Этапы и школы в истории менеджмента К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного. - презентация

1 Этапы и школы в истории менеджмента К концу XIX – началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Классическое направление менеджмента включало в себя три области: – научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт); – административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет); – концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

2 Этапы и школы в истории менеджмента Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

3 Этапы и школы в истории менеджмента Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

4 14 принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского. Власть и ответственность. Власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Где даются полномочия – там возникает ответственность. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план. Подчиненность частных интересов общественным. Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.

5 14 принципов Файоля Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать цепь начальников от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред. Порядок. Всему свое место. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. Сочетание доброты и правосудия. Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки. Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу. Корпоративный дух. Принцип – в единении – сила.

6 Этапы и школы в истории менеджмента К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920) «бюрократией». Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу). Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.).

7 Этапы и школы в истории менеджмента В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением мат методов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент»

8 Этапы и школы в истории менеджмента В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура.

9 Управление персоналом область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

10 Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом

11 Основные функции управления персоналом: подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства; развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника; наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

12 Основные функции управления персоналом: обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником. анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

13 Процесс управления персоналом Определение общей стратегии; Планирование потребности предприятия в персонале. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции. Привлечение, отбор и оценка персонала. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США – до 16 – 18 часов; Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека; Система продвижения по службе (управление карьерой). Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

14 Процесс управления персоналом Высвобождение персонала. Эта функция не сводится к увольнению по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и и т.д.; Построение и организация работ. Организация рабочего места позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии; Политика заработной платы и социальных услуг;

15 Процесс управления персоналом Управление затратами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника; Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий; Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию

16 Процесс управления персоналом Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов; Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей принятие и разделение сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

17 Процесс управления персоналом Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в правилах трудового распорядка предприятия; налаживания партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности, или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.

18 Кадровая служба Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

19 Задачи кадровой службы социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

20 Функции кадровой службы: Поскольку в настоящее время число работников сферы управления достигает 30% состава организации, одной из важнейших проблем, решаемых службами персонала, является формирование оптимального управленческого аппарата, определения перспективной и текущей потребности в менеджерах. Другая важная их функция контролинг персонала. Его задачами являются: изучение влияния, которое оказывает существующее распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации; анализ социальной и экономической эффективности применения тех или иных методов управления; координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации, особенно в связи с кардинальными преобразованиями в ней; создание информационной базы персонала.

21 Функции кадровой службы Еще одной современной функцией служб персонала является осуществление кадрового маркетинга, основная задача которого обеспечение организации высококвалифицированными работниками. Он представляет собой совокупность мероприятий по: изучению внутреннего и внешнего рынка труда; анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений; распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию. Следующая функция деятельность службы персонала - мониторинг постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой, в том числе текучестью; балансом трудовых ресурсов; стимулированием; удовлетворенностью работой; процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения; состоянием трудовой дисциплины; травматизмом и пр.

22 Функции кадровой службы Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Основная цель планирования потребности персонала заключается в поиске резервов, позволяющих выходить на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый уровень конкурентами, позволял бы уложиться в установленные нормативами фонд оплаты труда каждого подразделения и единый фонд оплаты труда предприятия и не допускал перерасхода.

23 Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня); Метод расчета по нормам обслуживания; Метод экспертных оценок; Метод экстраполяции; Компьютерная модель планирования персонала.

24 Формы и методы развития персонала Развитие персонала - проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

25 Развитие персонала Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда. предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

26 Профессиональное обучение Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы но имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. По расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше. Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

27 Повышение квалификации Повышение квалификации это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

28 Оценка деловых и профессиональных качеств персонала. Методы оценки Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

29 Что оценивается (результаты, поведение, успехи) Как оценивается (процедуры) С помощью чего оценивается (методы)

30 Алгоритм оценки Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде Определение сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, способностей, навыков, типа поведения и пр.) Выдача рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации, развитии

31 Виды оценки Итоговая (комиссия, раз в 3-5 лет) Промежуточная (непосредственный руководитель, раз в год, для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.) Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами (направление на учебу, утверждение в новой должности) Самооценка

