«Второе дыхание» менеджмента систем в ЮЖУРАЛ-АСКО июнь 2014 г. - презентация

1 «Второе дыхание» менеджмента систем в ЮЖУРАЛ-АСКО июнь 2014 г.

2 Приметы охлаждения энтузиазма к Менеджменту систем 1. Примерно через год после «старта» резко снизились показатели, характеризующие динамику развития МС (см. табл.) Показатель 4 мес.12 :1 п/г 13 : 2 п/г.13: 1 кв Новые «брил.» 668 : + 96 : + 25 : + 16 Авторы 263 : + 12 : + 5 : + 4 Владение 286 : + 91 : +18 : + 21 Владельцы 110 : + 16 : + 4 : + 7 Кросс-группы 187 : + 50 : + 14 : + 6 Прогр. улучшений: 152 : + 40 : + 23 : + 8 Исполнено брилл. 36 : + 31 : + 41 : + 1

3 Другие приметы 2. По итогам анкетирования персонала в марте 2014 г.(опрошено 155 чел., работали в МС 88 чел.) получена следующая информация: - удовлетворены работой в МС - 64% - названы более 20 причин неудовлетворенности работой в МС (основные на слайде 4) - названы более 40 причин снижения темпов развития МС (основные на слайдах 5-6) - дано более 40 идей «что надо сделать для придания «второго дыхания» МС (основные на слайдах 7-8)

4 Основные причины неудовлетворенности ( некоторые мнения объединены) 1. Мало времени, много другой работы, много времени тратится впустую, слишком длительный и сложный процесс решения вопроса. Малая эффективность кросс-групп. 2. Не был взят и рассмотрен мой бриллиант. Не довели работу над бриллиантом до конца 3. После опубликования бриллиантов в отделах наступает террор и гонения на авторов. Не покидает ощущение бюрократизма, демагогии. Проблемой владелец не собирался заниматься, владелец другой проблемы позанимался "для галочки» 4. Мало знаний, умения, хотя есть желание 5. Есть вопросы, которые не решатся никогда с помощью МС т.к. зависят от личных качеств сотрудников (т компетентность, хамство отдела выплат, неслаженная работа тех. персонала)

5 Основные причины снижения темпов развития ( некоторые мнения объединены) 1. Много текучки в связи с увеличением продаж по ОСАГО 2. Ослаб контроль со стороны руководства 3. Страх перед работой с компьютером, начальниками и т.д. 4. Много мелких проблем решили, подошли к сложным проблемам, которые МС может помочь выявить, но не решить 5. Не отработана система мотивации 6. Психологически трудно находиться в состоянии постоянных перемен. Нужно время для "приспособления" к изменениям 7. По " качественным" бриллиантам обладают компетенциями мало людей, они не успевают заниматься всем и сразу. 8. Многие проблемы выявлены, но они не находят владельцев

6 Основные причины снижения темпов развития ( некоторые мнения объединены) 9. Снизилось информационное сопровождение (ежедневный выпуск дайджестов, информация по электронной почте, на сайте, в журнале, газете.) Меньше учим, настраиваем, не «зажигаем» своим примером, нет выездов в коллективы. 10. Есть прямое противодействие идеологии МС, «ревностное» отношение к выявлению проблем у некоторых руководителей и даже угрозы. Абсолютно рабочий момент предлагалось вносить в качестве бриллианта, часто наставник "давит" своим мнением 11. Снижение закономерно, относительно очень масштабного старта. Пишут реальные бриллианты, решение которых требует обмена мнениями и коллективного решения. Научились решать проблемы, не прибегая к написанию "бриллиантов"

7 Предложения по активизации работ в МС 1. Выплатить обещанную премию из «сверхприбыли» активным участникам МС и далее материально и морально стимулировать (причем не за участие, а за «эффект») 2. Ограничить круг задач для МС - убирать задачи типа «переписать заново АИС» и «починить щеколду в туалете» 3.Ген. директору выступить с речью, почему важно продолжать работу в МС. Только в ходе личного общения с высшим руководством можно "заразиться" их положительным отношением к МС. 4. Оставить темпы работы над новыми бриллиантами "в покое" и уделить внимание поддержке "качественной" стороны и срокам работы над уже имеющимися. Выделить приоритетные бриллианты для решения.

