Модернизация УЧР: ключевые тренды и практики Профессор доктор Герхард Хаммершмид Московский университет имени М.В. Ломоносова «Государственный менеджмент: - презентация

1 Модернизация УЧР: ключевые тренды и практики Профессор доктор Герхард Хаммершмид Московский университет имени М.В. Ломоносова «Государственный менеджмент: государственная политика, менеджмент и лидерство» Учебный визит в Школу управления Херти, Берлин 12 ноября 2014

2 Что можно часто услышать о подчиненных на сессиях с руководителями «У НИХ НЕТ ПРАВИЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К РАБОТЕ…» «ОНА БЫЛА ХОРОШЕЙ СОТРУДНИЦЕЙ, НО СЕЙЧАС…» «ПОЧЕМУ ОНИ НЕ МОГУТ ПОНЯТЬ…» «У НЕГО ПРОСТО НЕТ МОТИВАЦИИ…» «У МОИХ ПОДЧИНЕННЫХ НЕТ ЭНТУЗИАЗМА…» «Я ИМ ГОВОРЮ, ГОВОРЮ, А ОНИ…»

3 Управление людьми и работа Что такое управление человеческими ресурсами (УЧР)? Развитие политик для эффективного использования человеческих ресурсов (знаний, умений, навыков) в организации (Berman et al. 2010) Управление людьми в рамках отношений руководитель- подчиненный в целях мобилизации продуктивности деятельности организации (Stone 1995) Высока важность работы в жизни людей (хорошая работа) Управленцы в государственном секторе сталкиваются с тем, что Нужно делать больше с меньшими затратами ресурсов Нужно развивать необходимые навыки и компетенции, чтобы вдохновлять и вести за собой персонал их организаций Ключевые цели – психологические цели и повышение эффективности периодически входят в противоречие друг с другом

4 УЧР полно парадоксов Люди критически важны для организаций, но они воспринимаются как данность Вызов индивидуализм vs. организационной целостности Индивидуальная свобода vs. организационной культуры Инновации vs. Стандартизации Активы vs. Издержки Почему управлять людьми так сложно? Почему людям часто не нравится УЧР?

5 Типичные представления об УЧР Все основано на здравом смысле, поэтому не требуется специальных навыков или знаний В управлении человеческими ресурсами нужно стремиться снижать издержки Счастливые работники – производительные работники Функции УЧР нельзя представить в конкретных потерях или доходах в долларах Всегда лучше нанимать наиболее квалифицированного специалиста УЧР осуществляется специалистами по УЧР

6 От администрирования персонала к УЧР Традиционное администрирование персоналом Фокус на внутренних процессах (найм, оплата труда, дисциплина) Фокус на применении правил и процедур УЧР Предполагает более широкий, стратегический, ориентированный на людей подход к определению управления человеческим капиталом Рассматривает людей как актив/инвестиции, а не издержки Охватывает всю деятельность, направленную на повышение вклада людей в деятельность государственных организаций Интеграция подходов для повышения мотивации, квалификации, эффективности и гибкости Разделение ответственности между специалистом по УЧР и линейным менеджером

7 Ключевые функции УЧР Стратегическое УЧР Организация УЧР Прямое, непосредственное лидерство Подбор и отбор Опреде ление должности Компе нсация и мотивация оценка развитие освобождение

8 Вопросы Что вы считаете главными чертами «качественного» УЧР в организациях государственного сектора? Какие индикаторы вы бы могли предложить для оценки качества системы УЧР?

9 Черты «качественного» УЧР 3.1. Планировать, управлять, повышать прозрачность в отношении планирования и стратегии Примеры a.Регулярный анализ текущих и будущих потребностей в ЧР с учетом потребностей и ожиданий стейкхолдеров b.Создание и донесение до подчиненных политики УЧР, основанной на стратегии и планировании организации c.Обеспечение функционирования УЧР (найм, распределение, развитие), необходимого для достижения поставленных задач в сферах ответственности d.Мониторинг инвестиций человеческих ресурсов в производство и развитие сетевых услуг e.Развитие и получение согласия с ясной политикой, содержащей объективные критерии найма, продвижения, оплаты, наград и предоставления управленческих функций f.Обеспечение хорошей окружающей среды в организации за счет безопасных для здоровья условий труда g.Управление наймом и развитием карьеры с учетом справедливости в оплате труда, равных возможностей и учета разнообразия (гендерного, сексуальной ориентации, возраста, расы, религии, физических ограничений) h.Обеспечение условий для достижения подчиненными баланса «жизнь-работа» i.Особое внимание к потребностям подчиненных с особым состоянием здоровья 3.2. Определить, развивать и использовать компетенции подчинённых, сочетая индивидуальные и организационные цели Примеры a.Определение текущих компетенций на индивидуальном и организационном уровнях по знаниям, навыкам и отношению b.Об

