Организация исполнении стратегии: Современная концепция Д.Нортона и Р.Каплана Андрей Гершун, управляющий партнер, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ. - презентация

1 Организация исполнении стратегии: Современная концепция Д.Нортона и Р.Каплана Андрей Гершун, управляющий партнер, BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ

2 О стратегии говорят давно… «Чеширский кот, - начала Алиса, - не будете ли Вы так любезны подсказать мне, каким путем лучше выйти отсюда». «Это зависит от того, куда Вы хотите попасть», - сказал Кот. «Алиса в стране чудес». Льюис Кэролл

3 Первые упоминания слова «стратегия»

4 Стратегический план 84% респондентов указали, что в их компании есть документированный, формализованный стратегический план Около 60% респондентов указали, что стратегический план их организации пересматривается раз в год или чаще Респонденты сообщили, что на весь процесс разработки стратегического плана от начала до конца, в среднем требуется 84 дня Зависимость достигнутых результатов деятельности от создания, частоты пересмотров или времени разработки стратегического плана не обнаружена Имеют стратегический план Частота пересмотров стратегического плана

5 Проблема в переходе от стратегии к действию Успешно осуществляются менее 10% от общего числа успешно сформулированных стратегий. Fortune После сокращения штат и пересмотра концепции, планы компании начали расти и стратегия снова в моде. Business Week В большинстве случаев стратегии проваливаются потому, что они были плохо реализованы. Execution

6 9 компаний из 10 терпят неудачу при осуществлении стратегии Как мы можем ликвидировать эту «неспособность к осуществлению»? Новая возможность: …сделав осуществление стратегии ключевой компетенцией 1 компания из 10 получает конкурентное преимущество Неспособность к осуществлению стратегии

7 Первые упоминания словосочетания «исполнение стратегии»

8 Р.Каплан Практическая поддержка, основанная на результатах исследований Возглавляется Робертом Капланом (Председатель) и Дэвидом Нортоном (Президент) Непрерывные исследования лучших практик в области стратегического управления Специализация в области реализации стратегии Среди клиентов – 500 лидирующих мировых компаний Свыше 600 внедрений сбалансированной системы показателей (ССП) Многочисленные публикации и библиотека лучших мировых практик в области стратегического управления Помощь организациям в исполнении стратегии и достижении выдающихся результатов Balanced Scorecard Collaborative Непревзойденные экспертиза и опыт в выполнении стратегии и получении результатов

9 © 2005 Palladium Group, Inc. - Confidential Что вызывает наибольшую озабоченность у руководителей? Руководители глобальных компаний с оборотом более $5 млрд. в год 1Последовательное исполнение стратегии топ-менеджментом 42.3% 2 (t)Уверенный и непрерывный рост (t)Скорость, гибкость и способность адаптироваться Рост прибыли [Продуктовые] Инновации Развитие инноваций/ креативности/ предпринимательства Репутация корпорации (t)Скорость соответствующая росту рынка (t)Лояльность /удержание клиентов Передача знаний/ идей/ практик внутри компании 20.9

10 Четыре барьера на пути исполнения стратегии. Только 5% сотрудников понимают стратегию Только 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией Барьер Люди Барьер Видения Руководство 85% компаний проводят менее часа в месяц на обсуждение стратегии Барьер Менеджмент Современные системы менеджмента были созданы для нужд стабильной организации, которая меняется постепенно Вы не сможете управлять стратегией с помощью системы, созданной для тактики 9 из 10 компания не выполняют стратегию В 60% компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией Барьер Ресурсы

11 Выводы из исследований Наличие формального процесса исполнения стратегии может помочь достичь результатов

12 © 2007 Palladium Group, Inc. - Confidential Существует ли у вас формальный процесс исполнения стратегии? Опишите ваши результаты. Да Нет (54%)(46%) ….Выдающиеся результаты …результаты, превосходящие конкурентов Под итог 12% 58% 70% 7% 20% 27% …средние по отрасли результаты. …результаты ниже средних по отрасли …откровенно низкие результаты Под итог 18% 9% 3% 30% 27% 16% 73% Успех Неудача Источник: BSCol Research (Опрос 143 профессиональных менеджеров, проведенный BSCol On-Line Community, Март 2006) Организации, в которых существует формальный процесс исполнения стратегии значительно успешнее, чем организации без такого процесса.