8 Предложения по активизации работ в МС 5. Увеличить количество наставников, мотивировать их за результаты работы по «ветке подчиненности» 6. Усилить ответственность менеджеров за решение проблем в сфере их компетенции. 7. Активнее пропагандировать достижения МС, показывать их влияние на укрепление компании и улучшения в жизни сотрудников

9 Что было сделано после анализа анкет генеральным директором 1. Разработана, обсуждена с дирекцией и утверждена система премирования всех категорий сотрудников по результатам работ в МС в гг. 2. Даны задания ( с последующим контролем ) членам дирекции выполнить в конкретные сроки следующие работы: а) проанализировать все «зависшие» бриллианты у владельцев в своей «ветке подчиненности» - выявить неактуальные, реально исполненные (но не отмеченные в АЭК) и причины задержек б) провести беседы с подчиненными менеджерами по изменению их оценки с т.з. главного приоритета в их деятельности – постоянной реализации новаций в) просмотреть «не взятые во владение» бриллианты в сфере своей ответственности, определить приоритетные и совместно с подчиненными менеджерами организовать по ним начало работ

10 Что было сделано после анализа анкет генеральным директором 3. Написана и направлена всем сотрудникам по и опубликована в корпоративном журнале большая статья со следующими разделами: - анализ текущей ситуации и проблем «затухания» МС - разъяснения по принципу премирования за гг. ( за результат, а не процесс), особенностях премирования каждой категории сотрудников и данные о премиях - уточнение одного из ключевых постулатов МС – «свобода взяться за владение бриллиантов – только для линейных сотрудников, но не для менеджеров» - ближайшие задачи членов дирекции (см. выше) - ближайшие цели - существенное продвижение по «зависшим» бриллиантам и взятие всех выявленных бриллиантов «во владение»

11 Ключевые принципы премирования за работу в МС в гг. 1. Общий премиальный фонд = расчетному годовому эффекту только от исполненных бриллиантов 2-х типов : - с непосредственным годовым финансовым эффектом, выраженным в руб. - с эффектом в виде сокращения временных затрат персонала (условно приведенным к эффекту в руб.) по формуле: Экономия времени (час.) / 160 х 25 тыс. х 12 / 2 Рассчитанный таким образом эффект составил млн.

12 Ключевые принципы премирования за работу в МС в гг. 2. Не учтен эффект от реализации проектов ( рожденных в процессе развития МС) здесь не учтен ( он будет учтен при выходе проектов на полную самоокупаемость ) и послужит базой для премирования исполнителей проектов. 3. Не учтен ( в связи с практической невозможностью даже приблизительного расчета) эффект от бриллиантов следующих типов: - влияющих на степень лояльности клиентов - влияющих на степень лояльности сотрудников - влияющих на снижение риска предъявления санкций - влияющих на стимулирование работ в МС

13 Ключевые принципы премирования за работу в МС в гг. 4. Предыдущие премии платились «за процесс» - выявление бриллиантов, взятие «во владение», проведение «кросс- групп». Это повлияло на активный старт. Сейчас премия дана за результаты (прежде всего за исполненные бриллианты). 5. Фонд разбит на транши (субъективным решением ген. директора) : - топ менеджерам тыс. - менеджерам среднего звена тыс. - линейным сотрудникам тыс. - резерв (на прем. в течение 2014 г.) тыс. - администратору системы - 50 тыс. 6. Сотрудники также проинформированы, что премия по итогам 2014 г. будет определена по таким же принципам

14 Принципы премирования директоров Топ-менеджеры получили премию только за наставничество – т.е. помощь «владельцам» бриллиантов. По информации из АЭК (автоматизированный экран улучшений) каждому были начислены некоторые баллы: а) по бриллианту, достигшему стадии плана-графика – 5 баллов б) по исполненному бриллианту - 10 баллов в) за кураторство проекта - 20 баллов Премию получили 6 директоров из 10 пропорционально суммам набранных баллов - 11, 29, 96, 96, 280, 290 тыс.