10 Индикаторы «качественного» УЧР

11 Области для стратегического аудита УЧР Соответствие законодательству Текущие описания работ и спецификации Найм и процедуры отбора Компенсация и справедливость оплаты труда и распределения вознаграждений Отношения с подчиненными Контроль дисциплины и текучести кадров Образование и развитие Системы управления эффективностью Политики и процедуры (руководство подчиненного) Здоровье, безопасность труда

12 УЧР в динамических условиях государственного сектора Изменения в структуре рабочей силы (старение, различные ожидания поколения х и поколения у) Повышение важности мульти- и кросскультурных вопросов Снижение доверия к государству Сокращение финансирования Смешанная рабочая сила (контракт/альтернативные условия труда) Новые технологии / виртуальная рабочая сила Повышение управленческой гибкости

13 Типичный дефицит человеческих ресурсов в традиционном государственном управлении Неиспользование мотивации к повышению эффективности Статус гражданского служащего Недостаток развития, возможностей обучения Недостаточные мотивационные структуры и системы оплаты труда Автоматическое продвижение Ограниченный отбор персонала … Source: Thom/Ritz 2006

14 Повышение важности УЧР в государственном секторе Как вы оцениваете эффект от различных концепций административных реформ в отношении повышения эффективности государственного сектора? Source: Executive Survey in Germany (2010; n=351)

15 Европейские тренды в УЧР Рабочая группа EUPAN HR Планирование / стратегическое управление рабочей силой Модели компетенций Развитие мобильности и гибкости Управление высшими должностями Честность и открытость УЧР и ориентация на потребителя/партнерство Равные возможности Децентрализация УЧР Materials:

16 Международные тренды УЧР Сокращение персонала Демографические вызовы (старение населения, сжатый рынок труда) Повышение привлекательности работодателя Смешение карьерных и позиционных систем Делегирование / децентрализация функций по УЧР для повышения гибкости менеджера Изменение роли центральных органов УЧР: стратегическое УЧР Управление высшими должностями Индивидуализация: контракты, подотчетность, оплата Управление эффективностью / оценки Введение финансовых стимулов / связь оплаты и эффективности Source: OECD 2005

17 Программа реформирования в правительстве Германии «Vernetzte und transparente Verwaltung» Сокращение персонала на 29% с 1991 Демографические изменения: выход на пенсию более 1 млн. гражданских служащих федерального и регионального уровня в течение ближайших 10 лет Повышение фокуса на привлечение, подготовку и удержание персонала 3 главные сферы для действия в 17-м созыве: Персонал: концепции УЧР, развитие персонала, развитие лидеров, привлекательность гражданской службы Организационная оптимизация ИКТ/электронное правительство Релевантные ИКТ проекты: демографически чувствительная политика по управлению персоналом, управление в сфере здравоохранения, повышение гибкости рабочего времени, обучение в течение всей жизни

18 Изменение ролей в УЧР Административный эксперт Разработка и осуществление эффективных процессов отбора, обучения, вознаграждения, мотивации и продвижения персонала Защитник подчиненных Решение каждодневных проблем, распознание потребностей подчиненных, умение вести к организационному успеху Агент изменений Эффективная деятельность для управления трансформацией Стратегический партнер Внедрение и трансформация стратегий УЧР для практики, консультирование, коучинг подчиненных для достижения целей организации Source: Ulrich Dave, Human Resource Champions: the next agenda for adding value and delivering results. Harvard, 1997

19 Отбор и наем

20 Основные вызовы и вопросы в найме персонала в государственном секторе Парадокс: наиболее важная функция по УЧР часто является слабым местом Особенности законодательства и культурные особенности определяют, как государство нанимает персонал Кажущееся отсутствие возможности трудоустройства vs. отсутствие желаемых должностей (должностей с быстрым ростом) Дуалистическая природа: нейтральный процесс, основанный на навыках (что вы знаете) vs. процесс с политическим патронажем (кого вы знаете) Должны ли претенденты получать подготовку как менеджеры- дженералисты Фокус на текущих навыках vs. Будущего потенциала Потребность в своевременном обеспечении кадрами vs. справедливость / открытость / объективность Акцент на знаниях / навыках vs. Мотивация vs. Разнообразие vs. Лояльность