13 Комплексная модель исполнения стратегии Философия Принципы организации, ориентированной на стратегию Инструмент Сбалансированная система показателей Исполнитель Офис стратегического менеджмента Профессия Директор по стратегии При исполнении стратегии следует обратить внимание на следующие факторы: Проект изменений Процесс изменений Обучение

14 Зал Славы СВЯЗЬ ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ ПРОЦЕССНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ДИСКРЕТНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫЕ АГЕНТСТВА ОБРАЗОВАНИЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЭНЕРГЕТИКИ И ЖКХ ОБОРОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ АССОЦИАЦИИ И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ТОВАРЫ И ПРОЧИЕ УСЛУГИ

15 © 2007 BSCol/Palladium Group - Confidential Building the strategy focused bank 4.1 Персонал знает о стратегии 4.2 Личные цели соответствуют стратегии 4.3 Компенсации соответствуют стратегии 4.4 Стратегия определяет компетенции IV. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника 1.1 Поддержка высшего менеджмента 1.2 Причины изменений понятны 1.3 Команда менеджеров сплочена и едина 1.4 Видение и стратегия уточнены и понятны 1.5 Образован Офис Стратегического Менеджмента I. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров 2006 Лучший мировой опыт, который вы можете изучить. Наши исследования показали, что существует целостный набор «лучших практик», которым следуют успешные пользователи ССП. 3.1 Роль корп. центра (КЦ) определена 3.2 Связь стратегии с основными отделами 3.3 Связь стратегии с сервисными отделами 3.4 Связь стратегии с клиентами и партнерами 3.5 Совет директоров активно вовлечен V.Стратегия как непрерывный процесс II. Перевод стратегии на операционный уровень A. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ 5.1 Бюджеты связаны со стратегией 5.2 Стратегия в основе HR / IT 5.3 Автоматизация отчетности ССП B. УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ ПРОЦЕССАМИ 5.4 Стратегия в основе управления процессами 5.5 Стратегия в основе управления знаниями C. ОБУЧЕНИЕ & КОНТРОЛЬ 5.6 Встречи по уточнению стратегии 5.7 Стратегия в основе управления процессами 2.1 Стратегическая карта разработана 2.2 Сбалансированные карты созданы 2.3 Целевые значения определены 2.4 Инициативы рационализированы 2.5 Ответственность установлена III. Создание стратегического соответствия организации

16 Пиринцип 1: Активное участие топ- менеджмента в реализации стратегии Передовой опыт: 1.1 Поддержка высшего менеджмента 1.2 Разъяснение причин изменений 1.3 Сплочение команды менеджеров 1.4 Уточнение видения и стратегии 1.5 Новый подход к управлению 1.6 Сформировал офис стратегического менеджмента Принцип 1: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

17 Принцип 2: Перевод стратегии на операционный уровень Задачи Быстрое наземное обслуживание самолётов Стратеги- ческие задачи: Чего пытается достичь стратегия ? Цели 30 минут 90% Цели: значения показателей (или необходимый темп улучшения) Показатели «Время на земле» % своевременного вылета Показатели: С их помощью можно отслеживать результаты работы в сравнении с задачами. Стратегическая тема: Операционная эффективность Прибыль и доходность чистых активов Финансы Обучение Оптимизация работы наземной команды Самые низкие цены Меньше самолётов Клиенты Процессы Быстрое наземное обслуживание самолёта Стратегическая карта Обслуживание в срок Привлекать и удерживать больше клиентов Рост доходов

18 3. Создание стратегического соответствия организации 3 Передовой опыт 3.1 Определена роль корпоративного центра (КЦ) 3.2 Связь стратегии с основными отделами 3.3 Связь стратегии с сервисными отделами 3.4 Связь стратегии с клиентами и партнерами 3.5 Совет Директоров активно вовлечен Принцип 3: Создание стратегического соответствия организации ССП даёт возможность описания стратегии и управления её исполнением (Организации, ориентированные на стратегию) ССП даёт структуру для координации процесса корпоративного управления со стратегией, а также для повышения прозрачности компании МЕНЕДЖМЕНТ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Сотрудники Акционеры Совет Директоров Ген.Директор КЦ Группа Дивизион Отдел

19 Сверху вниз - информирование о стратегии и координации персонала со стратегией Снизу вверх - Процесс освоения стратегии и её исполнения КЦ Отдел Сотрудники, ориентированные на стратегию 4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника 4 Передовой опыт 4.1Персонал знает о стратегии 4.2Личные цели соответствуют стратегии 4.3Компенсации соответствуют стратегии 4.4Стратегия определяет компетенции Принцип 4: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника Процессы в области HR важны для продвижения стратегии «сверху вниз»

20 5. Стратегия как непрерывный процесс 5 Передовой опыт 5.1 Автоматизация отчетности ССП 5.2 Встречи по уточнению стратегии 5.3 Стратегия в основе бюджетирования 5.4 Стратегия в основе HR и IT 5.5 Стратегия в основе управления процессами 5.6 Стратегия в основе управления знаниями 5.7 Офис Стратегического Менеджмента (ОСМ) Принцип 5: Стратегия как непрерывный процесс Непрерывное развитие Комплексное планирование Корректировка и обучение Отчётность и анализ Стратегическое соответствие организации Соответствие Кадрового капитала Стратегия Лидерство

21 *Значения группы с выдающимися результатами значимо больше значений группы с операционными улучшениями и группы с организационными преимуществами Респонденты отметили, что в их организациях лучше всего применяются первых два принципа Степень выполнения принципов оценивалась исходя из предположений респондентов о получаемых компанией выгодах Линия Зал Славы отражает данные о 31 организации, входящей в Зал Славы BSCol, исследованных в 2003 и 2004 годах Линия группы без преимуществ оказалась значительно ниже остальных по всем пяти принципам *Значения группы с выдающимися результатами значимо больше значений группы с организационными преимуществами Уровень выполнения принципа оценивается: 1 - Плохо 2 - Неважно 3 - Нормально 4 - Хорошо 5 - Лучше всех Принципы

22 22 ©2006 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. bscol.com Управление стратегией – интегрированный процесс замкнутого цикла Кадровое планирование Q1Q2Q3Q4 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЕЙ Стратегическое планирование предприятия Стратегическое планирование отдела Финансовое планирование Управление, контроль и обучение Встречи по уточнению стратегии Управление инициативами Обмен знаниями Q1Q2 В будущем году Обновление стратегии Корректировка стратегии Уточнение видения Обновление стратегии Планирование и бюджетирование Бюджетирование Инициативы Разработка и обновление стратегических карт и ССП Создание стратегического соответствия Обновление роли КЦ Согласование стратегии основных отделов Согласование стратегии сервисных служб Вовлеченность Совета директоров Развитие персонала соотв. стратегии Личные цели Стимулирование развитие сотрудников В этом году Информирование о стратегии

23 23 ©2006 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. bscol.com Управление стратегией – новая профессия. Необходимо создать организационную и лидерскую роль для этой функции. Осуществление намеченного – это особый набор способов поведения и методик. Компания должна овладеть ими в совершенстве для того, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная дисциплина управленческой науки. Ларри Боссиди и Рэм Чаран Исполнение: Дисциплина осуществления намеченного Новый подход к управлению Предприятие Офис стратегического менеджмента (ОСМ) Управление финансами Управление кадрами Маркетинг / Коммуникации Управление технологиями Стратегическое планирование Подразделение A Подразделение B Подразделение C Подразделение D

24 © 2007 BSCol/Palladium Group - Confidential Building the strategy focused bank Процессы офиса стратегического менеджмента ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 1 Разработка и уточнение стратегических карт 2 Создание стратегического соответствия – все подразделения и службы соответствуют стратегии 3 Встречи по уточнению стратегии – сформулировать план и повестку встреч по корректировке стратегии 4 Обновление стратегии – помощь руководству в изменении и формулировании стратегии 5 Информирование о стратегии – информируйте и обучайте персонал стратегии 6 Управление инициативами – определение и управление стратегическими мероприятиями 7 Планирование и бюджетирование – связь финансовых и человеческих ресурсов, IT и маркетинга со стратегией 8 Развитие персонала в соответствие со стратегией – цели, компенсации и планы по развитию всех сотрудников связаны со стратегией 9 Обмен знаниями – процесс выделения и обмена лучим опытом

25 © 2007 BSCol/Palladium Group - Confidential Building the strategy focused bank Программа Поставка Программа Разработка Основные задачи стратегии коммуникации 1. Развивать вовлеченность для поддержки стратегии организации 2. Обучать организацию ССП 3. Развивать понимание стратегии внутри организации 4. Обеспечить обратную связь от стратегии Программа Обратная связь и Оценка I.Руководство~ (20) II.Переходная команда~ (50) III.Неформ. лидеры~ (500) IV.Рабочая сила (5000) Целевые аудитории Компания Понимание Участие Предпочтения Лояльность Сообщение прошло? Целевые аудитории В течение программы должны быть определены ключевые сообщения для каждой аудитории Компания Руководство Директора Менеджеры Сотрудники В течение программы определить для каждой аудитории соответствующий способ коммуникации – Стратегический диалог – Ежемесячный детальный отчет – Обзорные встречи –Презентации руководства – Видео – Периодическая газета – Инструментальная панель Построение ООС: План коммуникации - пример Сотрудники участвующие в опросе В течение фазы 1a программа коммуникации разработана на основе задач слева Программа начинается в течение фазы 1 и дабы достичь успеха развивается в течение фаз 2 и 3

26 © 2007 BSCol/Palladium Group - Confidential Building the strategy focused bank «Тактическая» культура Видение не задокументировано Основная задача менеджеров – достижение целевых значений финансовых целей Проблемы относящиеся к командной работе имеют более широкий и стратегический контекст. Существует конкретный уровень согласия о необходимости изменений. Корпоративный центр сильный ресурс в по поддержке Совета Менеджеров. Даже по прошествии года после стратегических дискуссий сотрудники используют инстинктивное представление о управлении рисками. У них есть предчувствие того, что будет «хорошим» результатом. Наша культура не изменилась и мы сильно рискуем. Руководство должно сфокусироваться на решении межфункциональных проблем. Высказывания в поддержку Оценка принципа 1 1. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров 1.2 – Case for Change Clear 1.1 – Top Leadership Committed 1.3 – Leadership Team Engaged 1.4 – Vision & Strategy Clarified 1.5 – New Way of Managing 1.6 – Program Manager Identified Финансовая часть стратегии избыточна, что негативно влияет на остальные аспекты стратегии Нет показателей и измеримых целевых значений для нефинансовых аспектов стратегии. Смысл общебанковких стратегических мероприятий не очевиден, не понятны приоритеты. Очень прозрачная отчетность по финансовым показателям (только). Не понятно какова ответственность руководителей подразделений на корпоративном уровне. Цели Высшего руководства должны отражать цели банка вцелом. Это необходимо для достижения эффективности. Я хочу уточнить: в конце дня я должен знать два числа. Прибыль и рентабельность собственного капитала. Совет директоров должен принимать участие в решение проблем корпоративного уровня. Высказывания в поддержку Оценка принципа 2 2. Перевод стратегии на операционный уровень 2.1 – Strategy Map Developed 2.2 – Balanced Scorecard Created 2.3 – Targets Established 2.4– Initiatives Rationalized 2.5 – Accountability Assigned Корпоративная стратегия использовалась для: Управления подразделениями Отчетности Установки конкретных целевых значений для ключевых бизнес показателей. Избыточная финансовая составляющая корпоративной стратегии отражается на подразделения. Недостаточно четкое понимание HR и IT необходимых путей развития. Подразделения, также обязаны думать о расширении рынков. Одна из основных задач добиться горизонтального соответствия HR и IT. Привычки мешают нам это сделать. Бюджет IT на этот год изменен – он не соответствовал требованиям. Мы также хотим создать соглашения SLA между всеми подразделениями и HR/IT. Высказывания в поддержку Оценка принципа 3 3. Создание стратегического соответствия организации 3.1 – Corporate Role Defined 3.2 – Corporate-SBUs Aligned 3.3 – SBU-Support Units Aligned 3.4 – Support units secure alignment 3.5 – Board of Directors Aligned Нет системы четкого информирования о стратегии. Начался проект по созданию систем внутренней коммуникации Не ясно, как развитие компетенций соответствует стратегии. Разрыв в соответствии стратегии и персональных целей. Система компенсаций связана с финансовыми целями верхнего уровня. Система компенсаций не содержит нефинансовых компонентов или показателей. Система компенсаций зависит от субъективного мнения руководителей. [У нас есть] Отличный, всеобъемлющий план изменений организационной культуры в соответствии со стратегией. Мы, кроме всего прочего, должны подумать о том как донести это всем аудиториям. Высказывания в поддержку Оценка принципа 4 4. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника 4.1 – Strategic Awareness Created 4.2 – Personal Goals Aligned 4.3 – Personal Incentives Aligned 4.4 – Competency Development Aligned Совет директоров участвует в различных комитетах и форумах, являющихся, как правило, частью бизнес процесса, а также в принятии полу стратегических решений. Существующая структура собраний является слишком тактической. Нет сфокусированности на решение стратегических проблем. Ежегодный бюджетный процесс затрудняет успешное исполнение стратегии. Собрания по обсуждению результатов должны проводиться ежеквартально. На них должно отводиться больше времени. [Нам необходимо] улучшить процессы стратегического планирования и бюджетирования. В соответствии с нашей культурой, мы не распределяем ресурсы по видам деятельности. Высказывания в поддержку Оценка принципа – BSC Reporting System 5.2 – Strategic Review Meetings 5.3 – Budgets and Strategy Integrated 5.4 – HR/IT Linked to Strategy 5.5 – Process Mgt. Linked to Strategy 5.6 – Knowledge Sharing Linked 5.7 – Strategic Management Office 5. Стратегия как непрерывный процесс 4. MOTIVATE TO MAKE STRATEGY EVERYONES JOB 4.1 – Strategic Awareness Created 4.2 – Personal Goals Aligned 4.3 – Personal Incentives Aligned 4.4 – Competency Development Aligned 3. ALIGN THE ORGANIZATION TO THE STRATEGY 3.1 – Corporate Role Defined 3.2 – Corporate-SBUs Aligned 3.3 – SBU-Support Units Aligned 3.4 – Support units secure alignment 3.5 – Board of Directors Aligned 1. MOBILIZE CHANGE THROUGH EXECUTIVE LEADERSHIP 1.2 – Case for Change Clear 1.1 – Top Leadership Committed 1.3 – Leadership Team Engaged 1.4 – Vision & Strategy Clarified 1.5 – New Way of Managing 1.6 – Program Manager Identified 2. TRANSLATE STRATEGY TO OPERATIONAL TERMS 2.1 – Strategy Map Developed 2.2 – Balanced Scorecard Created 2.3 – Targets Established 2.4– Initiatives Rationalized 2.5 – Accountability Assigned 5.1 – BSC Reporting System 5.2 – Strategic Review Meetings 5.3 – Budgets and Strategy Integrated 5.4 – HR/IT Linked to Strategy 5.5 – Process Mgt. Linked to Strategy 5.6 – Knowledge Sharing Linked 5.7 – Strategic Management Office 5. GOVERN TO MAKE STRATEGY A CONTINUAL PROCESS Результат оценки ориентированности организации на стратегию – обзор на верхнем уровне BSC Strategic Readiness Assessment STRATEGY- FOCUSED ORGANIZATION Отлично Удовлетворительно Плохо или отсутствует Analysis is conducted across the 27 Best Practices

27 © 2007 BSCol/Palladium Group - Confidential Building the strategy focused bank Результат оценки ориентированности организации на стратегию Стратегия понятна 1.4 Лучший опыт Хорошо сформулированная стратегия, с точки зрения всех перспектив (финансовой, процессной, клиентской) Очень плохоплохоrудовлетвори тельно Хорошо Лучший опыт Банк XX Сильная стратегия, преимущественно в финансовом разрезе. Чрезмерная насыщенность стратегии, отчетности финансовыми показателями. Стратегия определена и сформулирована преимущественно в финансовом разрезе. Стратегия не очевидна, с точки зрения предложения ценности HR стратегия реализуется департаментом HR, но нет ответственных за нее в совете директоров. Высказывания: На эту тему много споров. Большая часть руководства согласно и верят в программу, но до сих пор не ясно правильный ли это путь. В прошлом году мы разработали стратегию на 3 года. Мы должны обновлять ее ежегодно. НАБЛЮДЕНИЯ

28 © 2005 Palladium Group, Inc. - Confidential PALLADIUM СЕГОДНЯ: ФИРМА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ СФОКУСИРОВАННАЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА ПОМОЩИ ОРГАНИЗАЦИЯМ В ИСПОЛНЕНИИ СТРАТЕГИИ Chicago Boston Dallas Основа Люди Более 450+ обученных профессионалов* - Индустриальные бизнес и технологические знания с практическим опытом - Выдающиеся лидеры в исследованиях и создании лучших практик Опыт Более 500 клиентов в 6 индустриальных секторах - 70% уровень повторных продаж - Компетенция с использованием лидирующих платформ управления эффективностью Аффилированн ые компании: - Китай -Исландия -Индия -Италия -Южная Корея -Швеция -Бельгия -Франция -Россия (СНГ) Международные офисы: -Барселона - Мадрид - Лондон - Мынхен - Сидней - Аргентина - Бразилия - Чили - Колумбия - Мексика * Including Affiliate Offices Образована со сфокусированной миссией - Объединение 6 компаний - $106MM+ доход в Принадлежит Monitor Clipper Partners Офисы в США: Линконльн MA Бостон Нью-Йорк Вашингтон Атланта Хьюстон Даллас Чикаго Детройт

29 Palladium | BSCol на территории СНГ BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ 10 лет на рынке консалтинговых услуг 50 сотрудников офисы в Москве, Астане, Киеве издание основных книг на русском языке полная интеграция и активное использование международного опыта и лучших практик bsc.mag-consulting.ru +7 (495)

30 (495)