32 Анкета для самооценки Ключевые области деятельности, выполняемые задания Отношение к работе и оценка ее Оценка эффективности выполнения служебных обязанностей Определение причин успехов или трудностей Предложения об улучшении ситуации Планирование карьеры

33 Аттестация в комиссии – анкета на работника Самостоятельность Требовательность к себе и другим, умение контролировать подчиненных Настойчивость в достижении цели Способность отстаивать точку зрения Умение решать проблемы, координировать работу Поведение в критической ситуации Аккуратность Отношение к своим обязанностям Принципиальность и честность Контактность Профессиональные знания и навыки Восприятие критики Использование рабочего времени Качество выполнения работы Уровень культуры Здоровье и работоспособность Поведение в коллективе, в том числе с лицами противоположного пола Наличие вредных привычек Опыт Отношение к руководству

34 Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям. 1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается: 1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.); 2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; 3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

35 Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям. 2. По источникам, на данных которых базируется оценка: 1) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение) 2) результаты кадровых собеседований (интервью); 3) данные общего и специального тестирования; 4) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

36 Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям. 3. По способам осуществления процедуры. 4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя. 5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии). 6. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

37 Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

38 Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат. Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.). Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника. Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

39 Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик, и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее. Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений. Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса». 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен. Метод оценочного интервью. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образование, навыки). Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.

40 Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он. заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы. Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приводится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 915 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности. Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников. Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу тренировок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

41 Карьера: этапы, виды. Планирование деловой карьеры Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру

42 Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестниц лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально- квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно. Выделяется еще одна разновидность карьеры центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту. Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства. Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально- экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

43 Этапы карьеры и ее планирование Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя. На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки. В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал лет. В возрасте лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний. Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже..

44 Алгоритм закрытия вакансии portal.ru/img/recrut/algoritm.jpg

45 Анализ должности Для достижения каких целей компании создаётся или существует данная должность: ___________________________________________________________________________ Кому непосредственно подчиняется данный специалист: _________________________________________________________________________ Кто и в какой форме даёт указания: ___________________________________________________________________________ Сколько сотрудников подчиняется: ___________________________________________________________________________ Кто проверяет результат и корректирует выполнение каждой задачи: ___________________________________________________________________________ Каковы сроки и правила отчётности: Направления деятельности Функции Задачи для каждой функции Что является качественным результатом выполнения каждой задачи Как часто выполняется каждая задача С кем надо взаимодействовать при выполнении каждой задачи

46 Методы поиска персонала Этичные Поиск кандидата в самой компании (возможно, с объявлением конкурса на замещение вакансии) Использование резервной базы резюме Использование личных контактов Поиск резюме в интернете Размещение объявлений в интернете Размещение объявлений о вакансиях на сайте компании Размещение информации о вакансиях в СМИ Привлечение провайдеров - рекрутинговых агентств Поиск кандидатов непосредственно в учебных заведениях Уведомление центров занятости об открытых вакансиях Распространение информации о вакансиях с использованием печатных материалов (настенных объявлений, листовок и др.) Участие в ярмарках вакансий Привлечение знакомых внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов Неэтичные Прямое переманивание работников компании-конкурента Переманивание работников компании-конкурента через близких им людей Переманивание с помощью услуг частных служб безопасности Личная договоренность с работником рекрутингового агентства на выполнение неофициального заказа компании Получение нелегальным способом базы персональных данных компании-конкурента Внедрение агента в компанию-конкурент, через которого происходит переманивание или получение доступа к базе да