21 7 шагов в найме на ГГС 7. Выводы после отбора 6. Переговоры и найм 5. Отбор, интервью и проверка 4. Отбор «тестов» 3. Отбор и использование особых стратегий 2. Подготовка объявления о вакансии 1. Планирование должности Подбор Отбор 3 основных тренда: - Более проактивный подход - Рост децентрализации - Эксперименты с новыми стратегиями отбора

22 Планирование должности Стратегическое планирование человеческих ресурсов Систематическая оценка будущей потребности в человеческих ресурсах и стратегия удовлетворения этой потребности Что сейчас нужно организации? Что она будет делать? Как это будет сделано? Какие навыки потребуются? Как их получить? Различные подходы: исходя из трудозатрат, исходя из наличия трудовых ресурсов, компетентностный подход Вопросы, на который нужно ответить до замещения вакансии Необходима ли она вообще? Должна ли она быть перестроена? Должен ли использоваться внутренний наём? Индивидуальный подбор vs. Институциональный подбор (пул)?

23 Ваш собственный опыт… С какими неудачными или недопустимыми практиками отбора персонала вы сталкивались в профессиональной деятельности? Как их можно улучшить или изменить? Какой положительный опыт у вас есть и какие рекомендации вы могли бы дать?

24 Основы отбора Отбор «правильных» людей – самый важный класс управленческих решений Критерии отбора – (должны подчиняться единой логике) Выборы Патронаж Системы заслуг: основа системы гражданской службы «наем технически квалифицированных кандидатов через открытый процесс, который служит для выполнения ключевых функций за счет особых знаний, умений и навыков претендента» Старшинство Репрезентативность Основательность системы заслуг vs. Прагматичный подход Сближающиеся международные тренды: соответствие человек- должность, человек-организационное подразделение; схожие методы (предыдущая эффективность сотрудников)

25 Отбор: 4 принципа скрининга 1)Предварительный скрининг: отобрать наиболее подходящих 2)Идентификация и скрининг наиболее квалифицированных («правило 3») 1)Единый или разделенный тест 2)Интервью для глубинного скрининга 3)Отбор финального кандидата на вакансию 4)Подтверждение квалификации и способности, процесс погружения и испытательный срок Важно: как процедуры соотносятся с ключевыми функциями и будущем успехом (валидность)? Тренды: меньше тестов, больше структурированных интервью

26 Скрининг и процесс отбора Использование различных методов оценки Образование и опыт Этап 1, 2 Рекомендательные письма Этап 1, 2 Самооценка (метод поведенческой состоятельности) Этап 1, 2, 3 Тесты на общую профессиональную пригодность и особенности Психологические тесты Тесты на общие навыки Тесты на физические способности Этап 1, 2 Примеры работы и ассессмент-центры Этап 1, 2, 3 (Структурированное) интервью Этап 2, 3 Проверка рекомендаций Этап 2, 3 Специальные тесты Этап 4 Испытательный период Этап 4

27 Интервью Сложное мероприятие с множеством «подводных камней» Необходимо точно планировать: Кто? Кого? Как? Критерии для структурированного интервью: Четко спланируйте процедуру (люди, обстановка) Объясните базовую информацию и должности кандидату Используйте текст объявления / описание должности Концентрируйтесь на ответах интеврьюируемого + делайте записи Заготовьте список письменных вопросов для всех кандидатов + критерии их оценки Используете вопросы на особенности поведения (отношение предыдущего опыта к текущей позиции, вопросы на ситуационное суждение, образцы работы) Не давайте устных обещаний относительно перспектив занятия должности Заполните всю информацию об интервью по свежей памяти Будьте готовы комментировать свое решение по запросу от претендента

28 Мотивация и компенсация «Мотивация подчиненного – прямой результат суммы взаимодействий с его/ее начальником»

29 Мотивация как центральная концепция УЧР Мотивация = Причины, определяющие готовность начать определенное поведение Драйв или энергия, которая заставляет людей с усердием добиваться какой-либо цели Мотивированные люди: энтузиазм, жажда улучшений, ориентация на качество, высокая эффективность Эмпирические данные: уровень мотивации на рабочем месте смешанный Эвристическое правило Мотивация часто пренебрегается высшими должностями Эксперименты Хоторна (Мэйо/Ландсбергера): Мотивация через признание социальных потребностей, чувства значимости, высокая важность неформальных рабочих групп

