Кафедра управления в здравоохранении ИПО Тема: Разработка и принятие управленческих решений лекция для курсантов ИПО цикла профессиональной подготовки. - презентация

1 Кафедра управления в здравоохранении ИПО Тема: Разработка и принятие управленческих решений лекция для курсантов ИПО цикла профессиональной подготовки «Общественное здоровье и здравоохранение» К.м.н., доцент, Сенченко Алексей Юрьевич Красноярск, 2015

2 Цель лекции Формирование представлений об эффективном управленческом решении, как о основном виде деятельности руководителя.

3 План лекции 1.Актуальность. 2. Понятие управленческого решения. 3. Типы управленческих решений. 4. Фазы управленческого цикла. 5. Этапы принятия эффективного управленческого решения. 6. Характеристики эффективного решения. 7.Выводы.

4 1. Анализ поставленных целей и условий их достижения. Результат: постановка задач для себя. 2. Планирование последовательности выполнения задач с учетом состояния ресурсов. Результат: план действий подчиненных / исполнителей. 3. Организация работы исполнителей, включая распределение и постановку задач, формирование мотивации. Результат: понятые и принятые исполнителями задачи. 4. Контроль выполнение плана / задач. Результат: оценка хода выполнения промежуточных результатов и оперативное воздействие по изменению плана задач, ресурсов. 5. Оценка результатов выполнения. Результат: обратная связь исполнителям (кнут и пряник), анализ собственных ошибок.

5 Основной продукт деятельности руководителя Выбор альтернативы Выбор цели действия и способов ее выполнения Акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения формула действий, вариант воздействия. Результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента Процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем Выбор действий из совокупности альтернативных действий основанных на оценке издержек.

6 1. Ситуация коррекции деятельности. Необходимо вернуть деятельность в прежнее «русло». Ситуация рутинного затруднения или кризиса деятельности. 2. Ситуация прогнозирования возможных отклонений от заданного «русла». Необходимо принять решение, обеспечивающие отсутствие отклонения. 3. Возможная ситуация для развития деятельности.

7

8 Программируемые Непрограммируемые Проблема Часто повторяющаяся рутинная. Определенность причинно-следственных связей Новая деструктированная, значительная неопределенность причинно- следственных связей Процедура Зависимость от политики правил и стандартных процедур Необходимость творчества, терпимости к определенности, интуиции

9 1. Интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения, что он правильный. Опора только на интуицию может привести к кризису управления в ситуации встречи с непреходящей случайностью. 2.Решения, основанные на суждениях – выбор, обусловленный знанием и накопленным опытом. Опыт «подталкивает» мысль в сторону привычных решений, избегая тем самым новых перспектив и альтернатив. 3. Рациональное решения – обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Не зависят от прошлого опыта.

10 Своевременность Адекватность изменениям внешней среды Адекватность возможностям организации Подготовленность Мера достижения целей организации Экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.

11 Реализуемым Гибким Контролируемым в исполнении Реальным Содержать механизмы реализации Устойчивым к возможным ошибкам в определении исходных данных В реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учётом возможных скоростей развития нештатных ситуаций.

12 Структурированный способ принятия управленческого решения

13 Цикл Деминга 1. План (разработка плана совершенствования). Определение проблемы. 2. Тестирование (реализация плана в небольшом масштабе). 3. Проверка (анализ результатов действий по совершенствованию). 4. Действие (применение опробованных усовершенствованных решений в полном объеме).

14 Ловушка «привязки» решения Стремление сохранить «статус-кво» Прошлые вложения Ловушка оценок и предсказаний Ловушка подтверждающих доказательств Ловушка формулировок

15 Личностные оценки руководителя Среда принятия решений (ситуация определённости / неопределённости, риск) Время Информационные ограничения Поведенческие ограничения Негативные последствия Взаимозависимость решений

16 1. Содержат субъективное ранжирование Важности Качества Блага Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

17 1.Определённость – точно известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. 2. Риск – результаты ранения не влияют определёнными, но вероятность каждого результаты известна. Наиболне желательный способ определения вероятности – объективности. Во многих случаях объективной информации нет, и руководство использует субъективную оценку (на основе личного опыта) 3.Неопределённость – невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация характерна для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся условиях.

18 Факторы, затрудняющие межличностные коммуникации Впечатления, которые производит тот, кто предлагает решение на слушающего Позиция в организации (как того, кто предлагает решение, так и того, кто воспринимает информацию) Стереотип воспитания человека и его роли в организации Неполное и неточное восприятие информации ( предложение, что все другие члены коммуникации имеют такие же характеристики, как я; использование одного или немногих показателей для обобщения информации; непроизвольное изменение неподходящей информации для приведения её в соответствие с уже разработанными концептуальными рамками

19 Для минимизации негативных последствий от реализации решения необходим системный подход к принятию решения, учитывающий взаимозависимость организационных перемен. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, знание которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.

20 Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.

21 Решение следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются точными и релевантными. Ход времени обусловливает изменением ситуации.

22 Информация – это данные, «просеянные» для конкретной ситуации. Часто информация, необходимая для принятия эффективного решении, недоступна или дорого стоит. Руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, на ней основанное.

23 Способствующие принятию решений Добровольность принятия решений Тяготение к успеху Склонность к новизне Коллективное решение Относительное небольшое количество лиц, занятых в реализации решения Прецеденты успешного решения в условиях неопределённости Сдерживающие принятие решений Принуждение к риску Боязнь неудачи Консерватизм Единолично принимаемое решение Значительное число лиц, принимающих участие а реализации решения Отсутствие опыта разработки и реализации решений в условиях неопределённости

24 Типы сотрудников: Профессионалы Организационисты Нейтралы

25 «Профессионалы» Что ценят: Интересные задачи Независимость действий рост профессионального уровня Признание личных достижений. Особенности поведения: Стремятся решить задачи высокого уровня Избегают рутинной работы Ценят компетентность, возмущаются ее отсутствием у других Ожидают признания своих профессиональных достижений.

