ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ. - презентация

1 ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ФОРМИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОГО ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2 Структура концепции Внедрение Корпоративных Информационных Систем Управления проектами на предприятиях; Разработка и развитие профессионального программного пакета Управления проектами «Спайдер Проджект»; Организация и проведение практических семинаров в области управления проектами; Участие в реализации крупных проектов как в Беларуси, так и за рубежом. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

3 ОАО «Белтрансгаз», ОАО «ГАЗПРОМ» – организация распределенного в РБ Офиса по управлению проектами, разработка методологии и проектов программ капитального строительства и ТОИР, отчетность Руководству и Наблюдательному совету, отчетность в ОАО «ГАЗПРОМ», разработка, защита и руководство проектом внедрения корпоративной информационной системы Общества. Проекты: инвестиционная программа капитального строительства ОАО «БТГ», внедрение ИСУП, программа технического обслуживания и ремонтов объектов газо- транспортной системы в ОАО «БТГ» и ОАО «ГАЗПРОМ». ЗНАЧИМЫЕ ПРОЕКТЫ

4 Структура концепции ИОАО «МИСК», РБ, г. Минск – разработка плана реализации Проекта, расчет бюджета, оптимизация сроков и стоимости строительства, определение инвестиционных показателей проекта, защита проекта перед инвесторами, проведение тендеров на услуги генерального подряда. Проекты: жилой квартал «Московский», г. Минск, проспект Дзержинского. ТОО «Тиолайн», Республика Казахстан, г. Кокшетау - организация ОУП, разработка методологии, обучение персонала, привлечение инвестиций из финансовых институтов, отчетность для инвесторов, консалтинговое сопровождение проекта. Проекты: строительство, модернизация и ремонты Обуховского горно-обогатительного комбината по производству циркониевых и титановых руд. ЗНАЧИМЫЕ ПРОЕКТЫ

5 Структура концепции Органы государственной власти Государственный Комитет по Оборонному Заказу, Министерство Обороны РФ, Российский Фонд Федерального Имущества, Счетная палата РФ, Управление делами Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа и многие др. Строительство Ozer Construction (Турция), Tecton Ltd (Гонконг), Интеко, Глав МосСтрой, ГК «Олимпстрой», Мосводоканалстрой, Инвестиционно-Строительная Компания "Алтайстройинвест", Стройгазконсалтинг, Метрострой (Санкт-Петербург), Коксохиммонтаж, Соликамский строительный трест, Славинвест, СК Баркли,Трансмонолит, Мостоотряд 114, Мостоотряд 125, Мостоотряд 18, Мостотрест, Акрополь Констракшен, Волго-вятская строительная компания, Альфа-Парк-Центр, Апраксин Центр, Арт Строй, Ассоциация Версиво, Белинстрой, Бизнес Олимп, БСК-Инжиниринг, Будспецсервис, Варьеганнефтеспецстрой, Велюкс Россия, Воронежская Девелоперская Компания, Востокстрой, Восточная Строительная Компания, Гута-Девелопмент, Ди ИСиПи Ем Груп, Донстрой, ДП "Дирекция по строительству объектов", ДСМУ, Еврострой, Ен Си Эс Юкрейн, Жилье XXI век, Загородный клуб "Раздолье", Зеленоградстрой, Инвестиционная перспектива, Инвесткапстрой, Инженерно- Технологический центр, Инкомстрой-Инжиниринг, Интострой, Кавказспецмонтаж, Кастл- Девелопмент, Киев Инвестмент Групп, Кларисса-Строитель, Компания СТК, Конип, Корпорация "Золотые ворота", Кузбассдорстрой, Миэль Недвижимость, МНР БАУ, Мобил Строй XXI, Монтажтехстрой 94, Новин-4, НПО "Мостовик", ПИК Реконструкция, Проперти Менеджемент Компани, Раксон, Рогун-сервис, Сборные дома, Сити-XXI век,, СК "Укрбудинвест", СРФ Горизонт, Строительная компания «Мой Дом», Строительная компания ДОМ, Строительная компания Имоника, Стройгруппальянс XXI, Строймонтаж, Стройтех-5, Строминвест-М, СУ-813, Супер-Инж Тиман-инжиниринг, Трайленд Девелопмент, Трансстройторг, Три О, Триумф-ФК, Центр Строй Индустрия, Укрвторресурсы, Уникор, Философия Города, Фирма "Ремстрой", фирма «Юникон Лтд» КЛИЕНТЫ КОМПАНИИ «СПАЙДЕР ПРОДЖЕКТ»

6 Структура концепции 1.Разработана, согласована и утверждена концепция проекта. Цели и критерии проекта сформулированы четко и однозначно. 2. Разработано технико-экономическое обоснование (ТЭО) и бизнес-план проекта. 3. Принято решение исполнять проект. 4. Произведен отвод земли. 5. Определен инвестор и согласованы условия и график финансирования проекта. ПОДГОТОВКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

7 РАЗРАБОТКА РАБОЧЕЙ ДОКУМЕНТАЦИИ 1. Получение разрешения на строительство. 2. Подведение инженерных коммуникаций. 3. Выполнение строительно-монтажных работ. 4. Монтаж оборудования и пуско–наладочные работы. 5. Организация приемки - сдачи объекта.

8 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОВ НЕДОСТАТОЧНОСТЬ Планирования исполнения работ проекта. Организации взаимодействия всех участников проекта. Понимания потребностей в материалах, человеческих ресурсах и механизмах. Определения периодов финансирования. Организации мониторинга исполнения работ. Анализа состояния проекта. Обоснования управленческих решений.