30 Внешняя vs. Внутренняя мотивация Взаимозависимые факторы: возможность уступок или «эффектов вытеснения» - Искусство создания правильного сочетания Внешняя мотивация Внутренняя мотивация Материальные стимулы Нематериальные стимулы Относится к личности Работа/деятельность вообще Содержание работы Ответственность Разнообразие Достижения Признание Прямые денежные стимулы (зарплата, бонусы) и косвенные денежные стимулы (не связаны с эффективностью/работо й) Социальные стимулы (принадлежность к команде, кооперация с коллегами) и институциональные стимулы (рабочее время, социальная защита, рабочая обстановка, рабочие цели)

31 Соотношение с различными типами людей Внешне мотивированные 1. Стремятся максимизировать доход Денежный доход 2. Стремятся получить статус Должность Внутренне мотивированные 1. Лоялисты Идентификация с целями организации 2. Формалисты Правильные процедуры 3. Автономные Следование собственной идеологии

32 Эффекты различных форм мотивации Доминирующее влияние на эффективность Форма мотивации СнижаетПовышает А) Благодарность - Те, кто максимизирует доход - Автономные - Те, кто стремится к статусу - Лоялисты Б) Участие - Те, кто максимизирует доход- Автономные В) Автономия - Те, кто максимизирует доход - Те, кто стремится к статусу - Лоялисты Г) Приказы - Те, кто максимизирует доход - Те, кто стремится к статусу - Лоялисты - Автономные - Формалисты

33 Факторы мотивации из теорий мотивации Фактор Маслоу Теория X/Y Два фактора Потребнос тей ТОВ Постановка целей Организаци и работы ВознаграждениеXXX ПризнаниеXXXXX Обратная связьXXX Причастность/обязате льства XX Ответственность/авто номия XXXX Достижения/вызовы/п остановка целей XXXXX Рост/Карьера/Обучен ие XXX Интересная работаX Важная работаXXXXX УчастиеXXXX Межличностные отношения XXXXX Рабочая обстановкаX СправедливостьX Соотношение «жизнь- работа» XXX Source: Yair 2010

34 Стратегии, применимые в мотивации государственной службы Новый фокус УЧР на соотношении человек-задача -> человек- организация Отбор на основе мотивации государственной службы (МГС) Социализация в соответствии с ожиданием поведения, отражающего МГС Использование вознаграждения, которое включает наблюдения по МГС Поддержка социального признания работы Установление ясных целей в соответствии с существующей МГС Создание среды, поддерживающей МГС (саморегулирование, кооперативная деятельность, системы компенсации) Артикулирование организационного видения и действий, которые отражают приверженность МГС Продвижение лидерства, основанного на ценностях Создание легитимности ГС в обществе Источник: Paarlberg/Perry/Hondeghem 2008

35 УЧР и управление эффективностью

36 Вознаграждение по результатам Систематический процесс, разработанный для оценки того, как подчиненные выполняют свою работу Польза для подчиненных Знание того, «как» он или она справляется с работой Мотивация на основании измеримых показателей достижения и признания Участие в развитии будущих планов Обратная связь для оценивающего Польза для оценивающего Повышение эффективности подчиненного Получение точки зрения подчиненного Повышение групповой эффективности Определение потребности в обучении

37 Центральный элемент интегрированной системы управления эффективностью

38 Типы вознаграждения по результатам Индивидуализированная система: желаемые личные характеристики, необходимые для выполняемой работы Поведенческие (основанные на компетенциях) системы: оценивает, как кто-либо справляется с обязанностями, например, техника критического случая, система оценки по поведенческим индикаторами (BARS) Система, основанная на результатах: управление по целям/установление целей -> масштабирование целей Все оценки либо недостаточны (не все факторы учитываются), либо предвзяты (содержат нерелевантные суждения) Вознаграждение должно касаться не техники, а «человеческой стороны» процесса

39 Стандарты хорошей системы вознаграждения по результатам Инструменты ранжирования (простота вместо сложности) на основании анализа работы Обучение сотрудников основным принципам работы системы, обучение менеджеров работе с системой Вознаграждение основывается на полном описании должностных обязанностей и реальном рейтинге, учитывающем эффективность Оценки производятся в стандартизированных условиях Предварительные результаты доносятся до рейтингуемого Некие формы пересмотра на высшем уровне, включая процесс подачи апелляций, который предотвращает ситуацию, когда один менеджер решает судьбу подчиненного Культура конструктивной обратной связи и коучинг

