MBO, KPI, Триальная оценка и Assessment Center. Категорически исключены психологическое тестирование и аттестации. Обучение рассматривается как инвестиция в персонал, которая в обязательном порядке возвращается в форме роста индивидуальных и общих показателей.

9 9 В управленческой команде Демократа комфортно будет себя чувствовать Патер и Новатор. Демократу с Результативщиком будет сложно выстроить отношения, так стиль управления Демократа заточен на коллективную работу. Если собственник Демократ В компании под руководством Демократа преобладает свободная, дружеская атмосфера. Демократ не преемлет власти, основанной на принуждении. Все решения, нововведения осуществляются при непосредственном и активном участии коллектива. Инструменты управления просьбы, пожелания, информирование, рекомендации. Готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам и разделить с ними ответственность за результат. Стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы. Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть кадров. Система обучения ориентирована на командообразование и эффективные коммуникации. Этот стиль управления эффективен, когда руководитель не знает, какой путь лучше, и нуждается в совете сотрудников- профессионалов.

10 10 Вывод Ярко выраженная несовместимость: Деятельность управленческой команды, прежде всего базируется на командной выработке решений. Этим обуславливается необходимость пристального внимания к формированию управленческой команды. В качестве подхода к процессу формирования управленческой команды может быть применен ролевой подход И. Адизиса. Патер Результатив- щик Новатор Патер Тиран Патер, Новатор Результатив- щик Тиран, Патер Демократ Результатив- щик В ходе формирования управленческой команды необходимо уделять особое внимание вопросу эффективной совместной работы собственника и группы топ-менеджеров. Неоправданные ожидания и претензии могут возникнуть в тех случаях, когда собственник подбирает в управленческую команду индивидов, чей тип не совместим с его типом.

11 Формирование результативной управленческой команды

12 12 Согласно И. Адизесу менеджмент – процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Модель И. Адизиса основывается на 4-х функциях, а роли их повторяют: Производитель результатов обеспечивает конечный результат. Администратор обеспечивает слаженное функционирование рабочих процессов, порядок. Генератор идей – поиск новых возможностей и идей. Интегратор – слаженность работы всего коллектива, согласованность во взаимодействии. Этот метод командообразования включает в себя несколько этапов: Тестирование по ролям. Моделирование ролей с целью создания взаимодополняющей команды. Формирование результативной управленческой команды Модель И. Адизеса 1 2

13 13 Факторы, влияющие на эффективность команды Этапы построения команды Стиль руководства Процессы и процедуры Задача Команда Окружение Оценка стиля руководства Континуум Танненбаума–Шмидта Модель Такмена и Дженсена Модель Катценбаха и Смита Командные нормы Факторы, влияющие на эффективность работы команды Групповое мышление Типы поведения в команде Коммуникации в команде Межгрупповые связи Внешние связи Постановка целей Согласование целей Определение задания Состав Численность

14 14 Достоинства и недостатки группового мышления О групповом мышлении говорят тогда, когда согласие в команде достигает такой степени, что команда перестает воспринимать альтернативные идеи и информацию. И. Дженнис и Л. Манн выделяют семь признаков группового мышления: «У нас все хорошо…» «Мы действуем честно…» «Наши конкуренты действуют нечистоплотно…» «У нас в команде все всегда единогласно…» «Не надо обращать внимание на эту страницу…» «Зачем ты хочешь делать вещи по-другому, если все мы делаем...» «Я с ними не согласен, видимо, я неправ…» По мере прохождения этих этапов изменяются взаимоотношения внутри команды и ее эффективность.

15 15 Командные эффекты и артефакты IV Канадский эффект III Синдром «Двойной Аполлон» II Синдром Аполлона I Эффект Рингельмана

16 16 Командные эффекты и артефакты I - Эффект Рингельмана Постепенное и пропорциональное, поддающееся выражению в строгой математической формуле уменьшение среднего индивидуального вклада члена команды в итоги командной работы по мере увеличения группы называется социальное безделье или диффузия ответственности. На случайных группах эффект проявляется практически всегда, при абстрактных задачах команды большей величины дают лучшие результаты, чем малые. Оптимальная величина команды – 12 человек, при решении сложных задач оптимальное количество членов – человек. II - Синдром Аполлона Команда, состоящая из высокоспособных индивидуумов (наличие аналитического ума и высоких общих показателей интеллекта), работает недостаточно эффективно =2 Особенности функционирования таких команд: Большие временные затраты на деструктивные споры. Большие трудности и отсутствие согласованности в принятии решений. Дискуссии в стиле мертвого объятия - поиск слабых мест в позиции и аргументах других вместо поиска точек согласия. Когда такие команды осознают происходящее, они начинают избегать конфронтации, что неминуемо приводит к проблемам в принятии решений.

17 17 Командные эффекты и артефакты III - Синдром «Двойной Аполлон» Командная ситуация, в которой у каждого члена команды присутствует особо важное мнение относительно своей роли в команде. Команда, состоящая из очень способных людей, достигает небольшого успеха, а заявляет об эксклюзивном. IV - Канадский эффект «Иррациональные» действия команды, выражаемые в активизации всех внутренних ресурсов в ситуации маловероятного достижения цели (пример канадской хоккейной команды, которая за 5 минут до окончания проигранного матча меняет игрока и играет на сверхусилии до конца).

18 18 Вывод Производительность управленческой команды может быть высокой только в том случае, когда: В команде четко распределены роли (нет дублирующих). Все члены команды работают как единый организм – присутствует высокая слаженность в командной работе. Говоря об эффективном взаимодействии и коммуникации, стоит отметить, что каждому человеку свойственен определенный «язык любви». Работая вместе, люди не всегда могут верно понять друг друга, убедить в своих чувствах и намерениях, потому что у них разные «языки любви».

19 5 языков похвалы на рабочем месте. На каком языке говорит Ваша управленческая команда?

20 языков похвалы на рабочем месте. На каком языке говорит Ваша управленческая команда? После физического выживания самой большой потребностью человека является психологическое выживание, а именно – стремление быть понятым, принятым, ценным и признанным. У каждого человека есть свой «язык любви» в кругу семьи, и точно так же у каждого есть свой язык похвалы в условиях рабочей обстановки. Когда во взаимоотношениях нет фактора признания, результаты вполне предсказуемы: В команде будет царить разобщенность между ее членами и отсутствие понимания миссии организации. Сотрудники будут испытывать чувство разочарования, приходя к выводу, что работе нет конца, и все равно никто не оценит того, что они делают. Часто члены команды начинают жаловаться на работу, коллег и своего начальника. Со временем члены команды начнут всерьез подумывать об увольнении и станут подыскивать новую работу.

21 языков похвалы на рабочем месте. На каком языке говорит Ваша управленческая команда? У каждого человека есть главный и второстепенный язык похвалы. Главный язык задевает намного глубже, чем остальные. Если похвала будет выражена на второстепенном для сотрудника языке, он не сможет почувствовать истинное воодушевление. Какие существуют языки похвалы? Слова поощрения Качественное время Служение Прикоснове- ния Подарки

22 языков похвалы на рабочем месте. На каком языке говорит Ваша управленческая команда Слова поощрения Для сотрудника, говорящего на этом языке, важнее всего обратная связь как он работает, что ему нужно улучшить. Наградой за хорошую работу для него будет одобрение (письменное/устное, а самое ценное похвала перед другими сотрудниками). Мотивировать его нужно, постоянно демонстрируя веру в него со стороны руководства, доверие и те большие задачи, которые «только он сможет выполнить». Качественное время Если Вы заметили, что сотрудник стал хуже работать проведите с ним время. Пригласите на обед в кафе и выслушайте, в чем его проблема. Для сотрудника с подобным «языком любви» важнее всего разговаривать с руководителем и другими сотрудниками, причем если для первого пункта важна обратная связь, то для второго важно именно время. Здесь можно просто показать, что Вы его поддерживаете, и закончить стандартным «Все хорошо».

23 языков похвалы на рабочем месте. На каком языке говорит Ваша управленческая команда Прикосновения Для сотрудника, говорящего на этом языке, важнее всего тактильный контакт. Когда необходимо выразить слова похвалы, стоит пожать руку или похлопать его по плечу. Служение Данный тип ценит все, что для него делают другие люди. Если он попросил Вас прислать какой-то файл пришлите, он это оценит. Если он работает над каким-то проектом спросите, нужна ли ему помощь он с благодарностью примет эту помощь. Подарки Важны не материальные подарки, а именно внимание в виде вещей. Например: конфета/ записка/ открытка/ яблоко… Если сотрудник показывает низкие результаты работы, а Вы уже поняли, что его вдохновляют подарки пригласите его на обед (как в случае с пунктом 2) и угостите его обедом. В идеале подарите что-то символичное (попросите у менеджера по сувенирной продукции что-то с логотипом компании, например).

24 24 Вывод Если Вы общаетесь с сотрудниками на их языке похвалы, это поможет укрепить взаимоотношения, повысит мотивацию и отразится в лучшую сторону на качестве выполняемой работы. Результаты исследований, проведенных Департаментом труда в США, показывают, что 64 % американцев, оставляющих свою работу, объясняют свое решение тем, что их не оценили по достоинству. Если же Вы используете один и тот же язык применительно ко всем сотрудникам, это может привести не только к снижению мотивации и ощущению, что проделанную сотрудником работу не ценят, и в конечном итоге к уходу из компании. Но как бы хорошо Вы не говорили на языке любви своих сотрудников, как бы ответственно Вы не подходили к процессу формирования управленческой команды, от промахов в менеджменте никто не застрахован.

25 Услуги Консалтинговой группы BI TO BE для первых лиц и управленческих команд

26 26 Услуги для первых лиц и управленческих команд Индивидуальный формат Индивидуальный коучинг для первых лиц и топ менеджеров (Executive Coaching) Оценка (Hogan assessment system + обратная связь в виде коучинга) Обучение инструментарию коучинга (управление в стиле коучинг) Групповой формат Коучинг управленческой команды Оценка управленческой команды (диагностический тренинг, включенное наблюдение, Team Assessment) Стратегические сессии

27 Консалтинговая группа BI TO BE Центральный офис , Санкт-Петербург, Московский пр. д.79 а тел./факс +7 (812) Представительство Консалтинговой группы BI TO BE в Приволжском федеральном округе и Республике Казахстан , Оренбург, пр. Дзержинского 2\2, офис 101 тел. +7 (3532) Представительство Консалтинговой группы BI TO BE в Сибирском федеральном округе , Иркутск, ул. Кожова, д. 20, офис 101 тел. +7 (3952)