ЛИДЕРСТВО, ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ В АПТЕЧНОМ БИЗНЕСЕ. - презентация

1 ЛИДЕРСТВО, ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ В АПТЕЧНОМ БИЗНЕСЕ

2 О чем речь? Руководитель, лидер или менеджер? Что лучше для бизнеса? Вовлеченность, мотивация – зачем они нужны руководителю и компании? Удивительные факты о мотивации: почему деньги не работают? Люди: препятствия или возможности?

3 Какой вы руководитель?

4 Руководитель: менеджер? Чем занимается: Алгоритмы Процессы Цифры Документы Результат работы: Все работает как часы Сроки соблюдены Препараты подсчитаны Договоры подписаны Задачи решены Ответственность за результат? От чего зависит результат? Как управляет персоналом? Раздает задачи и цели Контролирует Поощряет или наказывает по алгоритму

5 Руководитель: лидер? Чем занимается: Видение Стратегия Люди (влияние) Развитие (людей и компании) Результат работы: Каждый - на своем месте Каждый понимает, что ему делать Все понимают, куда двигаются Как работа каждого сказывается на успешности бизнеса Постоянно развивающаяся организация и команда Как управляет персоналом? Подбирает правильных Задает вектор движения и цели Отслеживает прогресс Поддерживает/мотивирует Ответственность за результат? От чего зависит результат?

6 Вовлеченность и мотивация Что это такое? Зачем руководителю это знать?

7 Люди: препятствия Вовлечённость - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять свою работу как можно лучше. Согласно всемирным исследованиям, компании Gallup только 13% сотрудников (по всему миру) активно вовлечены в свою работу. Россия и страны СНГ в этом списке – на 4-м месте.

8 Люди: препятствия Три типа сотрудников Три типа сотрудников Вовлеченные Сотрудники работают с энтузиазмом и чувствуют тесную связь с компанией, в которой работают. Они являются источником новых идей и двигают компанию вперед. Не вовлеченные Сотрудники «отделяют» себя от своей работы. Они проводят рабочий день как во сне. Они вкладывают в работу свое время, но не свою энергию и мозг. Активные саботажники Эти сотрудники не просто несчастливы на работе. Они очень заняты тем, что активно демонстрируют это. Ежедневно эти прекрасные люди разрушают то, чего достигли «вовлеченные».

9 Страна/ регион Вовлеченные Не вовлеченные Активные саботажники США и Канада 29%54%18% Австралия и Новая Зеландия 24%60%16% Латинская Америка 21%60%19% Россия и страны СНГ18%62%21% Западная Европа 14%66%20% Юго-Восточная Азия 12%73%14% Центральная и Восточная Европа 11%63%26% Ближний Восток и Северная Африка 10%55%35% Южная Азия 10%61%29% Центральная Африка 10%57%33% Восточная Азия 6%68%26%

10 Страна Вовлеченные Не вовлеченные Активные саботажники Казахстан 23%50%28% Молдова 22%62%16% Россия 19%63%19% Украина 10%67%23% Беларусь 9%58%33% Азербайджан 5%63%32%

11 Люди: препятствия или возможности? Как с ними работать? Вовлеченные Не вовлеченные/ равнодушные Активные саботажники Понять + и -- Понять, насколько они опасны Найти применение их энтузиазму Найти для них правильную мотивацию Стоит ли на них тратить время? Найти применение их + Избавиться или искать подходы и применение

12 Удивительная правда о мотивации Если вы поощряете, получите ли вы больше «правильного» поведения/ действий? Если вы наказываете, получите ли вы меньше «нежелательного» поведения/ действий?

13 Удивительная правда о мотивации Результаты двух экспериментов MIT - Массачуссетский Институт Технологий Исследователи: психологи, социологи и экономисты

14 Удивительная правда о мотивации Результаты двух экспериментов Суть эксперимента: Студенты университета получили задания Индивидуальные и групповые На интеллект, сообразительность, физическую подготовку

15 Удивительная правда о мотивации Результаты двух экспериментов Суть эксперимента: Студентам было предложено вознаграждение для более успешного прохождения испытаний

16 Удивительная правда о мотивации Работает алгоритм «если…- то». Прямые, простые, алгоритмичные задачи: делай раз, делай два, делай три…

17 Удивительная правда о мотивации Как только решение задачи требует хотя бы минимального применения интеллектуальных способностей – материальное поощрение не работает. Чем больше поощрение – тем хуже результат.

18 Выводы: Мотиватор ограниченного действия: 1)Работает 1 раз 2)Работает, если поощряет выполнение алгоритмичных, простых задач Парадокс: 1)Если вы платите недостаточно (меньше рынка), никакие бонусы не работают 2)Платите людям достаточно (хотя бы среднюю заплату на рынке, чтобы они думали не о деньгах, а о работе)

19 Руководитель: лидер? Чем занимается: Видение Стратегия Люди (влияние) Люди (влияние) Развитие (людей и компании) Развитие (людей и компании) Результат работы: Каждый - на своем месте Каждый - на своем месте Каждый понимает, что ему делать Каждый понимает, что ему делать Все понимают, куда двигаются Все понимают, куда двигаются Как работа каждого сказывается на успешности бизнеса Как работа каждого сказывается на успешности бизнеса Постоянно развивающаяся организация и команда Постоянно развивающаяся организация и команда Как управляет персоналом? Подбирает правильных Подбирает правильных Задает вектор движения и цели Задает вектор движения и цели Отслеживает прогресс Отслеживает прогресс Поддерживает/мотивирует Поддерживает/мотивирует

20 Фокус – на управлении людьми Индивидуальная мотивация Совместное решение задач компании Понять своих сотрудников: + и - Типологии: например, DISC, Майерса - Бриггса Способы мотивации зависят от типа личности Разработка стратегии, планов на год; Анализ плюсов и минусов в работе компании, команды и т.д. Работа в индивидуальном формате: как можно улучшить

21 Люди: возможности Люди: источник идей и возможностей для бизнеса Если это: Правильные для вашего бизнеса люди (знания, опыт, навыки, убеждения) Они понимают, что делают и для чего они это делают Они понимают, как их работа влияет на успехи и неудачи компании

22 Люди: возможности Люди: источник идей и возможностей для вас как руководителя Если вы: Знаете их сильные и слабые стороны и Знаете, как найти им применение Различаете, кто есть кто (активные сторонники, равнодушные, саботажники) и умеете с ними работать Умеете слушать и использовать эту информацию Если Вы умеете давать обратную связь

23 Обратная связь как инструмент руководителя Вам нужно дать ОС на конкретно выполненную работу: Сказать о том, что сотрудник сделал хорошо (ОБЯЗАТЕЛЬНО НАЙТИ ++) И только потом сказать что нужно изменить или сделать по- другому (именно в этой формулировке и конкретно указав на фактические «места») Результат: Повышается продуктивность и сотрудника, и функции, которую он выполняет Повышается Ваш авторитет в глазах сотрудника Из отношений уходит негатив

24 Информация: МАРИНА КУЛИНИЧМАРИНА КУЛИНИЧ фасилитатор, коуч, тренер Профессиональная специализация: фасилитация стратегических и креативных сессий авторские программы обучения технологиям управления проектами (например, коммуникации и управление в разработке, каскадировании и мониторинге проектов) программы обучения технологиям управления креативностью и инновационными решениями в компании программы обучения инструментам фасилитации и эффективной коммуникации программы обучения менеджеров и руководителей: эффективная организация времени, делегирование и мотивация, принципы влияния и эффективной коммуникации и т.д. В числе клиентов:

25 Контакты: +7 (905) skype: mkulinich