15 Принципы премирования менеджеров среднего звена Среди менеджеров среднего звена премию получили 18 чел. из 40 - только те, кто был владельцем хотя бы одного исполненного бриллианта или автором хотя бы одного значимого исполненного бриллианта. Баллы при премировании менеджеров среднего звена, менеджеров третьего уровня и и линейных сотрудников: а) за авторство исполненного бриллианта - 5 б) за авторство исполненного значимого бриллианта в) за владение исполненным бриллиантом г) за владение исполненным значимым бриллиантом д) за работу в кросс-группе по исполненному бриллианту -3.5 е) за работу в кросс - группе по исполн. значимому бр-ту* ж) за наставничество по бриллианту, на стадии пл.-граф. – 10 з) за наставничество по исполненному бриллианту - 20 Разброс сумм - от 10 до 100 тысяч

16 Принципы премирования менеджеров третьего уровня и линейных сотрудников Премию получили 84 человека из 1100 – только те, кто был автором или владельцем хотя бы одного исполненного бриллианта. Разброс сумм - от 3 до 50 тыс.

17 Восприятие такого премирования / разное у получивших и не получивших премии / По моему субъективному мнению (после общения с многими, получившими премию) большинство считают справедливым (приемлемым) и соответствующим «здравому смыслу»: - замену обещанной формулы (50% от «сверх планки» ) на принцип премирования в размере расчетного экономического эффекта - принцип премирования за результат - избранные принципы премирования для различных категорий сотрудников Полученную премию считают важным фактором мотивации к дальнейшей работе в МС

18 Результаты «инвентаризации» директорами состояния дел в МС / по поручению ген. директора/ Всего в АЭК на числилось 936 бриллиантов. В результате выявлено: 1)34 реально исполненных бриллианта, но с отсутствующими в АЭК «Карточками внедрения». Таким образом всего на исполнено ) 155 неактуальных бриллиантов 3) 127 дублей 4) 73 хозяйственных бр-т а 5) 16 бриллиантов решаются в рамках проектов 6) 9 бриллиантов решаются вне технологии МС 7)257 взятых бриллиантов ( в т.ч. 105 за последний месяц), по которым идет работа 8)153 не взятых бриллианта

19 Динамика апреля-мая 2014 в сравнении с предыдущей Показатель 4 мес.12 :1 п/г 13 : 2 п/г.13: 1 кв.14 :апр - май Новые «брил.» 668 : + 96 : + 25 : + 16 : +11 Авторы 263 : + 12 : + 5 : + 4 : + 2 Владение 286 : + 91 : +18 : + 21 : + 99 Владельцы 110 : + 16 : + 4 : + 7 : + 26 Кросс-группы 187 : + 50 : + 14 : + 6 : + 38 Прогр. улучшений: 152 : + 40 : + 23 : + 8 : + 22 Исполнено брилл. 36 : + 31 : + 41 : + 28 : + 4 в т.ч. после инвентаризации 27

20 О работе над проектами( как частью МС) Название Стадия 1. Продажи через Вышел на проектную мощность автодилеров ( более 5 млн. руб. в месяц) 2. Продажи через Закрыт банки, лизинг в связи с неэффективностью 3. Интернет-продажи, Продажи начались с модернизир. сайт Объем за 2 месяца – 1.8 млн. по 1034 договорам 4. Личный кабинет Переориентирован для on-line агента (вирт.) ввода ОСАГО. Обучены 200 чел. Ими введено полисов 5. Устр-во телематики Идет тестирование и доработка для автотранспорта программного обеспечения 6. Сопровождение По обслуженным клиентам в ГИБДД средняя выплата меньше на 25% Вышли на текущую окупаемость

21 Предварительные выводы 1. Проект – хороший «инструмент» реализации «крупных бриллиантов развития» - т.е. осуществления серьезных улучшений в компании. 2. Принятые ( изложенные на 64 Слете) принципы работы над проектами - организация работы, мотивация, финансирование и т.д. можно считать приемлемыми. 3. По итогам 2014 г. будет сделан специальный обзор работы над проектами с анализом их эффективности, а также моральной и материальной мотивации участников с целью пропаганды способа личностного роста сотрудников в компании.

22 О взаимном влиянии развития МС и новации в проведении ежемесячных презентаций подразделений 1. На ежемесячном оперативном совещании (начиная с ноября 2013 г.) по 5 отделов (служб) с интервалом 5 месяцев делают перед участниками презентацию «Что новенького за прошедший период» 2. Самый простой способ подготовки – показать изменения по исполненным бриллиантам. 3. Чтобы выглядеть на презентации «достойно» надо такие изменения генерировать, а значит – активнее работать в МС 4. Пример - презентация отдела технологии в апреле 2014 г.

23 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