Стратегический менеджмент. разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем. - презентация

1 Стратегический менеджмент

2 разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Стратегический менеджмент -

3 Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

4 Существуют рекомендации по формулировке целей: 1. Цели должны быть конкретными и измеримыми (например, повысить производительность труда за год на 1%). 2. Цели должны быть ориентированы во времени долгосрочные: на 5 и более лет; среднесрочные: от 1 до 5 лет; краткосрочные: на 1 год. 3. Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мотивации поведения. 4. Цели должны быть взаимно поддерживающими. Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.

5 Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации. Миссия (mission) (главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?) Формулировка миссии должна отражать: 1. предмет бизнеса организации; 2. отличительные особенности выбранного бизнеса; 3. на каких потребителей ориентирован бизнес; 4. ценности, которых придерживается организация.

6 Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее). Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие. На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

7 Необходимо учитывать влияние следующих видов фона: 1. Политического 2. Экономического 3. Социального 4. Экологического 5. Демографического 6. Рыночного 7. Технологического 8. Международного

8 После оценки внешней среды необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, для того чтобы реализовать возможности Оно основано на комплексном исследовании различных функций: маркетинг; финансы; производство (операции); персонал; культура и имидж организации.

9 Методы стратегического анализа

10 Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы: 1) SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы); 2) PEST-анализ; 3) метод ключевых вопросов; 4) метод сценариев; 5) модель пяти сил М.Портера.

11 Структура SWOT-анализа

12 SWOT-матрица

13 PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

14 Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

15 Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы: Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положение фирмы в будущем. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий. Наиболее верный – находится посередине между двумя первыми. Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

16 Модель пяти сил М.Портера

17 Виды стратегий

18 После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Стратегия ограниченного роста (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

19 Стратегия роста (измеряется десятками процентами в год) – стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

20 Стратегия сокращения. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

21 Кроме того, следует рассмотреть еще 3 вида стратегий: 1) глобальные (минимизации издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования); 2) корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации); 3) функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

22 Международные стратегии

23 Глобальная стратегия главной доли рынка доступна международным компаниям-гигантам (например IBM, Phillips, Siemens). Условием реализации такой стратегии является уже существующая и занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации товара. Для уменьшения издержек и рисков такие компании часто практикуют стратегическое партнерство и организацию совместных венчурных предприятий. За счет такой международной кооперации удается входить на большинство рынков, распределять издержки и получать доступ к новым технологиям и опыту управления.

24 Локальные стратегии главной доли рынка разрабатываются крупными, но не доминирующими компаниями, чтобы избежать прямой конкуренции с доминирующими глобальными компаниями. Стратегия предполагает учет возможных конкурентных преимуществ компании на базисе конкретного национального рынка. Компании полагаются на национальные барьеры, существующие для их конкурентов.

25 Стратегия глобальной ниши практикуется не доминирующими на рынке как малыми, так и крупными компаниями. Это сконцентрированная, или сфокусированная, маркетинговая стратегия, в рамках которой компания старается угодить особым потребностям рынка, концентрируя свои усилия в той узкой сфере, в которой она располагает преимуществом отличительной компетенции. Сама рыночная ниша компании состоит из географически удаленных, но маркетинговой близких рыночных сегментов, сочетание однородных характеристик которых, вкупе с возможностями компаниями, образует собственно нишу. Именно этот факт и обусловливает ее как глобальную.

26 Фланговая атака - концентрированная маркетинговая стратегия, применяемая компаниями, которые либо объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для лобовой атаки, либо просто не хотят излишних затрат или приобретения на новом рынке отрицательного имиджа. Географическая фланговая атака - действиям фирмы предшествует разведка географических территорий, где основные конкуренты компании представлены слабо или вовсе не представлены. После чего на эти рынки предлагаются товары по аналогии с предложениями указанных конкурентов, которые они делают на схожих рынках. Здесь компания экономит и на маркетинге, используя опыт конкурентов. Сегментированная фланговая атака, в ходе которой компания входит на тот сегмент рынка, который еще не обслуживается ее конкурентами. Главное для проводящей фланговую атаку компании - спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти необслуженный спрос раньше своего сильного конкурента.

27 Фронтальная атака присуща именно большим международным компаниям, располагающим существенными ресурсами и значительными конкурентными преимуществами. Ценовая фронтальная атака основана на наличии у компании товара с характеристиками, аналогичными товарам конкурентов, а также на возможностях временного установления относительно (разумеется, относительно конкурентов) низких цен. Источником ресурсов для подобной стратегии служат, как обычно, конкурентные преимущества компании в областях НИОКР, производства, маркетинга и менеджмента. Наконец, ценностная фронтальная атака основана на потребительских отличиях товара атакующей компании от товаров конкурентов. Для достижения успеха эти отличия должны быть восприняты как решающие аргументы при совершении покупки при равной или даже более высокой цене как конечными потребителями, так и посредниками в сетях дистрибьюции.

28 Кооперативные стратегии Малые и средние компании, которые имеют намерения и потенциальные возможности стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперационная стратегия предстает единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Такие стратегические альянсы могут создаваться компаниями- производителями с их поставщиками, дистрибьютерами и даже, при определенных маркетинговых интересах, с их конкурентами.

29 Инновационные стратегии. Крупные компании, даже такие, которые обоснованно можно называть глобальными, имеют перед собой альтернативу инновационных стратегий, а именно: быть технологическим лидером или последователем (techology leader versus follower).

30 Стратегия дифференциации

31 Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество! А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд.

32 Стратегия дифференциации Необходимо чем-то отличаться от других. Ключ к успеху лежит через уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели могут и желают платить за уникальные особенности большую цену, а издержки контролируемы, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

33 Способы достижения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации Включить характеристику/атрибут продукта, которые уменьшают общие издержки покупателя при использовании продукта; Включить характеристики/атрибуты, которые повышают качество и/или полезность (ценность) продукта в глазах потребителя;

34 Выделяют следующие разновидности дифференциации: Продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и / или дизайном лучше, чем у конкурентов. Сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.

35 СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ

36 Подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

37 Причины выбора стратегии фокусирования: отсутствие или недостаток ресурсов; усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. малый размер предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена.

38 Необходимые рыночные условия для применения стратегии фокусирования потребности покупателей в данном товаре разнообразны; существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия; размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

39 Необходимые условия применения фокусирования (продолжение) конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями); ресурсы предприятия не, позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши

40 Риски (опасности) применения стратегии фокусирования рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров ;

41 Риски применения стратегии фокусирования (продолжение) различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться; конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации

42 Стратегия первопроходца

43 Эта стратегия раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.

44 Новые рынки могут появиться в результате: создания новых технологий использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.

45 ПЕРВЫЙ ЭТАП РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ - ПОИСК И АПРОБАЦИЯ ИДЕЙ СОЗДАНИЯ НОВЫХ ПРОДУКТОВ

46 Источники новых идей Идеи рынка Идеи исследований Идеи – подражание конкурентам Идеи – преимущества предприятия

47 Принимая ту или иную стратегию, руководство организации должно учитывать 4 фактора: 1. Риск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? 2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит организации более успешно разрабатывать новые. 3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент. 4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами организации, но часто акционеры могут оказывать силовое давление на его изменение. Менеджменту организации стоит иметь в виду этот фактор.

48 Стратегия синергизма

49 Синергизм проявляется в объединении разных сфер деятельности в рамках одной организации; в увеличении эффективности взаимодействия элементов в рамках одной системы.

50 Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек) рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) сфер деятельности (синергия планирования и управления).

51 Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают: синергический эффект каким бы потенциально большим он ни был не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

52 Проблема разработки стратегии синергизма противоречие между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

53 Данная стратегия лежит в основе создания: союзов альянсов финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне.

54 Портфельный анализ

55 это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты

56 Достоинства портфельного анализа возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия относительная простота представления результатов акцент на качественные стороны анализа вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия

57 Матрица Бостонской консультационной группы

58 Матрица портфельного анализа McKincey – General Electric Привлекательность отрасли 100 Высокая B Селективный рост C Агрессивный рост Средняя Низкая A Деинвестиро вание D Низкая активность 0 Низкая СредняяВысокая 100 Конкурентоспособность

59 Матрица М. Портера

60 Матрица Ансоффa Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новые продукты Товарная экспансия Диверсификация

61 Структура модели Shell/DPM Удвоить объем производства или свернуть бизнес Стратегия усиления конкурентных преимуществ Лидер вида бизнеса Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Продолжать бизнес с осторожностью Стратегия риска Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генератора денежной наличности Конкурентоспособность бизнеса 0 Перспективы отрасли бизнеса 1 2

62 Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC) Естественное развитие Избирательное развитие Доказывать жизнеспособность Ведущее Сильное Заметное Прочное Слабое Старость Зрелость Юность Детство

63 Школы стратегического управления

64 Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам - академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.

65 Школы стратегического управления Предписывающие школы Описательные школы Структурная школа Школа модели Школа планирования Школа позиционирования Школа Предпринимательства Когнитивная школа Обучающая школа Культурная школа Школа политики Школа окружающей среды

66 Предписывающие школы. Школа модели Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа, после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам «выстраивает» стратегию. Конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике. Стратегия как Большая модель

67 Предписывающие школы. Школа планирования Формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Стратегия как план

68 Предписывающие школы. Школа позиционирования Основа создания стратегии - детальный анализ, особенно конкурентный и отраслевой. Разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, но уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Стратегия как позиция

69 Описательные школы. Школа предпринимательства Здесь формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных организаций. Стратегия как видение

70 Описательные школы. Когнитивная школа Термин Когнитивная Школа используется, не потому, что таковая реально существует, а потому, что «ее важность может привести к созданию такой школы». Стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, следовательно необходимо понять, «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию». Важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии. Стратегия как процесс мышления

71 Описательные школы. Обучающая школа В отличие от предписывающих школ, которые предлагающих «статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии» Обучающая Школа выдвигает другое решение: учиться со временем. Формирование стратегии - последовательный процесс. Стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями. Стратегия как обучение

72 Описательные школы. Школа политики Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Стратегия как Политика и Власть

73 Описательные школы. Культурная школа Общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит к конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Стратегия как Культура и Идеология

74 Описательные школы. Школа окружающей среды Внешние обстоятельства диктуют стратегию. «Организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить. Стратегия как Неизбежность

75 Структурная Школа Этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Природа и форма организации, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Таким образом, разные процессы формирования стратегии, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Концентрация на определенных периодах в истории организаций, стадии жизненного цикла, типе и форме организации, необходима чтобы понять, если ли видимая логика или система. Стратегия определяется временем и обстоятельствами. Стратегия определяется Временем, Местом и Контекстом

76 Спасибо за внимание!