40 Дисциплинарные системы Менеджеры обычно не любят использовать эти меры Должны быть справедливыми и оправданными Документирование – ключевой момент Исходят из написанных руководств Прогрессивная дисциплина как основной подход (неформальное консультирование – устные предупреждения/замечания – письменные предупреждения – небольшое наказание – значительное наказание – увольнение) Позитивная дисциплина (напоминания вместо замечаний)

41 Развитие человеческих ресурсов

42 Стратегическая роль обучения и развития Это важно для: Помощи новым сотрудникам в получении актуальных данных об уникальных процедурах и стандартах организации Помощи сотрудникам в адаптации к новым задачам в результате повышения, реструктуризации или других изменений Обеспечения уверенности в том, что персонал критически важен для эффективности организации (управление рисками) Использования обучения и развития как инструмента обеспечения в приверженности сотрудников и руководителей компании (удержание) Уверенности в том, что все сотрудники обладают знаниями, умениями и навыками, необходимыми, чтобы организация двигалась вперед (планирование)

43 Содержание программы для федерального правительства Personalentwicklungs-Konzept Все систематически планируемые процессы, которые позволяют идентифицировать, удержать и повышать эффективность и узнавать потенциал сотрудников Совместная ответственность департамента по персоналу, руководителей и персонала (принцип самостоятельной ответственности) Сферы применения: 1. Профили компетенций 2. Конкурентный подбор персонала 3. Отбор персонала (ассессмент-центр и интервью) Централизованный отбор (ассессмент центры для «höherer Dienst») Структурированное интервью для отбора экспертов/претендентов Продолжение трудоустройства интернов 4. Испытательный срок (оценка после 4 и 8 месяцев) 5. Введение в коллектив нового персонала Ориентационная карта, разговор с департаментом персонала, представление вышестоящими, курс подготовки внутри, внешние курсы

44 6. Развитие карьеры 7. Расширение возможностей трудоустройства – Ротация – Обмен – Расширение международных компетенций 8. Общие принципы продвижения Оценка эффективности как основа + годы опыта внутри системы, количество различных занимаемых позиций, результаты последней оценки эффективности 9. Равное трудоустройство и гендерное выравнивание 10. Назначение лидерских функций Акцент на социальных навыках 11. Поддержка возвращения людей на работу Содержание программы для федерального правительства Personalentwicklungs-Konzept 2006,

45 Инструменты 1. Интервью для оценки 2. Командное развитие (диалог) 3.Аттестация/оценка (dienstliche Beurteilung) 4. Стимулы к эффективности Оплата по результатам + бонусы 5. Обучение Ориентационная карта, разговор с департаментом персонала, разговор с руководителем, внутреннее и внешнее обучение Содержание программы для федерального правительства Personalentwicklungs-Konzept 2006,

46 Наборы компетенций как ключевой инструмент развития человеческих ресурсов Определить, какие компетенции демонстрирует эффективный/успешный лидер Компетенции определяются широко: Навыки Отношение Поведение Опыт Знания Набор используется как основание для подбора, отбора, обучения и развития, оценки Инструмент, с помощью которого компетенции могут быть выражены, оценены и измерены Прямо связан с вызовами, миссией и стратегией организации

47 Кодекс государственного управления для высших должностей в Дании (1) Вызовы, которые стоят перед высшими должностями на госслужбе – Повышение спроса на лучшую координацию действий различных органов – Одновременное давление для еще большего повышения эффективности и продуктивности – Жизнь в мире, где все чаще вопросы решаются в международной кооперации – Мир, в котором значительно возросла скорость изменений – Необходимость эффективно работать с политическими лидерами, которые так же работают в условиях изменяющейся среды – Деятельность в условиях снижающегося доверия со стороны граждан национальным государственным органам и институтам ЕС – Управление изменение с минимизацией потерь от изменения статуса кво Kettl/Pollitt/Svara 2004

48 Четыре ключевых основы эффективного государственного управления Кодекс государственного управления для высших должностей в Дании (2)

49 Инструмент для самооценки Определите набор компетенций с помощью кодекса Попросите служащих высших должностей провести по ним самооценку Создайте процесс обратной связи 360-градусов со всех сторон, с которыми данный сотрудник работает Найдите коуча из высших должностей другой организации, который помог бы руководителю усилить свои компетенции Организуйте доступ к коучам, которые могут помочь в случае необходимости дополнительной помощи для развития компетенций и повышения эффективности Кодекс государственного управления для высших должностей в Дании (3)