9 ПОСЛЕДСТВИЯ НЕЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Инвесторы проекта - не получают своевременного возврата вложенных в проект финансовых средств и ожидаемую прибыль. Заказчики проекта - несут убытки от перерасхода бюджета проекта и запуска объектов в эксплуатацию с задержкой по срокам. Исполнители проекта - имеют перерасход на выполнении работ проекта, оплачивают штрафные санкции, связанные со срывом сроков и как следствие – недополучают прибыль от участия в проекте.

10 ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Внедрение современных технологий информационной системы управления проектами помогает решить следующие основные задачи: разработать оптимальную схему финансирования работ, поставок материалов и оборудования; составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты; проанализировать проектные риски; обеспечить эффективное взаимодействие участников проекта;

11 Задачи управления проектами эффективно контролировать исполнение составленного плана; анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и своевременного и обоснованно корректировать плановые показатели; моделировать управленческие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения; вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах.

12 ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

13 ПРОЦЕССЫ ИНИЦИАЦИИ ПОДГОТОВКА УСЛОВИЙ КОНТРАКТОВ: Требования к календарному планированию (сроки, вид предоставляемых календарных графиков). Требования к предоставлению отчетов о выполнении работ проекта (периодичность, форма отчета). Процедуры внесения изменений в календарные графики работ (формы запросов на изменения, сроки). Рассмотрения запросов на изменения. Штрафные санкции за нарушение требований и условий контракта.

14

15

16 ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Для планирования и контроля хода исполнения проекта, а также для снабжения лиц, принимающих решения по проекту, необходимой информацией, разрабатывается компьютерная модель проекта, без которой современное управление проектами практически невозможно.

17 ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Компьютерная модель проекта должна обеспечивать решение следующих задач: расчет плановых сроков выполнения работ при имеющихся ограничениях на ресурсы, поставки и финансирование проекта; определение распределения во времени потребности в основных материалах; определение необходимых затрат на реализацию проекта и его отдельных фаз, а также распределения во времени финансовых потребностей проекта; определение потребностей проекта в трудовых ресурсах и механизмах, а также распределение этих потребностей во времени;

18 ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ учет выполнения работ и их основных фактических характеристик (выполненных объемов, произведенных затрат ресурсов и финансовых средств, использования трудовых ресурсов и оборудования); оперативную корректировку составленных планов выполнения работ в соответствии с анализом хода выполнения проекта; контроль выполнения контрактных обязательств; анализ трендов (тенденций), складывающихся в проекте, для принятия своевременных управленческих решений; снабжение участников проекта необходимой отчетностью и аналитической информацией.

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29 ОРГАНИЗАЦИЯ ИСПОЛНЕНИЯ РАБОТ И МОНИТОРИНГ Исполнение работ проекта должно производиться в строгом соответствием с утвержденным календарным графиком работ. Сбор информации о выполненных работах производиться еженедельно, и мы рекомендуем, чтобы длительность работ не превышала длительности отчетного периода, что позволит получать отчеты не о томя. что работа выполняется, а о том, что какая то работа начинается на этой неделе, а другая должна закончиться.

30

31

32 ПРОЦЕССЫ АНАЛИЗА Процессы анализа позволяют выявить отклонения хода исполнения работ проекта от запланированного. Компьютерная модель проекта покажет отклонение объемов, сроков исполнения, затрат как для отдельных работ, фаз так и всего проекта в целом. Для понимания текущего состояния дел в проекте особую значимость приобретают отчеты по трендам, которые отражают тенденции развития процессов в проекте.

33

34

35

36 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Для успешного внедрения системы управления проектами жизненно необходимо: Провести масштабное обучение сотрудников, чтобы говорить на одном профессиональном языке как внутри организации, так и с внешними партнерами. Разработать и внедрить внутренние стандарты управления проектами, соответствующие международным, но учитывающие специфику деятельности и организации управления.

37 ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Внедрить программные средства Управления Проектами, выбор которых определяется сформулированными потребностями управления. Создать специальное подразделение, ответственное за управление проектами, а также за организацию управления портфелем проектов организации, которое обычно называют Офисом Управления Проектами.

38 ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Офис Управления Проектами обычно состоит из следующих отделов: Методологический. Аналитический. Архивный. Мультипроектного управления.

39 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Разрабатывает и внедряет корпоративные стандарты управления проектами. Организует обучение. Осуществляет внутренний консалтинг. Разрабатывает и ведет внутренние базы данных.

40 АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Ведет компьютерные модели проектов. Помогает менеджерам проектов в разработке планов, анализе исполнения и принятии решений. Готовит отчетность и распределяет информацию между участниками проектов.

41 АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ Ведет архивы проектной документации. Организует библиотеку архивов прошлых проектов, готовых для анализа и изучения накопленного опыта – важных инструментов для эффективного вхождения новых менеджеров в систему управления проектами и снижения рисков.

42 ОТДЕЛ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Управляет портфелем проектов. Определяет приоритеты проектов и распределяет общие ресурсы и финансирование исходя из приоритетов организации в целом. Разрешает конфликты между проектами.

43 ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Обучение руководства и планирование внедрения. Отработка системы УП на пилотном проекте. Внедрение управления портфелем проектов, мультипроектного управления и системы управления проектами в организации.

44 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! ООО «СТРЕЛА КОНСАЛТИНГ»