Д-р Роланд Бергман AssetEconomics, Inc. 419 Lafayette Street New York, NY 10003 roland.burgman@asseteconomics.com РОСНАНО Московская. - презентация

1 Д-р Роланд Бергман AssetEconomics, Inc. 419 Lafayette Street New York, NY РОСНАНО Московская школа управления СКОЛКОВО 7 июня 2011 года Москва

2 1. Цель стратегии 2. Конкурентное преимущество и оборонительные стратегии 3. Портер и конкурентное преимущество

3 Бизнес-стратегия всегда должна предусматривать создание конкурентного преимущества Стратегия ориентирована на создание конкурентного преимущества, поэтому ее следует отличать от планирования Стратегия и тактика не одно и то же! Слайд 3 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

4 1. Цель стратегии 2. Конкурентное преимущество и оборонительные стратегии 3. Портер и конкурентное преимущество

5 Слайд 5 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

6 Слайд 6 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

7 Однажды известного американского инвестора Уоррена Баффета попросили назвать критерий, на который он прежде всего обращает внимание, оценивая ту или иную компанию. Он, не задумываясь, ответил: «Устойчивое конкурентное преимущество». Также как и Баффет, инвесторы стараются найти, а затем, если повезет, выгодно приобрести компании с жизнеспособной оборонительной стратегией, которая со временем все только больше укрепляться (акционеры таких компаний могут в течение десятков лет получать стабильный доход). Слайд 7 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

8 Низкозатратное производство Dell Computer Высокие издержки переключения Biomet, Stryker Сетевые эффекты eBay Нематериальные активы Microsoft, Qualcomm, Merck, Johnson & Johnson, Coca-Cola, Gillette Мощные конкурентные преимущества (например, контроль рынка операционных систем для ПК со стороны Microsoft или бренд компании Coca-Cola) окружают бизнес «оборонительным рвом», который позволяет удерживать соперников на расстоянии, пожинать плоды интенсивного роста и извлекать немалую прибыль Крупные фармацевтические компании десятки лет представляли собой наглядный пример этого явления (к сожалению, для них эти времена завершились) Слайд 8 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

9 1. Цель стратегии 2. Конкурентное преимущество и оборонительные стратегии 3. Портер и конкурентное преимущество

10 Слайд 10 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

11 Отраслевые конкуренты Соперничество между компаниями Потенциальные конкуренты Покупатели Заменители Поставщики Угроза новых конкурентов Способность покупателей диктовать свои условия Угроза взаимозаменяемых товаров или услуг Способность поставщиков диктовать свои условия Слайд 11 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

12 Отраслевые конкуренты Соперничество между компаниями Потенциальные конкуренты Покупатели Заменители Поставщики Угроза новых конкурентов Способность покупателей диктовать свои условия Угроза взаимозаменяемых товаров или услуг Способность поставщиков диктовать свои условия Слайд 12 Основные показатели конкуренции Рост отрасли производства Фиксированные (или связанные с определенным этапом) издержки/добавленная стоимость Периодические излишки производственных мощностей Различия между продуктами Лояльность к бренду Издержки переключения Концентрация и баланс Информационная сложность Различия между конкурентами Доли в акционерном капитале Барьеры выхода Экономические показатели, связанные с масштабом производства Различия между фирменными продуктами Лояльность к бренду Требования к капиталу Доступ к распределению продукции Лидерство в издержках o Кривая роста производительности компании o Доступ к необходимым исходным ресурсам o Низкозатратное проектирование продукции Политика правительства Ожидаемое противодействие Основные факторы угрозы замещения Соотношение цена/производительность по продуктам или услугам-заменителям Издержки переключения Предрасположенность покупателя к приобретению товаров-заменителей Ожидаемое противодействие Определяющие факторы влияния поставщиков Дифференциация исходных ресурсов Издержки переключения поставщиков и торговых фирм в данной отрасли Наличие заменителей исходных ресурсов Концентрация поставщиков Значимость объема для поставщиков Стоимость относительно общей суммы закупок в отрасли Влияние исходных ресурсов на стоимость или дифференциацию Угроза прямой интеграции по отношению к угрозе обратной интеграции со стороны фирм в отрасли Определяющие факторы влияния покупателей Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм Объем закупок покупателей Издержки переключения покупателей по отношению к издержкам переключения фирмы Информированность покупателей Способность к обратной интеграции Продукты-заменители Способность преодолевать трудности Чувствительность к цене Цена/общие закупки Различия между продуктами Индивидуальность бренда Факторы, влияющие на качество/производительность Прибыль покупателя Факторы стимулирования руководящих работников

13 Слайд 13 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены. Угроза новых конкурентов Способность поставщиков диктовать свои условия Способность покупателей диктовать свои условия Соперничество между существующими фирмами Угроза взаимозаменяемых товаров или услуг В настоящее время В будущем

14 «Производственная эффективность подразумевает выполнение аналогичных с конкурентами задач на более высоком уровне, тогда как стратегическая эффективность предполагает, что вы занимаетесь разными видами деятельности либо выполняете аналогичные операции разными способами». Чтобы выделить компании, обладающие устойчивыми конкурентными преимуществами, важно понимать это различие, так как «лишь немногие компании на протяжении длительного периода способны участвовать в конкурентной борьбе, опираясь на производственную эффективность». «Когда различные виды деятельности будут дополнять друг друга, конкуренты не смогут получить большую прибыль, если только они не подстроятся под систему в целом. В таких ситуациях конкуренция осуществляется по принципу победитель получает все». Michael Porter What is Strategy?, Harvard Business Review том 74, (ноябрь-декабрь), с Слайд 14 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

15 Согласно Портеру, устойчивое конкурентное преимущество обеспечивается на основе следующих факторов: уникальной конкурентной позиции четких действий в отношении конкурентов стратегии компании высокого уровня сочетаемости видов деятельности (устойчивость обеспечивается системой деятельности в целом, а не отдельными ее частями) высокого уровня производственной эффективности Слайд 15 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

16 Целевой диапазон Преимущество Низкая стоимость Уникальность продукта Широкий (в рамках отрасли в целом) Стратегия лидерства в затратах Стратегия дифференциации Узкий (в рамках рыночного сегмента) Ключевая стратегия (низкая стоимость) Ключевая стратегия (дифференциация) Слайд 16 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.

17 Какие выгоды могут обеспечить портфельные компании РОСНАНО своим клиентам? В чем будет заключаться их конкурентное преимущество? Насколько устойчивым будет это конкурентное преимущество? Слайд 17 © AssetEconomics, Inc год. Все права защищены. Патенты заявлены.