26 «Организационисты» Что ценят: Свой статус в организации Статус и успехи организации Внимание руководства Субординацию, четкость распределения обязанностей. Особенности поведения: Стремятся привлечь внимание руководства к своему участку работы Поддерживают субординацию, нормы, задаваемые организацией Болезненно воспринимают инициативы, не согласованные с руководством

27 «Нейтралы» Что ценят: Досуг, нерабочее время Стабильность в работе Возможность поддерживать личные интересы. Особенности поведения: Запрашивают максимально четкие указания Могут быть высоко продуктивны в точно заданных рамках Плохо переносят неопределенность.

28 Цели этапа: Осознание существования проблемы Формирование проблемы Диагностики деловой ситуации Формулировка целей Определение критериев успешного решений

29 Проблема Проблема это разница между текущей и желаемой ситуацией. «Что необходимо предпринять для изменения текущей ситуации?»

30 Причинно-следственный анализ (диаграмма Исикавы)

31

32 Цели этапа: Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернатив Выбор наилучшего решения Формирование задач подчиненным

33 A.Единолично B.Единолично, с привлечением подчиненных как источника информации C.Единолично, но с консультацией с избранными из подчиненных D.Коллективно, с правом решающего голоса руководителя E.Коллективно

34 1. Сначала Вы поочередно рассматриваете все имеющиеся варианты, обдумывая в течении трех-пяти минут положительные стороны каждого из них 2. На втором этапе все повторяется, только теперь Вы уделяете столько же времени отрицательным сторонам каждого варианта. 3. Наконец Вы концентрируете внимание на тех аспектах каждого варианта, которые показались Вам интересными.

35 Этап 3 Реализация решения Цели этапа: Планирование и организация выполнения принятого решения, план мероприятий и учет интересов для принятия решения данного решения исполнителем. Контроль выполнения решения, создание коррекционного механизма, в основе которого лежит обнаружение ошибок в действиях по выполнению решения и мер, устраняющих ошибки.

36 Карта ключевых событий Дата Ключевые события Кому поручить? С кем посоветоваться? Событие А Событие Б Событие В

37 Ресурсы Информационные Временные Финансовые Материальные Человеческие Властные (полномочия)

38 Согласования Работники, которым поставлена задача, обязательно согласовать с руководителям ресурсы: Денежный фонд на решение поставленной задачи; Лиц, с которыми необходимо вступить в контакт, для решения поставленной задачи; Право подписей необходимой документации (полномочия)

39 Виды контроля: Наблюдение и личное участие Текущая статистика Регулярные отчеты и доклады Опросы и обсуждения Собственная база данных Отчетность в экстренных случаях

40 Этап 4 Оценка. Обратная связь. Правила обратной связи Вовлекайте сотрудника в обсуждение его поступков. Дайте конкретную «обратную связь» Концентрируйтесь на поведении, на его действиях к делу, а не отношении к делу. Предполагайте, что сотрудник не осознаёт существование проблемы. Давайте сотруднику четкое понимание того, что должно быть сделано. Проверяйте выполнение сотрудником оговоренных действий. Хвалите сотрудника за исправление ошибок.

41 Обратная связь Анализ сложившейся ситуации после реализации решения. Соответствие полученных результатов целям и критериям их успешности. ДАЗакрепление достигнутого НЕТРешение о корректирующ их действий

42 Причины пересмотра целей или планов Причины продолжения действий без изменений Виды корректирующих действий Изменившиеся обстоятельства Отставание не велико Привлечение доп. ресурсов Ошибка в планировании Изменение целей не возможно Выполнение работ заново Не ясны истинные причины отставания Изменение последовательности работ Изменение процедуры методов, обучение персонала

43 Итоговый тест

44 1. Принято выделять …. этапов принятия управленческого решения А. 1 Б. 2 В. 3 Г. 4 Д. 5

45 2. Выбор, сделанный на основе ощущения, что он правильный, характеризует: А. Интуитивные решения Б. Решения, основанные на суждениях В. Рациональные решения Г. Независимые решения

46 3. Способствует принятию управленческого решения: А. Боязнь неудачи Б. Консерватизм В. Единолично принимаемое решение Г. Добровольность принятия решений

47 4. Стремятся решить задачи высокого уровня сотрудники А. Профессионалы Б. Нейтралы. В. Организационисты Г. Коллективисты

48 5. При проведении обратной связи с подчиненными необходимо: А. Концентрироваться на его отношении к делу. Б. Быть уверенным в том, что сотрудник осознаёт существование проблемы. В. Давать сотруднику четкое понимание того, что должно быть сделано. Г. Не проверять выполнение сотрудником оговоренных действий. Д. Ругать сотрудника за исправление ошибок.

49 Литература Основная: 1.Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник / Э. М. Коротков. - Москва : Юрайт, с. 2.Тебекин, А. В. Менеджмент организаций: учебник.- Электронное издание / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - Москва : КНОРУС, Дополнительная: 1.Камынина, Н. Н. Менеджмент и лидерство : Учебник / Н. Н. Камынина, И. В. Островская, А. В. Пьяных. - Москва : ГЭОТАР-Медиа, с. + CD. 2. Основы менеджмента: электронный учебный курс [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Л. В. Плахова, Т. М. Анурина, С. А. Легостаева [и др.]. - Москва : КНОРУС, (CD-ROM). - (Электронный учебник). Электронные ресурсы: