Применение концепции базовых стратегий в менеджменте. - презентация

1 Применение концепции базовых стратегий в менеджменте

2 Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе дифференциации Стратегия лидерства на основе низких издержек Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости Дифференциация Более низкие затраты Широкий круг клиентов по всему рынку Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Рыночная цель

3 Стратегия лидерства в издержках Товары и услуги имеют меньшую себестоимость, чем у конкурентов Лидер в издержках имеет возможность установить цену ниже, чем у конкурентов, достигая при этом такого же уровня прибыльности. Если другая компания в отрасли захочет снизить цену, лидер в издержках будет большую маржу, чем его конкуренты Если конкуренция в отрасли нарастает и компании начинают конкурировать по цене, лидер в издержках будет чувствовать себя более уверенной в конкурентной борьбе Лидерство в издержках Продуктовая дифференциация Сегментация рынка Узкая компетентность Массовый рынок Производственный менеджмент и управление поставками

4 Cost-leadership Соперники по отрасли …защита за счет ценовых преимуществ Ключевые поставщики …фирма будет менее подвержена их влиянию по сравнению с конкурентами, так как имеет резерв повышения себестоимости Ключевые покупатели …фирма будет менее чувствительна к их влиянию за счет низкой цены Продукты заменители (ПЗ) …если ПЗ выходит на рынок, у компании есть возможность снизить цену на свой товар и конкурировать, отстояв свою долю на рынке Входные барьеры …другим компания сложно войти на рынок и принять цену лидера Преимущества Стратегия лидерства в издержках

5 Недостатки Конкуренты могут найти способы производства с еще меньшими затратами и бороться с лидером по издержкам его же методами. Конкуренты могут легко сымитировать методы лидера по издержкам Лидер по издержкам в своей погоне за низкой себестоимости может забыть о предпочтениях потребителей («Эльдорадо») Какие еще недостатки вы видите…?! (групповая дисскуссия) * Adapted from Strategic management theory : an integrated approach. Hill, Charles W. L. Houghton Mifflin, 2001 Стратегия лидерства в издержках

6 Стратегии развития :матрица Ансоффа Обработка рынка Развитие рынка Развитие товара Диверсификация Новые рынки Имеющиеся товары Имеющиеся рынки Новые товары

7 Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда 1. Пересмотр стратегий концекнтрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция. 3. Центрированная диверсификация Быстрый рост рынка Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция Медленный рост рынка 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой отрасли

8 Стратегии развития бизнеса Стратегии концентрированного роста; Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсифицированного роста; Стратегии сокращения.

9 Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке; Стратегия развития рынка; Стратегия развития продукта.

10 Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции; Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

11 Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации; Стратегия горизонтальной диверсификации; Стратегия конгломеративной диверсификации.

12 Стратегии сокращения Стратегия ликвидации; Стратегия «сбора урожая»; Стратегия сокращения; Стратегия с окращения расходов.

13 Выбор стратегий Определение реализуемой стратегии; Анализ портфеля продукции; Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях. Оценка выбранной стратегии.

14 Стратегии изменений Подход Примеры Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменений условий работы в приказном порядке Стратегия основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон Соглашение по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов Ответственность за качество, программа новых ценностей,новая культура Аналитическая стратегия Подход основанный на четком определении проблемы, сбор, изучение информации, использование экспертов. Проектная работа : по новым системам оплаты По использованию станков По новым информационным системам Стратегия ориентированная на действия Общее определение проблемы, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

15 Организационное проектирование 2.2. Проектирование организационной структуры 2.3. Анализ организационной структуры 2.4. Техника построения функциональной структуры 2.5. Оценка организованности структур управления

16 Проектирование организационной структуры: Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Типы управления организациями: Бюрократический (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры); Органическая ( проектная, матричная, горизонтального типа структуры)

17 Признаки эффективной организационной структуры Структура соответствует стратегии организации. Структура соответствует среде функционирования организации. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры. Одна из первоочередных задач менеджеров высшего звена - добиться соответствия совокупности характеристик организационного дизайна той стратегии, которой компания стремиться придерживаться в ближайшие годы.

18 Идеал организационного дизайна «Идеал» организационного дизайна – это самостоятельно функционирующая система, сфокусированная на достижении стратегических целей обладающая способностью «самонастройки» в условиях постоянно меняющего внешнего окружения.

19 Основные требования к корпоративной структуре 1. Поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в в области добавления стоимости входящим бизнесам; 2. По возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений; 3. Создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в то числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции; 4. Сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).

20 Алгоритм проектирования организационной структуры корпорации Этап 1. определение общего типа организационной структуры. Этап 2. определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов. Этап 3. установление видов желаемой синергии и способов ее реализации. Этап 4. «Привязка» организационной структуры корпорации к стилю руководства высшего менеджмента. Этап 5. Определение систем вознаграждения в аппарате корпорации.

21 Современные тенденции в развитии организационного дизайна Горизонтальная организация; Концепция управления качеством; Реинжиниринг; Аутсорсинг; Самообучающаяся организация.

22 Принципы организационного проектирования Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Разработчик организационного проекта предприятия должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должна быть гибкими и эластичными, обеспечивать свободный поток информации снизу вверх.

23 Анализ соответствия организационной структуры целям организации Выявляются: Цели, которые не имеют организационного обеспечения ( нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение ( не хватает исполнителей); Цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть один; Цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, - субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находится в том же звенеэ; Цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями.

24 Правила формирования организационной структуры Основные звенья оргструктуры формируются на базе стратегически значимых видов деятельности. При изменении стратегии корректируйте организационную структуру. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполняют дешевле. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Для это используются специальные инструменты взаимодействия.