47 Бланк предварительной беседы с кандидатом Беседу провел сотрудник ОК ____________ (должность, Ф. И. О., дата собеседования) Заключение психолога _____________________ ________________________ Результаты профессионального тестирования __________________ Особенности работы, которую вы выполняли __________________ Приходилось ли вам руководить людьми (каков стаж руководящей работы и количество подчиненных)? ____________ _________________ Каковы ваши личные профессиональные достижения? Награды? Были ли взыскания? ________________ ___________________________ Почему вы хотите оставить (оставили) последнее место работы? __________________ Источник информации о вакансии? _______________ ____________ Для выполнения какой работы вы считаете себя наиболее подготовленным и почему? ___________________ _______________________ Как вы видите свой дальнейший профессиональный рост? ________ Назовите свои наиболее сильные и слабые качества Профессиональные ____________________ _____________________ Личные _________________________ __________________________ Что из вышеперечисленного вас устраивает: 1. Частые командировки в другие города 2. Частые поездки по Москве 3. Сверхурочная работа 4. Материальная ответственность 5. Повышение квалификации 6. Другое

48 Интервью Что в Вашей профессии для Вас наиболее важно? Как Вы понимаете рабочие задачи в той должности, на которую претендуете? Как Вы собираетесь организовать свою деятельность с первого дня работы? Что, по Вашему мнению, является наиболее сложным для руководителя? Какими критериями Вы руководствуетесь, принимая на работу нового работника? Бывали ли случаи, когда Вам приходилось увольнять сотрудников? По какой причине? Как Вы действовали? Каковы будут Ваши действия в случае, если выполнение поставленной задачи по каким-либо причинам не представляется возможным? Считаете ли Вы себя хорошим менеджером? Почему? Приведите пример наиболее эффективного решения рабочей проблемы Какой стиль руководства Вы считаете оптимальным? Приведите пример, когда Вам удалось убедить кого-то в совершении нужного Вам действия Приведите пример конфликтной ситуации в Вашей жизни. Каким образом конфликт был разрешен? Как бы Вы охарактеризовали себя, используя всего пять прилагательных? Назовите три самых больших Ваших достижения. Благодаря чему Вы достигли этих успехов? Что Вы считаете самым большим успехом в Вашей жизни? Назовите три поражения, которые Вам пришлось пережить. Почему они произошли? Как Вы преодолели горечь поражения? Как Вы относитесь к критике? Что бы Вы хотели изменить в своем прошлом? Каковы цели Вашей жизни? Как Вы планируете достичь этих целей? Приведите пример, когда Вы планировали достижение цели к определенному сроку. Как Вы достигли этой цели? Насколько успешной, с Вашей точки зрения, была вся Ваша предыдущая карьера? Хотите ли Вы повысить свою квалификацию? Планируете ли Вы карьерный рост в течение трех лет? Что привлекает Вас в предлагаемой должности больше, что меньше? За что Вас ценят друзья, коллеги, руководители? На какой оклад Вы рассчитываете? Какая форма оплаты для Вас более приемлема: ставка; ставка + премия; ставка + процент? Как Вы проводите досуг? Есть ли у Вас достижения, не связанные с работой? Любите ли Вы читать? Читаете ли прессу? Как Вы обычно организуете свой досуг? Как Вы относитесь к подаркам? Есть ли у Вас вредные привычки? Как Вы оцениваете состояние своего здоровья? Могут ли неприятности выбить Вас из привычного ритма жизни? Каково Ваше отношение к противоположному полу? Почему Вас заинтересовала работа в нашей компании? Что Вы знаете о ней? Что хотели бы узнать? Если Вам предложат более выгодные условия трудового договора в другой компании, каковы будут Ваши действия?

49 Образец оценки кандидата сотрудником службы персонала Название должности: ________________________________ ФИО кандидата: ________________________________ Дата собеседования: _________________________________ ФИО и должность сотрудника, проводящего собеседование: ______________________________________________________ Оценка первого впечатления от кандидата: ___________________________________________________________________ ________________________________ ___________________________________________ ______________________________________________ ____________________________ ____________________________________________________ ________________________________________ Назначено время прихода: _____________________________________ ________________________________________ Фактическое время прихода (при опоздании указать заявленную причину): ____________________________________ _________________________________________ Качества в соответствии с профилем должности Данные кандидата Оценка Комментарии Дополнительные характеристики: Оценка невербальных сигналов: Речь кандидата (лингвистический анализ): Оценка внешности: Оценка предоставленной документации: Выводы, предложения: